Реферат: Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов специальности 1 26 02 02 «Менеджмент» заочной формы обучения

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ


Учреждение образования

«Витебский государственный технологический университет»


УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ


Методические указания по выполнению контрольных работ

для студентов специальности 1 – 26 02 02 «Менеджмент»


заочной формы обучения


Витебск

2012


СОДЕРЖАНИЕ



I.

Порядок выполнения контрольной работы, требования к оформлению




II.

Задания для контрольных работ




III.

Методические указания к выполнению практических заданий




IV.

Примерный перечень вопросов для самостоятельной подготовки




V.

Список рекомендуемой литературы







Приложения


























































^ I. ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ,

ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ


Целью выполнения контрольной работы является усвоение студентами теоретических знаний по отдельным вопросам курса, а также приобретение навыков их практического применения на конкретном предприятии, умения делать выводы и вырабатывать на их основании рекомендации.

Выполнение контрольной работы предполагает изучение студентом рекомендуемой литературы, ознакомление с материалами периодической печати.

Контрольная работа должна содержать следующие разделы:

1. Титульный лист.

2. Содержание.

3. Теоретическая часть (вопросы 1,2).

4. Практическая часть (задание 3).

5. Список используемых источников.

Титульный лист должен содержать название дисциплины, название кафедры, фамилию и инициалы студента, факультет, курс, номер группы и зачетной книжки, адрес.

В содержании указываются тема контрольной работы и ее основные разделы.

В теоретической части контрольной работы необходимо последовательно изложить теоретические основы темы, основные понятия и категории которой обозначены в формулировке вопросов и названии темы.

В практической части необходимо решить практические задачи своего варианта, снабдив их необходимыми пояснениями и методикой расчета. Необходимую информацию следует получить на своем предприятии (или на любом предприятии, информация о котором вам доступна). При этом можно использовать методические указания к решению практических заданий (раздел III), либо иные литературные источники (с указанием соответствующих ссылок).

В тексте должны быть выделены заголовки по каждому вопросу и ссылки на используемую литературу.

В конце контрольной работы следует привести список используемой литературы, оформленный согласно требованиям ГОСТ 2.105-95.

Контрольная работа выполняется в ученической тетради или на листах формата А4, оформленных в скоросшиватель.


Выбор варианта контрольной работы производится в соответствии с двумя последними цифрами зачетной книжки (см. табл. 1).


Таблица 1 – Выбор варианта контрольной работы


№ зачетной книжки

(две последние цифры)

№ темы контрольной работы

01; 21; 41; 61; 81

1

02; 22; 42; 62; 82

2

03; 23; 43; 63; 83

3

04; 24; 44; 64; 84

4

05; 25; 45; 65; 85

5

06; 26; 46; 66; 86

6

07; 27; 47; 67; 87

7

08; 28; 48; 68; 88

8

09; 29; 49; 69; 89

9

10; 30; 50; 70; 90

10

11; 31; 51; 71; 91

11

12; 32; 52; 72; 92

12

13; 33; 53; 73; 93

13

14; 34; 54; 74; 94

14

15; 35; 55; 75; 95

15

16; 36; 56; 76; 96

16

17; 37; 57; 77; 97

17

18; 38; 58; 78; 98

18

19; 39; 59; 79; 99

19

00; 20; 40; 60; 80

20



^ II. ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ


Тема 1. Стратегический менеджмент, его задачи в системе управления организацией.

1. Сущность и предмет стратегического менеджмента. Задачи стратегического менеджмента в системе управления предприятием.

2. Структура стратегического менеджмента. Понятие стратегических решений и их особенности.

3. Оцените стратегическое состояние предприятия с помощью модели стратегического куба. Сделайте выводы и дайте рекомендации по достижению стратегического равновесия или его поддержанию.


Тема 2.Развитие стратегического подхода к управлению.

1. Этапы развития стратегического подхода, их особенности. Школы стратегий, их вклад в развитие стратегического менеджмента.

2. Понятие стратегии и процесс ее разработки. Виды стратегий.

3. Проведите комплексный анализ среды на примере предприятия, используя методику SWOT (первичный анализ).


Тема 3. Исследование макросреды в стратегическом менеджменте.

1. Составляющие макросреды и их роль в стратегическом управлении.

2. Подходы к анализу макросреды.

3. Проведите анализ макроокружения для предприятии, оценивая политико-правовую, экономическую, природную, социо-культурную, демографическую и технологическую среду. Как Вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды? Сделайте выводы о степени агрессивности макросреды по отношению к предприятию.


Тема 4. Исследование конкурентной среды.

1. Оценка привлекательности отрасли по модели пяти сил конкуренции М.Портера.

2. Анализ конкурентов в стратегическом менеджменте.

3. Оцените по 10-бальной шкале действие каждой из пяти сил конкуренции (по модели М.Портера) на предприятие, где вы работаете. Ответ обоснуйте.


Тема 5. Анализ внутренней среды предприятия.

1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия.

2. Цепочка ценностей и ее роль в исследовании внутренней среды предприятия.

3. Проведите анализ предприятия по ключевым факторам внутренней среды (производство, финансы, маркетинг, персонал, общая организация управления). Укажите сильные и слабые стороны предприятия, которые необходимо учесть при разработке стратегии.


Тема 6. Формирование миссии и целей организации.

1. Понятие цели, область определения целей, их характеристики. Классификация целей организации, требования к целям.

2. Понятие миссии предприятия, ее назначение и содержание. Требования к миссии, процедура ее формирования.

3. Сформулируйте миссию предприятия, на котором вы работаете. Постройте дерево целей для этого предприятия, соблюдая принципы соподчиненности, непротиворечивости и взаимосвязи целей.


Тема 7. Конкуренция и конкурентоспособность.

1. Природа конкуренции. Принципы и факторы конкуренции, их содержание и назначение.

2. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность, их роль в стратегическом менеджменте.

3. Выделите ключевые факторы успеха отрасли, в которой вы работаете. Оцените конкурентоспособность предприятия, где вы работаете, по пятибалльной шкале, сравнивая его оценки с аналогичными показателями конкурентов. Сделайте выводы, разработайте рекомендации по повышению конкурентоспособности вашего предприятия.


Тема 8. Анализ портфеля бизнес-единиц предприятия.

1. Анализ стратегических единиц бизнеса: понятие и теоретическая база.

2. Основные приемы портфеля, их роль в формировании портфельной стратегии предприятия (матрица БКГ, матрица МакКинзи, матрица ADL/LC).

3. Используя матрицу БКГ (Бостонской консалтинговой группы) сформировать продуктовую стратегию предприятия на основе исходных данных о продуктовых группах предприятия, где вы работаете.


Тема 9. Общие стратегии конкуренции.

1. Модель общих стратегий конкуренции М. Портера. Стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

2. Понятие ключевой компетенции, ее особенности. Формирование ключевой компетенции организации.

3. Оцените внешние и внутренние условия работы предприятия и дайте рекомендации по выбору для него конкурентной стратегии.


Тема 10. Совершенствование внутренней среды организации.

1. Выполнение стратегии: проведение стратегических изменений на предприятии. Бенчмаркинг: технология совершенствования методов ведения бизнеса.

2. Электронная коммерция и ее влияние на систему управления. CALS-технологии в управлении организацией.

3. Оцените необходимость проведения организационных изменений на предприятии, основываясь на его стратегических планах. Сформулируйте рекомендации по преодолению возможного сопротивления изменениям, выявив его потенциальные причины.


Тема 11. Стратегический контроль деятельности организации.

1. Управление реализацией стратегии. Сущность и задачи стратегического контроля.

2. Сбалансированная система показателей деятельности организации.

3. Проведите оценку стратегического плана предприятия по количественным и качественным критериям.


Тема 12. Сущность и задачи управления инвестициями.

1. Понятие инвестиций, формы инвестиций. Цели и задачи управления инвестициями.

2. Функции и принципы инвестиционного менеджмента. Инвестиционный климат в РБ.

3. Оцените конкурентные преимущества и отставания предприятия на основе сравнения с основными и главными конкурентами по ключевым факторам успеха и основным позициям конкурентоспособности. Дайте рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия.


Тема 13. Инвестиционное проектирование.

1. Характеристики инвестиционного проекта. Инвестиционное планирование. Управление инвестиционным портфелем.

2. Цели и задачи оценки эффективности инвестиций. Методы оценки эффективности инвестиций. Критерии оценки инвестиционных решений

3. Разработайте рекомендации по формированию продуктовой стратегии на основе матрицы МакКинзи, используя данные предприятия. Оцените привлекательность отрасли и конкурентную позицию продуктовых единиц предприятия.


Тема 14. Основы управления проектами.

1. Понятие проекта. Жизненный цикл проекта. Сферы управления проектами.

2. Модель управления проектами. Внедрение проектного менеджмента в организации.

3. Сформулируйте цели организации по основным направлениям деятельности, взяв за основу конкретное предприятие. Укажите цели по уровням иерархии, выделите стратегические и финансовые цели, долгосрочные и краткосрочные цели, конечные и промежуточные цели. Для одной из целей приведите последовательность действий (задач), необходимых для ее успешного достижения.


Тема 15. Процесс управления проектом.

1. Методы и приемы планирования проектов. Управление ресурсами проекта. Подбор персонала для проекта.

2. Контроль проекта. Критерии оценки этапов проекта.

3. Оцените конкурентную позицию предприятия, где вы работаете, а также темпы роста рынка производимой продукции. Выработайте рекомендации по выбору стратегии роста для предприятия на основе матрицы Томпсона-Стрикланда.


Тема 16. Сущность и назначение управления рисками.

1. Сущность риска, теории риска. Виды рисков. Экономический риск и его характеристика. Сущность и принципы риск-менеджмента.

2. Формирование системы управления рисками. Управление рисками в условиях конкуренции.

3. Оцените стратегический потенциал предприятия, где вы работаете, по его основным составляющим. Выработайте рекомендации по усилению стратегического потенциала предприятия.


Тема 17. Оценка риска и его последствий.

1. Критерии оценки риска. Методы оценки риска. Анализ и оценка последствий риска.

2. Анализ и оценка проектных рисков. Выбор проекта в условиях неопределенности и риска.

3. Составьте профиль основного конкурента вашего предприятия на основе исследования его текущей и будущей стратегии, будущих целей, представлений о себе и отрасли. Спрогнозируйте на основе проведенного анализа возможное поведение конкурента, разработайте варианты ответных действий со стороны вашего предприятия.


Тема 18. Концепция контроллинга в управлении.

1. Сущность и необходимость контроллинга в управлении организацией. Методы и инструменты контроллинга.

2. Система контроллинга. Тенденции развития контроллинга

3. Приведите примеры стратегических и оперативных управленческих решений, принимаемых на вашем предприятии. Проанализируйте их взаимосвязь, а также сложности, возникающие в процессе их разработки и реализации. Выработайте рекомендации по преодолению этих проблем. Что необходимо предпринять руководству вашего предприятия для успешной реализации принимаемых решений?


Тема 19. Внедрение контроллинга в организации.

1. Процесс внедрения контроллинга. Требования к системе контроллинга.

2. Организация службы контроллинга.

3. Разработайте прогноз вариантов изменения целевых показателей деятельности предприятия на три года с использованием двух подходов: а) по среднегодовым темпам применения показателей; б) на основе выявления основных тенденций изменения показателей во времени. Сравните результаты прогноза целевых показателей и обоснуйте выбор стратегии развития предприятия.

Тема 20. Основы реинжиниринга бизнес-процессов.

1. Сущность и характеристики бизнес-процессов. Виды бизнес-процессов. Управление процессами.

2. Предпосылки и ресурсная база реинжиниринга бизнес-процессов. Принципы и этапы реинжиниринга.

3. Оцените организационно-технический уровень производственной подсистемы предприятия, где вы работаете. Выработайте рекомендации по его повышению.


^ III. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ

ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ


Тема 1. Стратегический менеджмент, его задачи в системе управления предприятием.

Модель стратегического состояния (стратегический куб) предприятия исходит из предпосылки, что эффективность деятельности любого предприятия зависит от разработанности трех составляющих, характеризующих его работу: экономической, политической и организационной. Эти стратегические компоненты организации являются взаимодополняющими: экономический усиливает политический, и оба обрамлены и направляемы организационным.

Однако, если одному из этих компонентов отдается предпочтение в ущерб другим, то это может привести к различным, порой деструктивным типам стратегического состояния организации (см. табл. 2).

Таблица 2 – Определение стратегического состояния организации


Значение, придаваемое экономическому аспекту

Значение, придаваемое политическому аспекту

Значение, придаваемое организационному аспекту

Название стратегий






Важное

Важное

Важное

Стратегическое равновесие

Слабое

Постоянное движение








Слабое

Важное


Слепой механизм

Слабое

Рациональная система






Слабое

Важное

Важное

Авторитарная организация


Слабое

Непредвиденные коалиции








Слабое

Важное

«Рычащая бюрократия»


Слабое

Неорганическая система


Для определения стратегического состояния своего предприятия вам необходимо ответить на вопросы таблиц 3,4,5 подсчитать количество баллов по каждому компоненту и определить его значение для предприятия.

Таблица 3 - Оценка значения политического аспекта формулирования стратегии


Вопросы

Ответы

Да

Нет

Внутренние факторы влияния и действующие лица определены?

1

0

Внешние факторы и группы стратегического влияния определены?

1

0

Известны цели действующих лиц?

1

0

Известна стратегия действующих лиц?

1

0

Предвосхищено влияние действий действующих лиц на стратегии организации?

1

0

Определены потенциальные союзники?

1

0

Определены потенциальные оппозиционеры?

1

0

Предвосхищена реакция действующих лиц на реализацию стратегии организации?

1

0

Предусмотрены ответные стратегии на реакцию действующих лиц?

1

0

Итого:

9

0


Шкала _________________________

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Слабое значение Важное значение


Примечание: Если сумма баллов, полученных за ответы на вопросы, относящиеся к одному аспекту, равна или больше 5, то этому аспекту уделяется важное значение при формулировании стратегии; если сумма баллов меньше 5, то – слабое значение.


Таблица 4 - Оценка значения экономического аспекта формулирования стратегии

Вопросы

Ответы

Да

Нет

Миссия организации определена четко?

1

0

Цели организации определены четко?

1

0

Проводится поиск равновесия между видами деятельности?

1

0

Существует систематический сбор информации об экономической, политической и социальной внешней среде?

1

0

Проводится анализ своих мощностей, рисков и возможностей?

1

0

Ведется поиски взаимозаменяемости ресурсов?

1

0

Необходимые средства определяются и оцениваются систематично?

1

0

Определены приоритеты действий?

1

0

Существует план действий, определяющий уровень ответственности руководителей, ориентирующийся на предвидение результатов деятельности и учитывающий возможные отклонения в ходе его реализации?

1

0

Итого:

9

0


Таблица 5 – Оценка значения организационного аспекта формулирования стратегии

Вопросы

Ответы

Да

Нет

Существует четко определенная структура?

1

0

Существует четкая и распространенная во всей организации система информации?

1

0

Существуют правила, процедуры, политика, программы?

1

0

Существуют средства координации?

1

0

Существует система непрерывных действий?

1

0

Существует система контроля результатов?

1

0

Существует система оценки работы ответственных лиц?

1

0

Существует система поощрения?

1

0

Существует одна или несколько систем адаптации организации к ее внешней среде?

1

0

Итого:

9

0


На основании полученной информации определяется стратегическое состояние предприятия и вырабатываются соответствующие рекомендации.


Тема 2. Развитие стратегического подхода к управлению.

SWOT–анализ – это универсальный инструмент как стратегического, так и тактического анализа:

S – Strengths – сильные стороны;

W – Weakness – слабые стороны;

O – Opportunities – возможности;

T – Threats – угрозы.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Этапы проведения SWOT–анализа:

Первым проводится анализ «возможности-угрозы».

Анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были зафиксированы на первом этапе.

В случае капитального анализа (как показывает практика, он наиболее эффективен) лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа, а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.


Таблица 6 – Первичный SWOT–анализ

Возможности

О

Сильные факторы

S

1.

2.

3.


1.

2.

3.


Угрозы

Т

Слабые стороны

W

1.

2.

3.


1.

2.

3.




Тема 3. Исследование макросреды в стратегическом менеджменте.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации, хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Методика проведения анализа макроокружения (PEST-анализа) состоит из следующих этапов:

1 этап. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2 этап. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

3 этап. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

4 этап. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5 этап. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 до +5.

6 этап. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7 этап. Разрабатывают план ответных мер (возможные действия организации по предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8 этап. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5).

9 этап. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10 этап. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.


Тема 4. Исследование конкурентной среды.

Невозможно проанализировать и оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

- соперничество между фирмами внутри отрасли;

- сила поставщиков;

- сила покупателей;

- возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

- попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

При проведении анализа конкурентной среды отрасли вам необходимо выделить факторы, влияющие на каждую конкурентную силу, а затем оценить степень воздействия этих факторов на предприятие.

Результаты проведения анализа конкурентной среды по модели пяти сил конкуренции необходимо свести в таблицу 7.


Таблица 7 – Результаты анализа конкурентной среды

Конкурентная сила

Факторы, определяющие воздействие силы

Характер влияния фактора

Степень влияния фактора

Интегральная оценка влияния конкурентной силы

Соперничество между фирмами внутри отрасли

-

-

-










Сила поставщиков

-

-

-










Сила покупателей

-

-

-










Угроза появле-ния новых конкурентов

-

-

-










Угроза появле-ния товаров-заменителей

-

-

-












^ Тема 5. Анализ внутренней среды предприятия.

Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг- это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании. Результаты анализа сводятся в таблицу 8.


Таблица 8 – Анализ сильных и слабых сторон организации.








Вес

Рейтинг

Результат

Комментарии
^ Сильные стороны
1
















2
















3
















4
















5
















6
















7
















…















^ Слабые стороны
1
















2
















3
















4
















5
















6
















7
















…


















Тема 6. Формирование миссии и целей организации.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов.

1 - История фирмы. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым.

2 - Существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого персонала.

3 - Рыночная среда.

4 - Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.

5 - Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:

- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

В качестве примеров, которые могут помочь вам при формулировании миссии вашего предприятия, ниже приведены выдержки из миссий различных организаций.

Компания «Форд»: «Предоставлять людям дешевый товар».

Компания «Отис»: «Наша миссия — обеспечить заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния».

Фирма «Авис»: «Мы занимаемся сдачей автомобилей в аренду. Наше предназначение — полностью удовлетворять запросы наших клиентов».

Американский Красный Крест: «Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Корпорация «Довгань»: «Защищенное качество — защищенное здоровье».

Зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются».

Инкомбанк: «Мы экономим ваше время и деньги».

Онэксимбанк: «Стихии не подвластен».

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей — руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.


Тема 7. Конкуренция и конкурентоспособность.

Оценка конкурентоспособности предприятия производится по взвешенным и не взвешенным рейтингам. Для этого необходимо:

1. Определить ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы в отрасли.

2. Выставить оценки своему предприятию и его основынм конкурентам по выбранным показателям, используя 5-балльную шкалу.

3. Подсчитать общий не взвешенный рейтинг суммированием оценок по каждому предприятию.

4. Определить удельные веса оцениваемых факторов с привлечением группы экспертов (ими могут быть ваши коллеги).

5. Скорректировать оценки на удельные веса соответствующих факторов и определить взвешенный рейтинг исследуемых предприятий.

6. Сделать выводы и выработать рекомендации по повышению конкурентоспособности вашего предприятия.

Результаты расчетов сводятся в таблицы 9 и 10.

При выполнении задания необходимо помнить, что от выбора вами тех или иных показателей зависит результат. Показатели должны отражать ключевые характеристики предприятий, важные для обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ в исследуемой отрасли.

Таблица 9 – Оценка конкурентоспособности по не взвешенным рейтингам

Ключевые факторы успеха или показатели

конкурентной силы

Название предприятия

Название конку-рента 1

Название конку-рента 2

Название конку-рента 2

1

2

3

…













Общий невзвешенный

рейтинг















Таблица 10 – Оценка конкурентоспособности по взвешенным рейтингам

КФУ или показатели конкурентной силы

Вес факто-ра

Название предприя-тия

Название конку-рента 1

Название конку-рента 2

Название конку-рента 2

1

2

…
















Сумма весов
















Общий взвешенный рейтинг


















Тема 8. Анализ портфеля бизнес-единиц предприятия.

В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка предприятия и относительная доля рынка.

Последовательность выполнения задания может быть следующей:

1. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста по формуле


(1)

где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий) или 1-й (базовый) год.

2. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле конкурирующей фирмы (крупнейшего конкурента на рынке).

3. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия за предшествующий год.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в табличном виде.


Таблица 11 – Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукции

Показатель

11

22

23

24

25

26

27

28

29

Темп роста рынка




























Относительная доля рынка




























Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %





























4. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительно доли рынка.

5. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Ее целесообразно представить в виде таблицы 12.


Таблица 12 – Вариант продуктовой стратегии предприятия

Сегмент

№ вида продукции

Стратегия

«Дикие кошки»







«Звезды»







«Дойные коровы»







«Собаки»









Тема 9. Общие стратегии конкуренции.

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

При реализации стратегии лидерства по издержкам ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкур