Реферат: Учебно-методическое пособие казань 2006 ббк 65. 29 Управление персоналом: Учебное пособие/ Ж. Ю. Кургаева; Казан гос технол ун-т. Казань, 2006. 131 с

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ


ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»


Ж.Ю.Кургаева


УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ


УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ


КАЗАНЬ 2006


ББК 65.29


Управление персоналом: Учебное пособие/ Ж.Ю.Кургаева; Казан.гос.технол.ун-т. Казань, 2006. 131 с.


Учебное пособие написано в соответствии с действующей программой дисциплины СД.04 «Управление персоналом». Рассматривает проблемы человека в качестве работника, а также эффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях. Содержит вопросы итогового теста по данной дисциплине.

Предназначено для студентов всех форм обучения специальности «Государственное и муниципальное управление».

Подготовлено на кафедре государственного, муниципального управления и социологии КГТУ.


Печатается по решению редакционно-издательского совета

Казанского государственного технологического университета


Рецензенты: д.с.н., проф.Л.А.Бурганова

к.и.н., доц.Ю.Б.Шагбанова

ВВЕДЕНИЕ

Курс “Управление персоналом” входит в блок специальных дисциплин, предназначенный для студентов специальности «Государственное и муниципальное управление». Код по ГОС ВПО - СД.04.

Данный курс рассматривает проблемы человека в качестве работника, а также эффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях. Способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником ее долговременного процветания в условиях технического прогресса и конкуренции. В этой связи знания, даваемые курсом “Управление персоналом”, являются особенно актуальными.
^ 1 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ, ЕЕ МЕСТО В УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ

1.1 Цели преподавания дисциплины

1.1.1 Объект изучения дисциплины – персонал организации.

Предмет изучения – основные системы управления персоналом, кадроведческие технологии, кадровая политика и кадровая стратегия в современной организации.

1.1.2 При организации учебного процесса по дисциплине устанавливаются следующие цели ее преподавания:

а) ознакомить студентов с основами организации управления персоналом;

б) изучить концепции, стратегии и процедуры управления персоналом;

в) изучить психологические и конфликтологические подходы к работе с персоналом.

.

1.1.3 В результате преподавания данной дисциплины могут быть решены следующие задачи:

освоить терминологический аппарат курса «Управление персоналом»;

ознакомиться с существующими кадроведческими технологиями;

изучить специфику основных процессов управления персоналом (привлечение персонала, профессиональное развитие и карьера, оценка персонала и вознаграждение, высвобождение персонала);

освоить правила построения организационной структуры и культуры.



^ 1.2 Результаты, достигаемые при обучении

1.2.1 Студент, изучивший дисциплину, должен знать:

понятия «управление персоналом», «кадровая политика», «кадровая стратегия»; «должностная инструкция», «штатное расписание», «карьера», «стиль руководства», «оценка персонала», «организационная структура», «организационная культура» и т.д.

общие закономерности поведения человека в организации,

существующие технологии и методы управления персоналом,

способы формирования организационной культуры.


1.2.2 Студент, изучивший дисциплину, должен овладеть навыками

планирования персонала, привлечения и отбора сотрудников,

организации процесса аттестации кадров,

использования потребностно-мотивационных факторов управления персоналом, необходимых для создания оптимального психологического климата в коллективе, который способствует росту эффективности его деятельности.


^ 1.3 Предшествующие дисциплины

В таблице 1 представлены темы предшествующих дисциплин, которые необходимо изучить студенту для успешного освоения материалов дисциплины

«Управление персоналом».

^ Таблица 1 – Дисциплины и их темы, используемые при изучении дисциплины «Управление персоналом»




^ Код и наименование

дисциплины по учебному плану

Перечень тем

1

ГСЭ.Ф.06. Психология и педагогика

Психическая регуляция поведения и деятельности.

Межличностные отношения. Психология малых групп.

Межгрупповые отношения и взаимодействия.

2

ДС.01.06. Психология делового общения


Коллектив; уровни подчиненности, служебная субординация.

Основы психологического климата в коллективе.

Конфликт, способы и методы разрешения конфликтных ситуаций.

Взаимодействия в коллективе: с руководителем, с подчиненными, с коллегами.

3

ОПД.Ф.04. Трудовое право

Коллективный договор и соглашение.

Трудовые договоры (контракты).

Переводы и перемещения работника.

Рабочее время, время отдыха.

Заработная плата.

Социальная защищенность работников.


^ 1.4 Последующие дисциплины

Данная дисциплина изучается студентами очного отделения в 5-м и 6-м семестре обучения (студентами заочного отделения в 11-м семестре) и является завершающей. На базе дисциплины «Управление персоналом» читается курс «Кадровая политика и государственная служба РФ».


^ 2 СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ АУДИТОРНЫХ ЗАНЯТИЙ


2.1. УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА

для очного отделения


Темы

Количество часов




Лек


Сем


1. Управление персоналом: специфика, основные понятия и история становления

2

2

2. Концепции управления персоналом

2

2

3. Стратегия развития организации и управление персоналом

2

2

4. Проектирование структуры организации

2

2

5. Управляемость организаций и "организационные болезни"

2

2

6. Кадровая политика и планирование численности персонала

2

2

7. Привлечение и отбор персонала

4

4

8. Профессиональное развитие персонала

4

4

9. Планирование и развитие карьеры

2

2

10. Оценка труда и аттестация персонала

4

4

11. Система компенсации в современной организации

6

6

12. Проектирование условий труда и управление рабочим временем

2

2

13. Организационная культура: формирование и воспроизводство

4

4

14. Коммуникационные сети в организации

4

4

15. Трудовой коллектив: виды, психологические характеристики, пути формирования

4

4

16. Взаимоотношения администрации и персонала

4

4

17. Организационные формы управленческих контактов

2

2

18 . Мотивация персонала

2

2

19. Конфликты в условиях трудовой деятельности

2

2

20. Формирование управленческих команд

2

2

21. Управление персоналом реформируемого и кризисного предприятия

2

2

22. Высвобождение персонала

2

2

23. Документы по персоналу

2

2










ИТОГО

64

64



^ УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА

для заочного отделения


Темы

Количество часов




Лекции



Семинары


1. Управление персоналом: специфика, основные понятия и история становления

1

1

2. Концепции управления персоналом

СРС

СРС

3. Стратегия развития организации и управление персоналом

СРС

СРС

4. Проектирование структуры организации

СРС

СРС

5. Управляемость организаций и "организационные болезни"

СРС

СРС

6. Кадровая политика и планирование численности персонала

2

2

7. Привлечение и отбор персонала

2

2

8. Профессиональное развитие персонала

2

2

9. Планирование и развитие карьеры

СРС

СРС

10. Оценка труда и аттестация персонала

2

2

11. Система компенсации в современной организации

2

2

12. Проектирование условий труда и управление рабочим временем

СРС

СРС

13. Организационная культура: формирование и воспроизводство

1

1

14. Коммуникационные сети в организации

СРС

СРС

15. Трудовой коллектив: виды, психологические характеристики, пути формирования

1

1

16. Взаимоотношения администрации и персонала

1

1

17. Организационные формы управленческих контактов

СРС

СРС

18 . Мотивация персонала

1

1

19. Конфликты в условиях трудовой деятельности

СРС

СРС

20. Формирование управленческих команд

1

1

21. Управление персоналом реформируемого и кризисного предприятия

СРС

СРС

22. Высвобождение персонала

1

1

23. Документы по персоналу

1

1










ИТОГО

18

18



^ 2.2. ЛЕКЦИОННЫЙ КУРС


Тема 1. Управление персоналом: специфика, основные понятия и история становления (2/1 ч.)


Понятие “управление персоналом”. Специфика человеческих ресурсов. История эволюции отделов по управлению человеческими ресурсами. Основные модели менеджмента персонала. Ключевые роли для профессии менеджера по персоналу. Процессы управления персоналом. Отдел управления человеческими ресурсами современной корпорации.

Основные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами.


Тема 2.^ Концепции управления персонало^ Определение понятия и специфики «Управления персоналом».
2. Краткая история эволюции служб по управлению персоналом.

3. Процессы управления персоналом.

4. Отдел управления человеческими ресурсами современной корпорации.
^ Определение понятия и специфики «Управления персоналом»

Понятие «Управление персоналом» имеет 3 аспекта: функциональный, организационный и образовательный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются все задачи и решения, которые связаны с деятельностью в сфере персонала (например, подбор персонала, введение в работу, повышение квалификации, оплата труда, мотивация персонала, увольнение работников и т.д.)

В организационном отношении это понятие охватывает всех должностных лиц и все службы на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом (например, линейных менеджеров, отдел персонала, совет работников предприятия).

В образовательном плане управление персоналом выступает в качестве учебной и научной дисциплины.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными, природными, финансовыми, информационными и др. ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых организацией.

^ Специфика человеческих ресурсов:

люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие, в том числе на управление, - эмоционально осмысленная, а не механическая. Значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Это является важным и долговременным источником повышения эффективности деятельности любой организации.

Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, поэтому отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи или предоставления возможностей в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Таким образом, очевидно, что управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия специальных знаний и качеств у менеджеров по персоналу.


^ 2. Краткая история эволюции служб по управлению персоналом


Специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами возникли в 1920-30-ые годы. Долгое время они играли вспомогательную подчиненную роль, выполняя работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. И т.д. Все вопросы, связанные с управлением людьми принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров, которые выполняли сугубо административно-учетную функцию.

^ Во время второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего, в США и Англии) была решена огромная задача – в кратчайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников. С тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важным направлением в работе отделов по управлению персоналом. Кроме того, развивалось «управление производительностью», которое состояло в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость производимой в единицу времени продукции, прибыль).

В послевоенный период значительно выросли масштабы и значение профессионального обучения внутри организации. Росло значение отдела кадров, который управлял этим процессом.

В 1960-е гг. МакГрегор и другие теоретики управления развивали идеи Мейо о важности отношения управляющих к исполнителям, о взаимосвязи производительности труда и человеческого фактора. Это вело к изменениям в практике управления. В 1960-70-е гг. американские школы бизнеса включили в программы такие дисциплины, как индустриальная психология, организационное поведение, управление персоналом.

Отделы кадров в 1970-е гг. в США, а в 80-е гг. в Западной Европе превратились в «отделы человеческих ресурсов». Наблюдается рост их статуса внутри организации. Одновременно появляются такие направления их деятельности, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, «обогащение труда», привлечение рабочих к участию в управлении.

В 80-е гг. неблагоприятная экономическая конъюнктура привела к необходимости увольнения работников с предприятий. Растет значимость способности организации эффективно управлять массовыми увольнениями, переобучением высвобождаемых работников и поддержанием морали оставшихся в организации. Значительно расширились масштабы частичной занятости.

В 1990-е гг. произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения, уменьшается степень государственного регулирования отношений между работодателями и работниками.

В сегодняшних условиях приоритетными для специалистов по управлению персоналом стали следующие задачи:

Обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики. Где базовые навыки устаревают каждые 5 лет;

Найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников. В том числе у тех, кто работает дома с помощью электронных средств связи.



^ 3. Процессы управления персоналом


Реализация задач и планов организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Специалисты считают более правильным употребление термина «производственное поведение», поскольку оно включает в себя не только технические навыки (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.).

Производственное поведение = технические навыки + поведенческие навыки

Производственное поведение зависит от организационной структуры и культуры, но в 1-ю очередь определяется организационными целями.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей, тем выше эффективность их работы, эффективность использования человеческих ресурсов. Это качественный аспект управления персоналом. Есть еще количественный аспект – организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников.

Таким образом, эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.д. Но к этому необходимо желание работника эти способности проявить.

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции, которая представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение.

Компетенция = способности + мотивация сотрудника

Традиционно специалисты выделяют ^ 4 системы управления персоналом (или основные функции):

привлечение и отбор персонала; 2) профессиональное развитие персонала;

3)оценка персонала; 4) вознаграждение персонала.

Иногда две последние системы объединяют в одну в силу их тесной взаимозависимости.

^ 4. Отдел управления человеческими ресурсами современной корпорации


Во главе - Вице-президент по человеческим ресурсам, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации – Президенту, Генеральному директору. В небольших организациях эту функцию может выполнять директор или начальник отдела по управлению персоналом.

Вице-президент по человеческим ресурсам является членом высшего руководства всей организации. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Вместе с тем, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом.

^ В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ресурсам обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организации, функционирование систем управления персоналом, работает над их совершенствованием, управляет сотрудниками своего подразделения.

В непосредственном подчинении у Вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых отделов службы по управлению персоналом. Их количество может быть различным.

^ Типовая структура службы персонала в РФ выглядит следующим образом:
1.отдел условий труда (охраны труда); 2.отдел трудовых отношений; 3.отдел учета и движения кадров; 4.отдел планирования и прогноза персонала; 5.отдел профессионального развития 6.отдел анализа и развития средств стимулирования труда; 7.отдел социального обслуживания; 8.отдел правовых услуг персоналу.
Но подобную разветвленную структуру имеют лишь крупные и средние организации, в небольших малочисленных организациях все эти функции могут быть соединены в отделе кадров.

Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального развития также часто объединяются в рамках одного отдела.

Отдел человеческих ресурсов имеет свою иерархию должностей. Во главе отделов или секторов стоят руководители среднего звена - директора или начальники отделов, которые подчиняются Вице-президенту по человеческим ресурсам.

Их задача - организация работы вверенной им системы управления персоналом, предоставление экспертных советов своему руководителю.

Директора или начальники отделов руководят работой специалистов – по компенсации, профессиональному развитию, учету персонала.

Они выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями.

В целом, численность отдела человеческих ресурсов зависит от размера организации, вида ее деятельности, специфики ее задач, финансового состояния, стадии развития организации.

^ Соотношение числа сотрудников кадровой службы и персонала организации:

в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50-100 работников;

в Германии – 130-150;

во Франции – 130;

в США – 100;

в Японии – 40 человек.

Даже в самых крупных организациях непосредственно в отделе человеческих ресурсов работает не более 150 человек. В среднем, 1 специалист приходится на 200 занятых.

Существует формула расчета количества сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров:

Ч = Т х К / Ф,

где Т – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), К – численность персонала, Ф – фонд оплаты труда.

Кроме того, специалисты вывели следующую закономерность: число сотрудников организации на 1 работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.


Тема: ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

1. Количественная и качественная оценка потребности в персонале. 2. Прием на работу: влияние факторов внешней и внутренней среды организации. 3. Источники привлечения персонала. Ступени отбора персонала в организацию и методы оценки способностей претендентов.


1. Количественная и качественная оценка потребности в персонале

Успешное планирование потребности в персонале основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников потребуется, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Оценка потребности в персонале может носить количественный и качественный характер.


^ Количественная оценка (ответ на вопрос "сколько?") основывается на анализе организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства) и изменений технологии.

^ Качественная оценка потребности в персонале - это попытка ответить на вопрос "кого?". Здесь должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки того персонала, который необходим организации.

Необходимо разработать организационные и финансовые планы комплектования кадров, которые включают в себя:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку и адаптацию методов оценки кандидатов;

-расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- расчет затрат на реализацию программ развития персонала.


Набор персонала следует производить с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию (естественной текучести кадров), окончаний сроков контрактов, изменений направления и характера производственной деятельности.

^ Недостаток в работниках может привести к срыву производства, к производственному травматизму, конфликтным ситуациям в коллективе.

С другой стороны, избыток работников может привести к неоправданному увеличению денежных затрат по фонду заработной платы, снижению заинтересованности в высококвалифицированном труде, оттоку квалифицированных работников.

Отдел человеческих ресурсов сравнивает планы по человеческим ресурсам с численностью наличного персонала и определяет вакантные места, которые необходимо заполнить.

^ 2. Прием на работу: влияние факторов внешней и внутренней среды организации

Прием на работу состоит из нескольких стадий:

1) детализация требований к вакантному рабочему месту;

2) детализация требований к кандидату на его занятие;

3) подбор кандидатов;

4) отбор кандидатов;

5) собственно прием на работу.


^ Подбор персонала представляет собой создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главные ограничители - бюджет, который организация может израсходовать на процедуры привлечения персонала, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.


На процесс набора кандидатов влияют факторы внутренней и внешней среды организации.

^ Факторы внешней среды:

1) законодательные ограничения;

2) ситуация на рынке рабочей силы;

3) месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

1) кадровая политика - принципы работы с персоналом, например, принцип пожизненного найма, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве и т.д.

2) образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы.

В крупных организациях в ОЧР существуют специальные подразделения по привлечению персонала. Запросы на подбор специалистов могут поступать от линейных менеджеров (ЛМ). Менеджеры по персоналу (МП) должны работать в тесном контакте с ЛМ. При этом, МП как функциональный менеджер, предоставляет ЛМ экспертные советы по состоянию рынка рабочей силы, о преимуществах и недостатках различных источников привлечения персонала (внутренних и внешних) и методов оценки претендентов. Линейные менеджеры на основе этих консультаций принимают конкретные решения по организации процесса подбора и отбора персонала. Кроме того, МП разрабатывают процедуры и программы адаптации новых сотрудников, а ЛМ реализует их на практике, осуществляя повседневное руководство работниками.

^ 3. Источники привлечения персонала

В целом, источники привлечения персонала можно разделить на 2 группы: внутренние и внешние.

Внутренние источники. К ним относятся:

- объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах предприятия, информационных листках, досках объявлений, по внутреннему радио и т.п.),

- обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов;

- анализ личных дел;

- подбор с помощью сотрудников,

- совмещение профессий,

- ротация.

Поиск кандидатов внутри организации не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, снимает задачу адаптации сотрудников, улучшает морально-психологический климат в коллективе.

Но у перечисленных выше источников привлечения персонала есть и свои недостатки. В частности, некоторые руководители подразделений предпочитают "скрыть" лучших сотрудников, сохранить их "для себя".

При подборе персонала с помощью сотрудников (неформальный поиск кандидатов среди родственников и друзей сотрудников) недостатки связаны, прежде всего, с тем, что рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кадров, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

Такой источник, как совмещение профессий может использоваться только на короткое время, для выполнения небольшого объема работы. Кроме того, возможность совмещения профессий должна быть оговорена в трудовом договоре или контракте сотрудника.

Такой внутренний источник привлечения персонала как ротация представляет собой смену круга задач и обязанностей, не влекущая за собой повышения в должности и роста заработной платы. Ротация является одной из разновидностей горизонтальной карьеры. Она способствует расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, освоению смежных специальностей.


^ Внешние источники. К ним относятся:

- Центры труда и занятости;

- Кадровые агентства;

- Самостоятельный поиск через СМИ;

- Самопроявившиеся кандидаты;

- Выезд в институты и другие учебные заведения.

Внешние источники поиска кандидатов, конечно, дают более широкий выбор кандидатов. Кроме того, их использование обеспечивает приток в организацию свежих идей.

^ Центры труда и занятости есть в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждый из них имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрированных безработных - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Но центры занятости, как правило, могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал для простой работы или работников массовых профессий (например, строители и т.п.)

^ Кадровые же агентства обеспечивают высокое качество кандидатов, но и финансовые издержки организаций, пользующихся их услугами, очень высоки. Организация предоставляет заявку на подбор специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска. На предоставляемых специалистов кадровое агентство предоставляет "гарантию" на случай их увольнения по собственному желанию ил некомпетентности в течение оговоренного срока. В последних случаях агентство должно бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Оплата услуг кадрового агентства производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годового оклада - 30-50%. Этот источник подбора кадров используется для поиска руководителей и ключевых специалистов. В этих случаях высокие финансовые издержки оправданы.

Многие организации самостоятельно ищут подходящих кандидатов, давая объявления в СМИ (газеты, "бегущая строка" на TV, на специальных интернет-сайтах). В объявлениях целесообразно отметить некоторые особенности кандидатов: образование, стаж, наличие специальных знаний и навыков и т.д. Данный метод успешно используется для подбора кандидатов массовых профессий.

Можно сфокусировать поиск помещением объявления в специализированной литературе, например, в финансовых или бухгалтерских изданиях и т.д.

Любая организация получает телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Это так называемые самопроявившиеся кандидаты. Организации необходимо поддерживать базу данных на этих людей, даже если потребности в них в данный момент нет, так как их знания и квалификация может пригодиться в будущем. Многие организации проводят "Дни открытых дверей", это помогает привлекать новые кадры.

Такой источник подбора кандидатов, как выезд в ВУЗы и другие учебные заведения эффективен для привлечения молодых специалистов. Например, сначала проводится презентация организации с показом видеофильма, демонстрацией продукции, а затем - собеседование с учащимися, проявившими интерес. Или представители организации могут присутствовать на защите дипломных работ и приглашать на работу авторов наиболее интересных проектов.


Специалисты выделяют ^ 2 основных правила для успешной организации поиска кандидатов:

1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

2) использовать по меньшей мере 2 источника привлечения кандидатов со стороны.

Прежде чем принимать решение о привлечении в организацию новых сотрудников, целесообразно определиться, все ли средства, альтернативные найму, использованы. Это, прежде всего,

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- структурная реорганизация;

- временный наем;

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности (например, охрана, грузовые перевозки, капитальный ремонт и т.д.).

^ 4.Ступени отбора персонала в организацию и методы оценки способностей претендентов

Специалисты выделяют следующие ступени отбора кандидатов:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления или анкеты;

3) беседа с отобранными кандидатами (интервью);

4) тестирование;

5) проверка рекомендаций и послужного списка;

6) мед.осмотр;

7) принятие решения.

Обязательными из них являются: 1, 2, 3, 7.


^ Предварительную отборочную беседу может проводить специалист по ЧР или линейный менеджер. Основная цель беседы - оценка внешнего вида претендента, культуры поведения, культуры речи, уровня его образования.

^ Заполнение бланка анкеты - количество пунктов анкеты должно быть минимальным. Информация должна касаться прошлой работы, общего и специального образования, стажа и т.д.

^ Диагностическое интервью рассматривается многими организациями как наиболее важная стадия отбора. В США, например, 90% решений в области кадрового отбора принимаются с включением этой процедуры.

Существует несколько основных типов диагностического интервью:

1) проводимые по схеме (структурированные);

2) слабоформализованные;

3) выполняемые не по схеме (неструктурированные).

^ Структурированные интервью проводятся на основании заранее разработанного вопросника. Многие ответы снабжены вариантами ответов, и интервьюеру приходиться только отмечать выбранные заявителем варианты. К преимуществам структурированного интервью относится возможность получить однотипную информацию от всех респондентов и систематично выяснить все вопросы, интересующие работодателя. Вместе с тем, у него имеются и недостатки: ход беседы не может быть гибко приспособлен к особенностям кандидата.

^ Слабоформализованное интервью - здесь заранее готовятся лишь основные вопросы, есть возможность включать незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен уметь фиксировать реакции кандидатов, выбирать именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

^ Интервью не по схем

^ Тема: ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
1. Общая характеристика процесса профессионального развития персонала. 2. Определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников. 3. Бюджет профессионального обучения. 4. Постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности. 5. Методы профессионального обучения.


Общая характеристика процесса профессионального развития персонала

Профессиональное развитие персонала - это комплексное направление в системе управления персоналом. Оно включает в себя: 1) первичную профессиональную подготовку работников; 2) повышение квалификации; 3) переподготовку или переобучение персонала; 4) планирование и развитие карьеры.

Научно-технический прогресс в современных условиях значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Если знания выпускников ВУЗов начала 20 века устаревали через 30 лет (т.е. полученных знаний им хватало практически на всю их трудовую жизнь), то современные специалисты должны переучиваться каждые 3-5 лет.

Организация профессионального обучения - это одна из основных функций управления персоналом, а его бюджет является наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. На профессиональное развитие пе