Реферат: Новгородский государственный университет имени ярослава мудрого

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ЯРОСЛАВА МУДРОГО


Производственный менеджмент


Учебно-методическое пособие


ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД

2002

Печатается по решению

РИС НовГУ


Рецензент

Кандидат экономических наук, доцент П.В.Сергеев


Производственный менеджмент. Учеб.-метод. Пособие / Сост. С.В.Васильев; НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2003. – _____ с.


В учебно-методическом пособии изложены основные сведения по курсу «Производственный менеджмент» для студентов, обучающихся по специальностям 060500, 060400, 060800, 061100, 061400, 311000.

Учебно-методическое пособие предназначено для студентов дневной, вечерней и заочной форм обучения.

1 Введение в операционный менеджмент 4

1.1 Управление производством и операциями: основные понятия и модели 4

1.2 Типы производства 7

1.3 Производство как операционная система 8

1.4 Ключевая роль потребителя в операционном управлении 10

1.5 Стратегия производственного менеджмента. 12

1.6 Стратегические принципы операционного менеджмента (по Шонбергеру и Ноду). 13

1.7 Интеграционные образования в производстве. 16

2 Создание операционной системы 19

2.1 Проектирование операционной системы 19

2.2 Размещение предприятия 21

2.3 Понятия и принципы формирования производственных структур 23

2.4 Технико-экономические характеристики типов производства. 31

2.5 Организация производственных процессов во времени 34

2.6 Развитие форм организации производства в современных усло­виях. 40

2.7 Организация поточного производства 41

2.8 Концепции LEAN PRODUCTION---
«подтянутое производство» 48

3 Оперативное управление производством. 58

3.2 Оперативное управление производством 61

3.3 Формирование производственной программы. 68

3.4 Формирование плана производства. 72

3.5 Графические и сетевые модели 76

3.6 Вопросы и задания 79

4 Управление производственными запасами. 83

4.1 Управление запасами. 83

4.2 Основные виды запасов на предприятии: 83

4.3 Основные виды издержек, связанные с размером партии поставки: 88

4.4 Система с фиксированным количеством. 90

4.5 Система с фиксированным временем 91

4.6 Вопросы и задания 96

4.7 Тест 98

5 Литература 100



^ 1Введение в операционный менеджмент


1.1Управление производством и операциями: основные понятия и модели
Производство — это создание товаров и услуг. Производствен­ный (операционный) менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразо­вания входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (гото­вые товары, услуги).

Управление производством и услугами обеспечивает согласованность между операциями (процессами) и выполняет общие функции, возникающие в жизнедеятельности производственной или сервисной системы в целом.

Обычно производство ассоциируется с заводом, машинами, заготовительными, обрабатывающими и сборочными процессами. Однако с конца, 20 в. теория управления производством применяется также в сфере услуг, здравоохранении, общественном питании, индустрии развлечений и отдыха, в банковском деле, гостиничном хозяйстве, в розничной торговле, образовании, на транспорте, в государственных и региональных органах управления и др.

Термины «управление операциями» и «операционный менеджмент», «управление производством» и «производственный менеджмент» далее будем считать равнозначными и взаимозаменяемыми.

Виды моделей
^ 1.1.1Каноническая модель

К
аноническая модель включает три элемента:

процесс (производственная или сервисная операция);

внешнюю среду;

входы (ресурсы) и выходы (продукция) процесса.

Каноническая модель определяет структуру объекта управления и характеризует его связи со средой, которые осуществляются через входы и выходы управляемой системы.

^ Объектом управления являются операционные подразделения, ответственные за выпуск товаров и предоставление услуг. Это структурные элементы – производства, отделения, цехи, отделы, участки, лаборатории, группы исполнителей, а также процессы – исследование, разработка, испытание, производство, сбыт продукции и услуг, обеспечение организации ресурсами.

Внешняя среда в этой модели не структурируется.
^ 1.1.2Кибернетическая модель.


Кибернетическая модель позволяет разделить описание производства или сервиса предприятия на две составляющие:

1. Собственно операции - производство или услуга – объект управления;

2. Управление процессом – система управления,

а также выделить детерминированные и случайные воздействия.

Входы в кибернетическую модель представлены в виде вектора входных переменных ^ X(t) в каждый момент времени. Составляющие вектора входных переменных X(t) характеризуют прежде всего совокупность всех видов ресурсов, используемых в объекте.

Выходные параметры описывает вектор Y(t). Составляющие данного вектора соответствуют виду выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Параметры управляющих воздействий описывает вектор ^ Z(t). Это – приказы, распоряжения, технические и экономические условия производственных или сервисных процессов, нормы, стандарты и др. Параметры Z(t), характеризующие условия протекания процесса, несут в себе стабилизирующие и дестабилизирующие действия.

Система управления – это совокупность подразделений, образующих в соответствии с иерархией объекта управления и его функциями управляющие подсистемы, наделенные определенными правами, решающие задачи и выполняющие конкретные функции для достижения общих целей.

Система управления обрабатывает информацию, поступающую из внешней среды и от объекта управления и вырабатывает решение – управляющее воздействие на объект управления Z(t). Решения относятся к планированию производственных мощностей, диспетчеризации, управлению материально-производственными запасами, контролю качества и др.

Важными понятиями, характеризующими кибернетическую модель, являются понятия прямой (командной) и обратной связи между системой управления и процессом производства или оказания услуги.
^ 1.1.3Иерархические модели
С
труктура процесса производства и система управления могут быть представлены в виде иерархических моделей:

иерархической производственной структуры (узлы – элементы предприятия – подразделения; дуги – связи включения),

иерархической организационной структуры (узлы – линейные руководители; дуги – связи подчинения).
^ 1.1.4Сетевая модель

Сетевая модель характеризует структуру процесса производства. Элементами сети являются работы (исследовательские, экспериментальные, конструкторские, производственные, финансовые, сбытовые, транспортные, управленческие и др.), изображаемые в виде стрелок или дуг. Их конечные результаты (события) изображаются в виде узлов сети.

Сетевая модель используется для оценок стоимостных, временных и технических характеристик процесса.
1.2Типы производства
Операционные систем производят продукцию и услуги разной степени стандартизации: от высоко стандартизированной до специальной (сделанной на заказ).

Стандартизированная продукция и услуги с высокой степенью однородности – телевизоры, автомобили, ручки, карандаши, лекции, авиаперевозки и др. используют стандартизированные технологии, материалы, механизацию. Это приводит к увеличению объемов выпуска и снижению себестоимости единицы продукции.

Специальная продукция – это изделия или услуги, разработанные для определенного случая или потребителя. Очки, зубные протезы, перевозки на такси, чартерные авиарейсы, медицинская помощь. Здесь каждая работа носит индивидуальный характер, поэтому привлекаются рабочие с более высокой квалификацией. Рабочий процесс протекает медленнее и менее поддается механизации, системы управления усложняются.

В зависимости от степени стандартизации и объема производства различают разные типы производства и сервиса.
1.2.1Проектное и единичное производство.
Проект – производство или услуга, направленные на достижение масштабной единичной цели в ограниченные временные рамки.

Проект может потребоваться при разработке нового наукоемкого изделия, установке новой производственной линии, при доставке и монтаже крупногабаритного высокотехнологичного оборудования на производственный объект, при его строительстве. Особенность проектов в наличии определенных временных рамок. Они имеют начало и окончание.

Единичное производство предполагает разработку крупного индивидуального проекта и производство по нему небольших партий продукции.

Существуют услуги, которые носят масштабный характер и нуждаются в составлении проекта. Это запуск космического объекта, доставка уникального груза и др.

Небольшие партии изделий или продукции на заказ производятся в специальных мастерских и цехах. В этих мастерских выполняют работу по спецификациям заказчика; рабочие процессы обычно изменяются в соответствии с его потребностями.
1.2.2Серийное производство.
Серийное производство предполагает производство не очень большого объема (серии) однородных изделий или услуг.

Так, производство продовольствия обычно осуществляется партиями. Выпуск серии может быть стандартизированным (краска, хлебобулочные изделия) или специализированным (журналы, газеты). Серийное производство в зависимости от размера серии бывает мелко- и крупносерийным.
1.2.3Массовое производство
При массовом производстве и работа и конечный продукт обычно бывают высоко стандартизированы. Имеются возможности для автоматизации производства и использования специализированного оборудования. Для создания и диверсификации деятельности требуются крупные инвестиции.
1.2.4Непрерывное производство
Непрерывное производство применяется при создании товара или услуг высокой степени однородности.

Это химические процессы, изготовление бумаги и фотопленки, нефтепереработка и т.д. Непрерывные услуги – отопление, системы непрерывной очистки, автоматической контроль.

В реальных производственных и сервисных процессах используется сочетание различных типов производства.
1.3Производство как операционная система
Действия, которые обеспечивают производство товаров и услуг, поставляемых во внешнюю среду, называются операционной функцией. Понятие производственная функция несколько уже, чем операционная, и охватывает, в основном, выпуск продукции и переработку сырья.

^ Производственная система – целенаправленный процесс, благодаря которому происходит превращение отдельных элементов системы в полезную продукцию.

Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой и состоит из трех подсистем.

1. Перерабатывающая подсистема осуществляет деятельность, непосредственно связанную с превращением исходных ресурсов в продукцию (услугу), поставляемую во внешнюю среду.

2. Подсистема обеспечения не связана напрямую с производством продукции (предоставлением услуг) для внешней среды, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Подсистема обеспечения также превращает исходные ресурсы в продукцию (услуги), которые используют в перерабатывающей подсистеме.

Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составной частью перерабатывающей подсистемы в другой.

3. Подсистема планирования и контроля получает информацию из следующих источников:

от перерабатывающей подсистемы - о состоянии системы и незавершенном производстве;

из внутренней среды организации – о целях, стратегии, политике и т.п.;

из внешней среды – о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, нормативных актах и т.п.

Подсистема планирования и контроля перерабатывает весь этот объем информации и выдает решение, как именно должны работать перерабатывающая подсистема и подсистема обеспечения.
1.3.1Обязанности производственных менеджеров
Обязанности производственных менеджеров можно разделить на три основные группы:

разработка и реализация операционной стратегии деятельности организации;

создание (проектирование продукта, разработка производственного процесса, выбор месторасположения производственных мощностей, проектирование предприятия, определение стандартов и норм на выполнение работ) и внедрение операционной системы;

планирование и контроль текущего функционирования системы.
1.3.2Классификация операционных систем
Классификация операционных систем осуществляется по следующим признакам:

характер производимой продукции (продукция, услуги, продукция и услуги);

тип перерабатывающей системы: проектная система производства (уникальная продукция или услуги), мелкосерийная система производства, массовое производство, непрерывный процесс.
1.3.3Эффективность операций
Эффективность операций определяют как отношение рыночной стоимости произведенных товаров (предоставленных услуг) к общей величине затрат организации на израсходованные исходные ресурсы.

Рыночная стоимость произведенных товаров (предоставленных услуг) определяется как их количеством, так и рядом других факторов, например, таких как соответствие ассортимента продукции (услуг) существующему на них спросу; качество продукции (услуг); своевременность производства и доставки; гибкость операционной системы при удовлетворении индивидуальных требований потребителей и т.п.
1.3.4Конкурентоспособность организации
Конкурентоспособность организации – это ее способность привлекать и сохранять потребителей. Управляя операциями, можно различными способами обеспечить конкурентоспособность:

доведение издержек производства до уровня ниже, чем у конкурента;

минимизация общих затрат;

улучшение технических характеристик продукции;

увеличение скорости доставки;

изготовление изделий или предоставление услуг по индивидуальному требованию заказчика;

предоставление клиенту продукции в сочетании с соответствующими услугами;

своевременное внедрение продукции на рынок;
^ 1.4Ключевая роль потребителя в операционном управлении
К категории производства относятся все виды деятельности по созданию материального продукта.

К категории услуг относятся:

торговля,

культура,

здравоохранение,

образование,

бытовые услуги,

финансовые услуги,

административные услуги,

другие.

Производство и обслуживание часто совпадают в том, что сделано, но различаются в том, как это сделано.

Основные различия между производством и сферой услуг


Характеристика

Производство

^ Сфера услуг

Конечный результат

Осязаемый (материальный)

Неосязаемый (нематериальный)

Уровень контакта с потребителем

Низкий

Высокий

Трудоемкость

Низкая

Высокая

Измерение производительности

Легко

Трудно

Возможность исправить неполадки

Высокая

Низкая

Большинство производственных и сервисных систем представляет собой смешанные типы. Например, обслуживание и ремонт техники и оборудования – это услуги, которые предоставляет практически каждая производственная организация. Одновременно большинство предприятий сферы обслуживания обычно продают товары, дополняющие их услуги.
^ 1.4.1Элементы концепции предоставления услуг.
Сейчас границы между чисто производством и сферой услуг постепенно стираются. Большую часть операций, осуществляемых производственными предприятиями, можно классифицировать как обслуживающие. Даже те предприятия, которые традиционно вовлечены в производство товаров, имеют сейчас большую долю операций по оказанию услуг.

Концепция предоставления услуги предполагает два элемента:

сам продукт;

способ передачи товара клиенту и отношение к нему.

Отношение компании к клиенту не менее (если не более) важно, чем сам производимый продукт.

Менеджеры, как в сфере производства, так и в сфере услуг должны знать своих клиентов и ответы на следующие вопросы:

Кто является клиентом? Является ли клиент внешним (классический тип клиента) или внутренним (работники той же компании)?

Почему клиент столь важен?

Как можно повысить лояльность клиентов?

Пять основных компонентов, по которым клиенты оценивают качество услуг:

материальные предметы – впечатление от помещения, оборудования, персонала и средств связи;

надежность – способность оказать обещанную услугу надежно и своевременно;

ответственность – желание помочь клиенту, быстро оказать услугу и отвечать за нее перед клиентом;

гарантия – компетентность и вежливость работников, их способность внушить доверие и гарантировать получение необходимой услуги;

сопереживание (сочувствие) – доверительность отношение к клиенту, индивидуальный подход.
^ 1.5Стратегия производственного менеджмента.
Стратегическое управление – это не набор правил, а скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных);

анализ среды (макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации);

выбор стратегии;

выполнение стратегии;

оценка и контроль выполнения.

Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. При этом процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.
^ 1.5.1Универсальные стратегии.
Майкл Портер (Гарвардский университет) утверждает, что предприятие может следовать одной из трех видов стратегии:

Ценовое лидерство;

Продуктовая дифференциация;

Фокусирование на потребителе или продукте.
^ 1.5.2Различие и главная (осевая) компетенция.
Принцип Гауса или аксиома Гриннеля – В природе два вида животных никогда не занимают одну нишу; если два вида находятся в одной нише, они будут развивать разные способы поведения, или один вид будет угнетать другого.

Профессора Прахалад и Хаммель советуют руководству компаний "нанизывать" стратегию компании на ее осевую компетенцию.
^ 1.5.3Постоянное совершенствование, как стратегия.


Японцы используют для этого термин "кайзен".

Термин используется в банковском деле и в дипломатических отношениях. При использовании в бизнесе, подразумевается, что все вносят вклад в постоянное улучшение процессов, реализуемых компанией или организацией. Изменения вносятся небольшие, но их много и процесс практически непрерывен.

В качестве альтернативного пути используется термин "кайрайо", означающий резкое, существенное изменение (тоже к лучшему). В европейско-американской терминологии этому соответствует термин "Реинжиниринг бизнес-процессов.



"кайзен".

"кайрайо",

Требует многих усилий и малых инвестиций

Практически не требует усилий, но нужны большие инвестиции

Все вовлечены и участвуют

Вовлечено немного людей

Посредством многих небольших шагов улучшения

Посредством немногих технологических и/или организационных прорывов

Внедряется как философская установка

Внедряется только ввиду ожидаемых результатов



^ 1.6Стратегические принципы операционного менеджмента (по Шонбергеру и Ноду1). 1.6.1Этап разработки стратегии
По отношению к потребителям.

Знать своих ближайших и конечных потребителей и работать с ними в одной команде.

Это первый и наиболее важный принцип. Все остальные описывают, как лучше обслужить потребителя.

Быть приверженным постоянному, быстрому улучшению качества, гибкости, вариации параметров и сервиса, сокращению затрат и времени реакции


По отношению к своей компании.

Достигать общих целей через открытый обмен информацией и вовлечение всего коллектива (команды) в планирование и осуществление изменений.

По отношению к конкурентам.

Знать конкурентов и лидеров мирового уровня.

О конкурентах нужно знать:

методы разработок;

мощности;

основные способности;

связи с поставщиками и клиентами;

затраты;

качество;

гибкость;

время реакции

Изучение и знание лучших образцов обозначается термином Benchmarking. Это постоянный процесс сопоставления продукции, услуг и деятельности своей компании с наиболее сильными конкурентами и компаниями - признанными лидерами в промышленности.

Выделяются:

Внутренний Benchmarking;

Benchmarking в среде конкурентов;

Функциональный Benchmarking;

Общий Benchmarking.
^ 1.6.2Этап реализации операционной стратегии
Разработки и организация.

Сократите количество продуктов или компонентов услуг или операций и число поставщиков до нескольких лучших.

Организуйте ресурсы в "цепочки потребителей", ориентируя каждую цепочку на продукт, услугу или группу пользователей; создавайте команды по производственному потоку, ориентированные ячейки и «заводы в заводе».

Для того чтобы обеспечить хорошую координацию, предотвращение ошибок и постоянное совершенствование, потребитель – в идеале конкретный человек на следующей операции – должен быть известным, знакомым, реальным партнером или членом команды.

^ Производственные мощности

Постоянно инвестируйте в человеческие ресурсы посредством кросс-тренинга для освоения многих навыков; обучения; ротации работ и путей карьеры; а также сохранения здоровья, повышения безопасности и защиты.

Старая практика состоит в разделении работы на малые и простые операции, такие, что неопытный человек осваивает их за один день. Постоянное совершенствование, напротив, предполагает, что каждый работник непрерывно осваивает все больше операций и навыков, методы решения проблем и самоменеджмента. Переключением с работы А к работе В работники изучают влияние работы А на работу В, они познают как свой коллективный вклад во всю услугу или продукт, так и его влияние на удовлетворение клиента.

Поддерживайте и совершенствуйте существующее оборудование и человеческий труд, перед тем как думать о новом оборудовании; автоматизируйте в том случае, если разброс параметров процесса не может быть уменьшен другими методами.

Самый рациональный способ достигнуть прогресса заключается в том, что служащие отказываются от привычной расхлябанности и негодной практики. Это устраняет затраты и сложность автоматизации.

Присматривайте простое, гибкое, перемещаемое, дешевое оборудование, которое может быть приобретено в нескольких экземплярах – для команд по производственному потоку, ориентированных ячеек и «заводов в заводе».

Персональные компьютеры лучше мейн-фреймов.

^ Для того чтобы изготавливать/предоставлять товары или услуги без дефектов и неустойчивости процесса, старайтесь всемерно упростить процесс.

Do it right the first time

Делайте сразу правильно!

Сокращайте время перемещения (время ожидания), расстояние и запасы вдоль всей цепочки потребителей.

Сокращайте время установки, переналадки, подготовки и запуска.

Работайте в ритме потребления продукта пользователем (или в сглаженном варианте этого ритма); уменьшайте время цикла и размер партии.

^ Решение проблем и контроль.

Записывайте и храните данные о качестве, процессе и проблемах на рабочем месте. Обеспечьте, чтобы рабочие группы (команды) решали проблему первыми - до штабных специалистов.

Сокращайте запросы и отчетность, контролируйте причины, а не симптомы.
^ 1.7Интеграционные образования в производстве. 1.7.1Факторы, определяющие интеграционные решения.
Жесткая конкуренция в глобальных масштабах, насыщенность большинства рынков, нестабильность экономических и политических систем потребовали иных типов реакции производственных предприятий на эти изменения и, соответственно, иных организационных и структурных решений. Прежде всего это новые формы интеграции предприятий – стратегические партнерства.

Под термином «стратегическое партнерство» подразумеваются различные формы сотрудничества между независимыми организациями: долгосрочные соглашения о поставках, продажа лицензий, стратегические альянсы, совместные предприятия, а также сотрудничество типа «поставщик – производитель», которые направлены на достижение стратегических целей и задач, которые являются взаимовыгодными для организаций.
^ 1.7.2Типы интеграционных образований (стратегических партнерств).







^ Объединяющие партнерства



Альянс


Взаимное соглашение


Социальная власть

Авторитет

Переговоры

Влияние

Формализация

Центральный орган разрабатывает письменные предписания

Участвующие организации разрабатывают письменные предписания

Неформальные условия без письменных предписаний

Санкции

Высокие

Некоторые

Нет

^ Тип связи

Горизонтальная, жесткая

Горизонтальная среднежесткая

Вертикальная, нежесткая

Пример типов отношений

Агентство

Совместное предприятие

Корпорация

Ассоциация

Акционерное общество

ФПГ

Консорциум

Коалиции

Союзы

Совместные программы

Неформальный комитет

Связи агентств – спонсоров

Взаимоотношения заказчика и производителя

Связи «покупатель – поставщик»

Взаимоотношения в канале распределения


Взаимные соглашения. Связывают поставщиков, производителей, дистрибьюторов и покупателей, а также конечных потребителей продуктов и услуг в вертикальные каналы.

Потенциальные выгоды:

более низкие издержки по закупкам сырья и материалов, сбыту продукции;

большая надежность поставок сырья и компонентов и распределения продукции;

большая эффективность в координации различных этапов производственной цепи;

расширение возможностей и областей для потенциальных нововведений;

повышение барьеров против проникновения конкурентов в данный бизнес.

Негативные стороны вертикальных связей:

введение во вновь интегрируемые сферы деятельности значительных капиталовложений не всегда обеспечивает даже среднюю прибыль;

сложно достичь баланса между стадиями по производственной цепи;

отдельные производственные подразделения, как правило, жестко привязаны к традиционным технологиям, и им труднее приспособиться к переменам на рынке;

погоня за оптимальными масштабами может обернуться потерей уровня специализации на отдельных стадиях производственной цепи, каждая из которых требует определенных форм организации, контроля и стиля управления.
^ 1.7.2.1Стратегические альянсы.
Стратегическим альянсом двух производств называется соглашение о сотрудничестве для достижения одной или нескольких общих целей. Это объединяющая связь между организациями на одном и том же уровне распределения продукции.

^ Горизонтальные связи могут задействовать конкурентов и других представителей отрасли.

Основными причинами альянса могут быть приобретение доступа на рынок, использование существующих каналов дистрибуции, распределение затрат на разработку технологии или приобретение специфичных навыков и ресурсов. Оба партнера оказываются в прибыли от распределения функциональных взаимодополняющих обязанностей.

В России для альянсов существенны проблемы:

меняющиеся стратегические требования и нестабильности рынка и технологий, а также отсутствие достаточной ответственности за принятие решений;

различия целей, культурные различия и различия стилей принятия решений;

уменьшение долгосрочного интереса и информированности одного из партнеров;

определение целесообразности и рисков, связанных с передачей навыков и технологий партнеру;

уровень доступа к конфиденциальной технологии и другим конкурентным преимуществам;

уровень взаимодоверия и прямота отношений с партнером по альянсу.

В горизонтальной интеграции обычно объединяются производители конкурирующей или взаимодополняющей продукции и услуг. Благодаря такому слиянию все организации получают лидирующее или близкое к нему положение.

^ Вопросы для обсуждения.

I. Известно, что для обеспечения конкурентоспособности на мировом уровне компаниям необходимо управлять четырьмя видами ресурсов:

технологией;

структурами, которые обеспечивают конкурентное преимущество;

хорошо организованными и высоко интегрированными информационными потоками;

образованием, повышением квалификации и мотивацией людей.

Какие из перечисленных функций относятся к компетенции операционных менеджеров?


II. При обсуждении возможности выживания американской промышленности в 21-м веке были выделены пять наиболее важных для этого условий:

долгосрочная стратегическая ориентация, а не краткосрочный подход, направленный на решение «текущих» проблем;

дух здоровой, честной конкуренции;

ориентация на потребителя;

искусное управление технологиями;

мотивация перемен, способность управляющих преодолевать состояние тревоги и риска, сопровождающее позитивные перемены.

Какие их перечисленных условий наиболее существенны для российской промышленности?

Какие условия Вы бы добавили?
2Создание операционной системы


2.1Проектирование операционной системы
Проектирование операционной системы включает в себя следующие основные этапы:

проектирование изделий (услуг)

проектирование процессов производства,

определение производственных мощностей

определение места расположения производственных мощностей,

проектирование предприятия

разработка производственных операций.
2.1.1Проектирование изделий
Проектирование изделий направлено на удовлетворение потребностей клиентов организации. При анализе конкретных требований потребителя к изделию разработчик рассматривает относительную значимость следующих критериев проектирования изделия:

стоимость;

качество;

универсальность использования;

срок службы, надежность, экономичность и безопасность эксплуатации,

требования к обслуживанию, его простота;

элементы роскоши;
2.1.2Проектирование процессов производства.
После завершения проектирования изделия определяют этапы процесса его производства. Для этого проводят анализ относительной значимости следующих критериев проектирования процесса производства:

производственная мощность;

экономическая эффективность;

гибкость;

производительность;

надежность;

ремонтопригодность;

стандартизация и постоянство результатов;

охрана труда, промышленная санитария и гигиена;

удовлетворение жизненных потребностей рабочих.

промышленная безопасность;

охрана окружающей природной среды;

Чтобы обеспечить нужные характеристики процесса, разработчик должен выбрать варианты:

собственного производства или приобретения комплектующих изделий;

выполнения некоторых задач своими средствами или передача их субподрядчикам;

типа перерабатывающей системы (проектная система, мелкосерийное производство, массовое производство, непрерывный процесс, комбинация вышеперечисленных вариантов);

методов переработки;

уровня механизации, автоматизации и компьютеризации;

степени специализации труда рабочих.
2.1.2.1Жизненный цикл процесса
Процесс производства изделия проходит через определенные стадии (жизненный цикл процесса), которые взаимосвязаны с жизненным циклом изделия.

На начальной стадии жизненного цикла изделия, когда объемы его продаж низки, а конструкция не вполне стабильна, процесс производства должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было скорректировать в соответствии с изменениями в конструкции изделия. Конкурентоспособность изделия на этой стадии основывается на его отличительных признаках, а не на цене. Способность производить в больших количествах и с низкими издержками на этой стадии не очень важна.

В процессе усовершенствования изделия его конструкция стандартизируется, а объемы сбыта растут. Основным фактором конкурентоспособности становится цена. На этой стадии важнейшее значение приобретают вопросы экономической эффективности и стабильности выпуска продукции.

В современном производстве широко применяются технологии, основанные на применении компьютеров, позволяющих создавать гибкие производственные системы (ГПС), сочетающие преимущества мелкосерийного и массового производств.
2.1.3Сфера услуг
Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе. Во-вторых, в сфере услуг, обычно, требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг, как правило, более трудоемки, чем в современной промышленности.

При разработке системы предоставления услуг необходимо учитывать ряд специфических факторов:

месторасположение предприятия по предоставлению услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не исходных материалов или какими-либо другими факторами;

календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;

определение и измерение качества работ может оказаться затруднительным;

производственные мощности обычно рассчитываются по “пиковому” спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;

создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их использования при “пиках” спроса обычно не представляется возможным;

эффективность работы сотрудника с трудом поддается измерению, поскольку его низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей;

крупные предприятия в сфере услуг не типичны;
2.2Размещение предприятия
При принятии решения о месторасположении предприятий обычно идут от общего к частному и выделяют два уровня решений:

На макроуровне (континент, страна, район, город);

на микроуровне (площадка или здание).

В действующих организациях решения по размещению принимаются достаточно редко, но оказывают существенное влияние на организацию. Во-первых, их трудно исправить. Во-вторых, решения о размещении существенно влияют на операционные издержки. Неудачный выбор места расположения может привести к излишним транспортным расходам, недостатку квалифицированной рабочей силы, потере конкурентных преимуществ, неудачным поставщикам сырья. Для предприятий сервиса плохое место расположения может привести к потере клиентов.
2.2.1Альтернативы, связанные с выбором места
Есть четыре основных альтернативы.

Расшириться на старом месте. Этот вариант привлекателен, если есть место для расширения и если это размещение имеет ощутимые преимущества.

^ Добавить новое место к существующим. Эта ситуация обычна для розничной торговли. Здесь важно оценить общее увеличение прибыли. Так открытие новой точки продажи в торговом центре может не увеличить рынок, а просто переместить в эту точку часть старых по