Реферат: Имени ярослава мудрого

Федеральное агентство по образованию

Государственно-образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

НОВГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ ЯРОСЛАВА МУДРОГО


СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ


Учебно-методическое пособие


ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД

2005 г.

Печатается по решению

РИС НовГУ


Рецензент

Кандидат экономических наук, доцент П.В.Сергеев


Сравнительный менеджмент: Учебно-методическое пособие. / Сост.: Васильев С.В.; НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2004. – __ с.


В учебно-методическом пособии изложены основные сведения по курсу «Сравнительный менеджмент» для студентов, обучающихся по специальностям 060500, 060400, 060800, 061100, 061400, 311000.

Учебно-методическое пособие предназначено для студентов дневной, вечерней и заочной форм обучения.


ББК


© Новгородский государственный университет, 2004

© Васильев С.В., составление, 2004


Оглавление
Оглавление 4

Введение 6

1. Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента 8

Японская и американская модели менеджмента 9

Стратегическое управление в фирмах США. 14

Стратегическое управление в фирмах Японии. 15

Новое в управлении фирмами Финляндии. 19

Особенности управления развитием производства в фирмах США и Японии. 20

Специфические особенности управления персоналом в фирмах США и Японии. 23

Основные тенденции развития американского менеджмента 28

Малые предприятия на Западе. 32

Мелкий бизнес в США 35

Мелкий бизнес в Великобритании 37

Государственная поддержка мелких предприятий 37

Принятие решений 38

Стили принятия решения 38

Культурные особенности Японии в процессе принятия решений 40

Лекция 3. Российский менеджмент и национальная культура (национальная культурная идентификация). 46

Российский менталитет 60

Лекция 4. Кросскультурный менеджмент 69

Концепция культуры. 69

Слои культуры. 69

Культура как нормальное распределение - стереотипы. 70

Подход Клукона-Стродбека (Kluckhohn-Strodtbeck) 71

1. Отношение к окружению 71

2. Отношение ко времени 72

3. Природа человека 72

4. Ориентация деятельности 73

5. Направленность ответственности 73

6. Концепция пространства 74

Четыре параметра культуры Герта Хофстеде 75

1. Соотно­шение индивидуализма и коллективизма 75

2. Дистанция влас­ти 76

3. Избежание неопределенности 77

4. Соотношение мужественности и женственности 78

Подход Хампден - Турнера – Тромпенаарса 80

1. Отношения с людьми 80

2. Отношение ко времени 88

3. Отношение к окружению 89

Типы корпоративной культуры 89

Модель Лефевра 93

Выводы и заключения 95

Литература. 97



Национальные “модели” менеджмента: американская, японская, европейская, российская и др. Особенности и различия национальных бизнес-культур и стилей поведения менеджеров. Методы подготовки к работе в новой культурной среде.


В г. Эйлате (Израиль) прошла очередная международная конференция Российской ассоциации бизнес-образования (РАБО) на тему «Деловые культуры и сравнительный менеджмент».

В докладах участников конференции было отмечено, что уже сейчас около 40% товаров и услуг в мире производятся смешанными компаниями. Вместе с тем, наряду с интеграционными экономическими и социально-политическими процессами параллельно не менее интенсивно развиваются процессы социокультурной дифференциации, размежевания и даже противостояния отдельных социальных групп и общностей. Именно этими аспектами в последнее десятилетие занимается научно-прикладная дисциплина, известная как кросс-культурный, сравнительный менеджмент.

Для России понимание международных проблем менеджмента особенно важно. Это связано не столько с отсутствием у большинства российских менеджеров опыта работы с представителями других культур, сколько с прямым переносом в российское деловое образование западной (преимущественно американской) модели, не учитывающей особенностей нашего менталитета.

В. Бородачев,профессор, Президент НОУ «Институт Развития Бизнеса», г. Н. Новгород


..В международном плане происходит конвергенция в области менеджмента. Однако освоение знаний и моделей из других стран имеет определенные границы. Лимитирующим фактором являются социально-экономические и культурно-исторические условия каждой страны. Поэтому опыт других стран необходимо творчески адаптировать к отечественным условиям.

В этой связи все большее значение придается сравнительному менеджменту. Он заключается в изучении и анализе опыта различных стран, включая исследование причин, определяющих различия в уровне производительности и результатах деятельности предприятий.

Микулаш Седлак, профессор Экономического университета Братиславы

Поскольку менеджмент связан с интеграцией людей в их общем предприятии, он глубоко укоренен в культуре. То, что менеджеры делают в Западной Германии, в Британии, в США, в Японии или в Бразилии, является, по сути дела, одинаковым. То, как они это делают, может быть совершенно различным. Один из главных выводов, стоящих перед менеджерами развивающихся стран, состоит как раз в том, чтобы отыскать и распознать те элементы их собственной традиции, истории и культуры, которые можно использовать как строительные блоки модернизированной системы управления;

Peter Drucker Management and the World’s work Harvard Business Review, 1988, N.5 p.75
Введение
Проблемы сравнительного менеджмента достаточно отчетливо можно подразделить на несколько групп.

1. Проблемы неэффективности управления были достаточно острыми еще в советское время. Жесткое, централизованное управление выработало достаточно определенный тип "советского руководителя", главным достоинством которого была способность быстро и точно выполнять приказы,. зачастую не считаясь с затратами, а предметом гордости – доложить о выполнении раньше своего коллеги. Добавление к этим свойствам требования личной преданности начальнику более высокого ранга образуют набор свойств, не гарантирующий высокой эффективности управляемого таким образом предприятия. Мы и наблюдали ту самую экономическую неэффективность, которую не без оснований ставили в вину централизованной, "советской" системе управления.

Переход такого типа руководителей в условия псевдо-рыночной неопределенности и относительная свобода рук в большинстве случаев привели к катастрофическим для предприятий результатам.

Сравнение уровней производительности труда в промышленности России, США и Германии в 1992 г. показали, что средний уровень производительности труда в промышленности России по сравнению с США составил 22-24% и по сравнению с Германией –31-33%.[Кудров, Правдина, 1998].

Естественным решением в сложившейся ситуации стало изучение методов управления, применяемых в высокоэффективных производствах и экономиках США, Западной Европы и Японии. Курсы менеджмента прочно вошли в российские учебные программы, а должности менеджеров появились почти повсеместно. Западные консультанты также приложили немало усилий для просвещения России в этой области. Усилия эти, однако, не дали немедленных результатов. Напротив, общий уровень производительности и качества в промышленности России упал настолько, что термины «кризисный» и «катастрофический» стали почти привычными в его описании.

Этому можно назвать немало причин. Здесь и нестабильность национальной экономики, и непредсказуемая смена правил игры на федеральном уровне, и политическая нестабильность, и неразвитость инфраструктуры, и неопределенность правового поля.

Одной из главных причин является невозможность прямого перенесения зарубежных методов и приемов управления на российскую почву. Менеджмент приживается на чужой почве труднее, чем технологии. (Не потому ли, в частности, многие зарубежные программы культурно-управленческих обменов специально оговаривают, что принимающие российских практикантов западные фирмы проводят подготовку в области менеджмента, но не знакомят с конкретными технологиями и продуктами.)

Мы должны понять наши российские культурные, психологические, исторические особенности и, на основе этого понимания и знания зарубежного опыта выработать модель эффективного российского менеджмента.

Итак, изучение типичных национальных моделей управления, соотнесенных с национальными особенностями соответствующих стран – это первая задача нашего курса.

Вторая задача – это попытка описать и осмыслить русский национальный менталитет – ту самую почву, на которую мы предполагаем пересаживать иностранные методы. Здесь мы рассмотрим и аналогичный западный опыт. Японцы воспроизводили у себя американские технологии, американцы и европейцы - японскую систему управления качеством продукции.

Третья задача – как результат решения первых двух – попытка сформулировать российскую модель эффективного управления, или хотя бы представить себе основные предпосылки ее создания.

Второй раздел нашего курса посвящен другой актуальной задаче. Это взаимодействие представителей разных культур в процессе совместной деятельности в бизнесе. Все более тесными и постоянными становятся связи наших предприятий с зарубежными контрагентами – поставщиками, посредниками, покупателями. Мы принимаем зарубежных представителей, мы представляем наши предприятия за рубежом. Успех бизнеса – это в первую очередь успех личных связей. Знание культурных обычаев контрагента позволит избежать многих ошибок.
^ 1. Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента
К концу ХХ в. наиболее изученными оказались два во многом полярных стиля менеджмента - японский и американский. Различия между ними состоят, в частности, в следующем.

Структура собственности. В корпорациях США физическим лицам принадлежит основная часть, а в Японии - лишь 10% акций (в качестве собственников выступают прежде всего юридические лица). Более 80% активов промышленных фирм образовано за счет кредитов. Малый бизнес в Японии весьма развит (как и в США), но в значительной степени связан с крупными корпорациями.

Долгосрочные цели. В США из-за постоянного обновления состава акционеров компании вынуждены заботиться прежде всего о норме прибыли на вложенный капитал, доходности акций. Планы при этом составляются на 1-3 года. В Японии фирмы планируют свое развитие на 5-10 лет и связывают его прежде всего не с нормой, а с общей суммой дохода и прибыли, завоеванием места на рынке, общими масштабами производства, сохранением рабочих мест, финансовыми перспективами.

Роль государства. В США она традиционно невелика и ограничивается установлением налоговых и иных льгот, военными заказами, финансированием фундаментальной науки и образования, немногочисленными целевыми программами, тогда как в Японии министерство торговли и промышленности по согласованию с ведущими корпорациями разрабатывает средне- и долгосрочную научно-техническую, структурную политику, координирует выполнение технологических программ, связанных с прорывом на внешние рынки.

Механизм принятия решений. В США он отличается многоступенчатостью и авторитарностью (в рамках своей компетенции). В Японии число управленческих этажей значительно меньше и решения принимаются коллективно с учетом мнения всех, кого они касаются.

Тип организационной культуры. В США она ориентирована на конкуренцию работников, четкие должностные инструкции, жесткую классификацию должностей, индивидуальные контракты с сотрудниками и большие различия в социальном статусе в зависимости от должности. Это сдерживает взаимопомощь сотрудников, делает немыслимой критику руководства, но развивает стремление к успеху. В Японии преобладает ориентация на командную работу, сотрудничество, здесь отсутствует строгое распределение прав и обязанностей. Разрыв в оплате сравнительно невелик, ее изменение связано, в основном, с успехами коллектива и стажем работы. Должность не дает и каких-то привилегий, особого статуса.

Роль работников в управлении производством. По данным социологов, в Японии 65%, а в США лишь 12% рабочих привлекаются к анализу и решению управленческих проблем. Особо поощряется участие рабочих в управлении качеством продукции, рационализации, совместное с мастером установление норм выработки. В результате, как свидетельствуют опросы, одинаковую направленность личных и фирменных интересов отмечают 93% работников японских фирм, в США - 9% . По мнению экспертов первенство фирм Японии по эффективности труда на 40% связано с кадровым менеджментом, на 35% - с надежностью снабжения ( система “точно вовремя”), на 20% с управлением качеством продукции и лишь на 10% - с превосходством в технике и технологии.

Стиль менеджмента в ФРГ также имеет явную социальную и организационно-техническую ориентацию, имея в виду перспективную, а не краткосрочную максимизацию прибыли, и при этом учитываются экологические критерии, национальные и региональные (земельные), а не только узкофирменные интересы. До 70% фирм ФРГ, включая малые и средние, сами ведут или заказывают НИОКР. Особое внимание в стратегическом управлении обращается на инвестиции в гибкую технологическую оснастку, автоматизацию контроля качества, реконструкцию складского хозяйства, информационных сетей, подъездных путей, а также на установление надежных хозяйственных связей, техническую помощь поставщикам из малого бизнеса, улучшение социально-психологического климата в коллективе на основе льготной продажи акций работникам, их участия в прибылях, обсуждении и принятии ряда решений.


^ Японская и американская модели менеджмента
В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции и еще больше - новых идей и инновационных изделий. В Японии 9/10 трудоспособного населения также занято в малом бизнесе, на его долю приходится 70% всех продаж.

По данным многочисленных публикаций приводим сравнительные правила, составляющие японскую и американскую модели менеджмента


Таблица 1.1.

Японская и американская модели менеджмента



Япония

США

Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия

Индивидуальный характер принятия решения

Коллективная ответственность

Индивидуальная ответственность

Гибкая (индивидуальная для организации) структура управления

Строго формализованная структура управления ;

Неформальная организация контроля

Четко формализованная процедура контроля

Коллективный контроль

Индивидуальный контроль руководства

Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост

Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль

Главные качества руководителя - профессионализм и инициатива

Ориентация управления на группу

Ориентация управления на отдельную личность

Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату

Оценка результатов по индивидуальному результату

Неформальные отношения с подчиненными

Формальные отношения с подчиненными

Продвижение по службе по старшинству и стажу работы

Деловая карьера обусловливается личными результатами

Подготовка руководителей универсального типа

Подготовка узкоспециализированных руководителей

Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу

Оплата труда по индивидуальным достижениям

Долгосрочная занятость руководителя в фирме

Наем на работу на короткий период



Особенности организации управления в американских западноевропейских и японских фирмах

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Большинство западноевропейских компаний реорганизовали управление и использовали американский опыт в создании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Потому в таких компаниях, как, например "General Motors", "Крайслер", "Форд мотор", промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран с переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы.

В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям:

научные исследования,

производство,

сбыт,

финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются "промышленными группами", или просто "группами" независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.

Характерная черта американских компаний – систематическая перестройка организационных структур, как результат усиления процесса поглощений и слияний.

Цель таких реорганизаций:

дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК – это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Японские компании первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Они, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.



Японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК. базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций "ИБМ", "Ксерокс" используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев – японцы. Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления в и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном.

Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.
^ Стратегическое управление в фирмах США.
В 60- годы главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. К 80-м годам стратегическое управление превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии создана структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы – система стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Главный критерий образования СЦХ – эффективность развития по данному направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции к моделированию Используются следующие модели стратегического развития: финансовая, управления сбытом, производственная, распределения капиталовложений. Модели разрабатываются для каждого производственного отделения или СЦХ, а затем объединяются в единую модель корпорации. Модели используются для оценки стратегического развития производственных отделений на 5 – 10 лет вперед.
^ Стратегическое управление в фирмах Японии.
Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Разрабатывается следующая схема целей:

Базовые цели

Объем продаж.

Темп роста (объема продаж или прибыли)

Прибыль:

Доля на рынке.

Структура капитала.

Дивиденды.

Цена акций.

Компенсация работникам (заработная плата).

Уровень качества продукции.

Базовая политика роста.

Базовая политика устойчивости.

Базовая политика извлечения прибыли.

Базовая политика в отношении социальной ответственности.



Цели развития дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных материнской компании филиалов или компаний.

На внутреннем рынке цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по показателям:

объем продаж,

прибыль,

устойчивость,

укрепление престижа торговой марки.

Для зарубежных филиалов, планируются также:

вклад в развитие принимающей страны,

доля на мировом рынке.



Содержание долгосрочного плана

может включать следующие позиции.

Миссия компании в целом.

Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

Анализ сильных и слабых сторон компании.

Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.

Проблемы и возможности компании.

Цели и стратегии компании в целом.

Вертикальная интеграция.

Разработка нового продукта.

Проектирование нового рынка.

Зарубежная деятельность.

Усиление рыночной конкурентоспособности.

План снижения издержек.

Информационная система.

Приобретения.

Исследования и разработки.

План производства.

Капитальные вложения.

План материально-технического снабжения.

План по труду.

Обучение и развитие системы управления.

Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий:

продукт-рынок,

маркетинга,

конкуренции,

инновации,

зарубежного производства,

экспорта,

лицензионного обмена.

Крупная диверсифицированная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от

характера продукции,

объема необходимых инвестиций и

величины расходов на товародвижение.

Основные принципы выбора стратегии в японских компаниях:

Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии – требуют ориентации на экспорт.

Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство.

Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Риски японских капиталовложений за рубежом:

требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении зарплаты местным служащим;

производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;

риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний:

высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

устойчивое финансовое положение материнской компании;

компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. 21% продаж успешно функционирующих японских компаний приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли.


^ Новое в управлении фирмами Финляндии.
Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название "Управление по результатам". Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;

оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы.

Стратегическое планирование: анализ сильных и слабых сторон и внешних условий, прогноз на 10 – 15 лет и цели на 3 – 5 лет, выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей – временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50 – 60% рабочего времени.

Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах так и на высшем уровне управления.
^ Особенности управления развитием производства в фирмах США и Японии.
Различия в управлении производством в фирмах США и Японии относятся как к вопросам расширения производства, так и к вопросам повышения эффективности производства.

Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенности управления персоналом – групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной.

Японские фирмы предпочитают совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская фирма – производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

Наиболее важные особенности в управлении производством в фирмах США:

сокращение общего числа поставщиков; выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;

установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;

партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращения издержек путем минимизации транспортных расходов;

в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели;

обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие "снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;

менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: компьютеры, факсы, сети и др.

в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;

границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;

расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;

создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;

создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.

В американских фирмах разработка изделия осуществляется как правило