Реферат: МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ



РОССИЙСКО-БРИТАНСКОЕ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ


Под редакцией Е.Б. Моргунова


Рекомендовано в качестве учебного пособия

для магистерских специальностей

Московской высшей школы социальных и экономических наук


Москва

ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»

2001

ББК 65.050
М74


М74 МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.


Как сократить расходы на зарплату, при этом повысив трудовую моти­вацию подчиненных? Как менеджеру по персоналу помочь в решении лич­ностных и семейных проблем сотрудников? Что помимо зарплаты дает че­ловеку возможность трудиться? Как построить процедуру оценки сотрудников на основе кейсов? Как руководителю получить больше удовольствия от выполняемой им работы? Почему менеджмент до сих пор слож­но называть наукой? Ответы на эти и многие другие вопросы можно най­ти в совместном российско-британском учебном пособии «Модели и методы управления персоналом».

Учебное пособие может быть полезно студентам и преподавателям в процессе подготовки к курсам «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Индустриальная/организационная психология», «Труд и зарплата», «Организационное развитие». Знакомство с пособи­ем рекомендовано также руководителям и менеджерам, поскольку мно­гие направления практики управления рассмотрены в нем с новых методических позиций и с использованием современных данных.


^ Оригинал-макет разработан в редакции журнала

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» Петровой М.В.


Корректор: Крюк Т.Н.

ISBN 5-87057-267-3  Моргунов Е.Б.,2001
СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ

^ ЧАСТЬ 1. РУКОВОДИТЕЛИ, ПОДЧИНЕННЫЕ, HR МЕНЕДЖЕРЫ

ГЛАВА 1. ПЕРСОНАЛ ПОД УПРАВЛЕНИЕМ

Макрокатегории организационного поведения

Внутригрупповые процессы

Межгрупповые процессы

Поведение современных компаний

Категории освоения мира и обучаемость организации

Креативность организации

^ ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

ЛИТЕРАТУРА

ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ РЕФЛЕКСИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Проблематизация понятия «труд»

Рефлексивное управление

Рефлексивное управление в ряду других концепций управления

Праксеология

Инженерия рефлексивного управления

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

ЛИТЕРАТУРА

ГЛАВА 3. ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УМЕНИЯ
^ Концепции лидерства
Группы и их свойства

Классификации концепций лидерства

Функции руководителя

Феноменология лидерства

Тендерные аспекты лидерства

^ ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПОДГОТОВКИ

ЛИТЕРАТУРА

ГЛАВА 4. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ КАК ПРОЦЕСС И КАК МЕТОДИКА

Принятие решений вне деловой сферы

Принятие решений в деловой сфере

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
ЛИТЕРАТУРА
ЧАСТЬ 2. СТИМУЛЫ, МОТИВЫ И ЧУВСТВА РАБОТНИКОВ

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ЗАНЯТОСТИ И БЕЗРАБОТИЦЫ

Введение
^ Что служащий может приобрести благодаря работе
Почему мы работаем?

Методы исследования удовлетворения работой

Методы повышения степени удовлетворения работой
^ Удовлетворение работой и производительность труда
Психологическое воздействие безработицы

Почему безработица нарушает психологическое равновесие?
^ Безработица, бедность, социальное выпадение (social exclusion) ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
ЛИТЕРАТУРА

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЧТЕНИЕ
^ ГЛАВА 6. МОТИВЫ РАБОТНИКА И ИХ СТИМУЛИРОВАНИЕ
Стимулирование производительности труда по Ф. Тейлору

Оценка и аттестация сотрудников

Функции аттестации

Экспертная оценка профессионально важных качеств и система стимулирования
^ Стимулирование без мотивации
Управление мотивацией, основанное на психологических концепциях

Теория потребностей Ф. Герцберга

Метод управления по целям

ГЛАВА 7. КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ: СОДЕРЖАНИЕ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ СОЗДАНИЯ
^ Введение Содержание и структура компенсационного пакета Разработка компенсационного пакета Создание локальных нормативных актов Внедрение компенсационного пакета
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
ЛИТЕРАТУРА
ЧАСТЬ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ В ДИНАМИКЕ
^ ГЛАВА 8. КОНФЛИКТНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ СИТУАЦИИ
Стереотипы в восприятии новшества

Причины сопротивления изменениям

Этапы введения изменений

Изменение и конфликт

Определение конфликта

Позитивные функции конфликта

Классификации конфликтов

Причины конфликтов и их компоненты

Уровни оппонирования

Стадии конфликта

Эмоциональная сторона конфликта

Типичные ошибки при разрешении конфликтов

Стили деятельности конфликтологов

Пример процедуры разрешения конфликтной ситуации

^ ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

ЛИТЕРАТУРА

ГЛАВА 9. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ: ИСТОКИ, ТЕХНОЛОГИ И, МЕТОДЫ

Менеджер по персоналу  агент изменений в организации

Саморазвивающаяся организация

Процесс организационных изменений

Планирование изменений

Саморазвивающаяся организация как процесс

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

ЛИТЕРАТУРА

ГЛАВА 10. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
^ В ОРГАНИЗАЦИИ
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

ЛИТЕРАТУРА

Глава 11. КЕЙС-ТЕСТ ¾ НОВАЯ МЕТОДИКА ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЦЕВ

Методика разработки кейс-теста
^ Первая процедура
Вторая процедура

Общие результаты первого этапа разработки кейс-теста

Второй этап разработки. Проверка надежности

^ ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЕ К УЧЕБНОМУ ПОСОБИЮ

УЧЕБНЫЕ КУРСЫ ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» МОСКОВСКОЙ ШКОЛЫ СОЦИАЛЬНЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК АКАДЕМИИ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ

ПРОГРАММА КУРСА «ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ»

ПРОГРАММА КУРСА «ОСНОВЫ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ»

ПРОГРАММА КУРСА «ТЕСТИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА»

ПРОГРАММА КУРСА «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ

ПРОГРАММА КУРСА «ПСИХОЛОГИЯ ТРУДА»

ПРОГРАММА КУРСА «МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА»

ПРОГРАММА КУРСА «КОМПЬЮТЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В КАДРОВОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ»

ПРОГРАММА КУРСА «ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ

ПРОГРАММА КУРСА «СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ»
ПРОГРАММА КУРСА «МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА»


ПРЕДИСЛОВИЕ

Это учебное пособие является результатом совместной работы нескольких авторов с российской и британской стороны. Материалы, нашедшие место в учебном пособии, отражают опыт практической работы в сфере управления персоналом и обучения менеджеров по работе с персоналом в Академии народного хозяйства при Прави­тельстве России. Более четырех лет в Московской школе социальных и экономических наук успешно функционирует программа повыше­ния квалификации «Управление персоналом». За прошедшее время мы выпустили девять потоков слушателей, которые работают теперь менеджерами по работе с персоналом, консультантами, тренинг-ме­неджерами в более чем пятидесяти организациях города Москвы. Естественно, что за четыре года работы программы накопился боль­шой опыт и понимание того, что не вся информация может соответ­ствовать устной форме изложения. У нескольких преподавателей одновременно и независимо друг от друга появилась идея создания совместного учебного пособия, которое отражало бы наш подход к практике и методам управления людьми в организациях. Поскольку наша Школа по статусу является российско-британским поствузовс­ким университетом, мы посчитали важным привлечь к написанию пособия наших коллег из Великобритании. В частности, особую признательность мы выражаем докторам Б. Барчеллу и К. Фрезер из Кембриджского университета, которые с большой заинтересованностью приняли участие в обсуждении плана учебного пособия и напи­сании совершенно уникальной главы о психологии работающих и без­работных. Ее уникальность для российского читателя состоит в том, что глубокое психологическое исследование работающих и безработных ¾ очень непривычно для россиян. Безработице у нас чуть больше 10 лет, и этого мало, чтобы сложилась более или менее методически оснащенная научная школа, работающая в этом направлении. Более того, россиянам мало известен и круг зарубежных исследований в этой области. Глава, написанная Б. Барчеллом и К. Фрезер специально для нашего учебного пособия, должна открыть новую сферу интересов для практиков управления персоналом.

Учебное пособие состоит из трех частей, символизирующих три аспекта внимания авторов к протекающим в организации процес­сам. Первая часть ¾ «Руководители, персонал, HR-менеджеры» ¾ в большей мере касается подходов к управлению и исполнению, про­фессионально важных качеств и организации деятельности индиви­дов, работающих в организации. Во второй части ¾ «Стимулы, моти­вы и чувства работников» ¾ рассматриваются поименованные в ее названии явления, связи между ними, результаты исследований, про­веденных на разных выборках респондентов, а также технологии уп­равления мотивацией работников. В третью часть учебного пособия ¾ «Организация в динамике» ¾ помещены главы, рассматриваю­щие организационные события, которые имеют комплексную при­роду. Для их рассмотрения требуются соответствующие комплекс­ные подходы, включающие поуровневый анализ явления, привлечение разнородных данных. Часто подобные методы могут привнести в организацию только привлеченные специалисты ¾ конфликтологи, консультанты по управлению, психологи-консультанты.

В центре внимания авторов учебного пособия ¾ две важнейшие компоненты процесса управления персоналом ¾ модели управле­ния и методы управления. Под моделью управления мы понимаем абстрактные образцы системы управления, находящие воплоще­ние в ежедневной практике работы с персоналом. Модель управ­ления включает в себя представления о важнейших характеристи­ках персонала, целях функционирования организации, особенностях и ведущих функциях управленцев, действенных спо­собах коррекции деятельности подчиненных. Понятно, что эффек­тивно работающая модель управления должна быть гармоничной, сочетание ее перечисленных элементов должно быть не противо­речивым. В противном случае, получая противоречивые управленческие импульсы, сотрудники организации будут совершать действия, которые интерферируют друг друга. Впрочем, и такое тоже часто бывает. Методы управления являются производными от мо­дели управления. Однако, рассматриваться в учебном пособии они могут и независимо от моделей управления. В таком случае, чита­тель может сам выбрать те методы, которые более подходят к его управленческой ситуации.

Преподавание в программе «Управление персоналом» не стало обязательным условием участия автора в учебном пособии. С одной стороны, некоторые наши коллеги по тем или иным причинам не смог­ли внести свой вклад в пособие, с другой стороны, к работе над пособием были привлечены не участники программы повышения квалификации. Так, А.В. Авилов, написавший главу «Модель рефлексив­ного управления», является доцентом хорошо всем известного Госу­дарственного университета управления ¾ крупнейшего вуза страны в области подготовки отечественных управленцев. Редактор учебного пособия, близко познакомившийся с исследованиями А.В. Авилова, был настолько очарован глубиной его профессиональной компетент­ности и идейным новаторством, что немедленно попросил ученого принять участие в пособии.

А.П. Сосновый, являясь профессиональным консультантом по управлению, не раз в устных беседах сожалел о том, что его клиентские организации испытывают определенные трудности в создании адек­ватной системы материального стимулирования своих сотрудников. Оказалось, что специалисты в этой области стали дефицитными, а методы материального стимулирования, практикуемые в организаци­ях, не блещут разнообразием. В своей главе А.П. Сосновый анализи­рует наиболее действенные схемы стимулирования сотрудников.

Перу составителя и редактора учебного пособия Е.Б. Моргунова принадлежат несколько глав, которые объединяет как анализ зна­чительного числа зарубежных источников, так и собственный опыт управленческого консультирования.

В главе Е.Ю. Хопкинс «Принятие решений как процесс и как методика» рассмотрены основные модели принятия управленческих решений. При этом ее основу составили зарубежные модели, посколь­ку не вызывает сомнения, что зарубежный опыт в этой области, подкрепленный значительными компьютерными ресурсами, нужда­ется в осмыслении и использовании.

Глава «Организационное развитие», написанная Л.В. Шибут, ста­вит перед менеджерами по работе с персоналом стратегические за­дачи их деятельности. По мнению автора главы, они состоят в разви­тии персонала и организации, поскольку только саморазвивающаяся организация может обеспечить себе перспективы и будущее на дина­мически изменяющемся рынке.

Автор главы о психологическом консультировании Б.Ю. Шапи­ро известен многим как крупный специалист в области индивиду­ального психологического консультирования. Его точка зрения со­стоит в том, что отрывать производственную сферу от бытовой не­корректно. Причины многих производственных проблем лежат в индивидуально-психологической и семейной сферах и могут быть разрешены только на основе решения базовых психологических про­блем. В этом автор видит целостность, интегративность психологи­ческого консультирования. К сожалению, многие менеджеры по работе с персоналом избегают данной сферы, ограничиваясь пси­хологической работой исключительно по поводу производства и де­ловой сферы. Как соединить все ветви психологического консульти­рования, автор пишет в своей главе пособия.

Глава, написанная Е.Б. Моргуновым совместно с О.О. Колесовой, излагает процедуру и результаты разработки «Кейс-теста» ¾ нового методического средства, направленного на диагностику и развитие компетентности и креативности управленцев. Показано, что любой кейс может считаться диагностическим только при соблюдении не­скольких условий ¾ проверке на надежность, создании статистичес­кой базы правильных решений, проверке экологической валидности. В определенном смысле данное исследование можно считать шагом в преодолении разрыва между методами кейсов и тестов, об­ладающих собственными достоинствами и недостатками. При кор­ректной процедурной и критериальной интеграции они могут быть превращены в достаточно мощное и надежное средство нового типа.

Основное приложение к учебному пособию ¾ это сборник учебных курсов, предлагаемых к освоению слушателям в рамках программы повышения квалификации. Он может быть полезен не только самим менеджерам по работе с персоналом, но и преподавателям курсов «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Психоло­гия управления», «Индустриальная/организационная психология». Со­держание сборника отражает наш опыт преподавания и нашу пози­цию на рынке образовательных услуг. Авторам известны несколько часто встречающихся позиций других программ и факультетов, например экономическая, представленная кафедрой управления персоналом Государственного университета управления, или менеджерская,представляемая сразу несколькими бизнес-школами Москвы. Нашу позицию мы охарактеризовали бы как «организационно-поведенчес­кую». Ее особенность в значительном психологизме авторских пози­ций и предлагаемых методов, значительной гуманистической направ­ленности, состоящей в намеренном преувеличении роли «демократических» методов управления по сравнению с «формалистическими».

Главы 1, 3, 6, 8 учебного пособия написаны канд. психол. наук, доц. Е.Б. Моргуновым; глава 2 ¾ канд. экон. наук, доц. А.В. Авило­вым; глава 4 написана Е.Ю. Хопкинс; глава 5 написана докторами социологии Б. Барчеллом и К. Фрезер; глава 7 написана А.П. Сосновым; глава 9 ¾ канд. социол. наук, доц. Л.В. Шибут; глава 10 ¾ канд. психол. наук, доц. Б.Ю. Шапиро; глава 11 написана Е.Б. Моргуновым и О.О. Колесовой. Приложение ¾ сборник учебных курсов ¾ принад­лежит перу коллектива преподавателей программы «Управление пер­соналом» в составе В.И. Андреевой, Е.В. Вучетича, Н.Р. Исправниковой, Е.Б. Моргунова, А.П. Соснового, Б.Ю. Шапиро и Л.В. Шибут.

Авторский коллектив и преподаватели программы «Управление персоналом» выражают признательность ректору МВШСЭН проф. Теодору Шанину, без участия которого программа и данное учебное пособие не имели бы возможности состояться, а также ис­полнительным руководителям Школы Н.Л. Яблонскене и Н.Л. Шутовой. Авторы признательны Ю.С. Малых за переводы английских текстов.


Более подробную информацию о нашей программе повышения квалификации «Управление персоналом» можно найти в Интернете на сайте: www.msses.ru.

Мы ждем Ваших отзывов об учебном пособии по адресу: rnorgounov@msses.ru.

^ Евгений Моргунов


ЧАСТЬ 1. РУКОВОДИТЕЛИ, ПОДЧИНЕННЫЕ,

HR-МЕНЕДЖЕРЫ


Если проанализировать тематику современных наук об организации и управлении ею, обращает на себя внимание значительное внимание, которое уделяется менеджерам и руководителям. Всех интересуют лидер­ские качества и умения управленца. Значительно меньший интерес вы­зывают те люди, которые в общем-то несут на себе основную нагрузку ¾ «рядовые» производства и сервиса. С одной стороны, в сложившейся си­туации есть определенный смысл. Как известно, «только потянув верно найденное звено, можно извлечь всю цепь...». Но, с другой стороны, мало кто обращал внимание на то, что «...в изреченной истине есть ложь». И сказанное классиком также ошибочно. Ведь цепь, если это действитель­но цепь, можно вытащить, схватившись абсолютно за любое звено. На­укам об организации и управлении явно не хватает интереса ко всем людям, ко всем работникам. И не только потому, что не менеджеров и не руководителей абсолютное большинство. Другим классиком сказано: «Ко­роля играет свита». И эта мысль также может быть путеводной для вдум­чивого исследователя. В данной главе мы попытались найти место для обоих обозначенных подходов к организации и управлению.


ГЛАВА 1. ПЕРСОНАЛ ПОД УПРАВЛЕНИЕМ

Ключевые понятия главы: организационная культура; адаптивная организация; обучающаяся организация; организационный климат; макрокатегории организационного поведения; микрополитика; внутригрупповые процессы; групповая динамика; неформальная организация; подъем командной личности; разнообразие командной личности; когни­тивный стиль; социальная идентификация; поведение, ориентированное на группу; поведение, ориентированное на себя; межгрупповые процес­сы; организационная обучаемость; организационная креативность.

Люди, работающие в организациях, могут рассматриваться, как минимум, с двух позиций ¾ как объект исследования и как объект управленчес­кого воздействия. Сразу следует принести извинение за использование термина «объект» по отношению к людям. Однако, назвав их «субъектами», мы существенно изменили бы смысл высказывания. Конечно, можно, управлять подчиненными, не будучи знакомым с какими бы то ни было исследованиями. Так делают многие. Однако, это скорее вчерашний день управления персоналом. При подготовке к управленческой деятельности стоит начинать обучение со знакомства с результатами уже проведенных исследований жизни людей в организации. Иначе говоря, со знакомства с комплексной дисциплиной, входящей в расписание практически всех биз­нес-школ мира. Мы имеем в виду «Организационное поведение».

Появление понятия «организационное поведение» «обычно связывают с докладом Р. Гордона и Д. Хауэла, опубликованным в 1959 г., в которой авторы на основе анализа результатов опроса студентов и преподавате­ли бизнес-школ пришли к выводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и что необходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкий спектр вопросов, касаю­щихся поведения людей и групп в организациях. Эта дисциплина должна была аккумулировать опыт практического менеджмента, управленческого консультирования и в научном плане основываться на концепциях и теори­ях не только психологии, но и социологии, теории организаций и других областей знания» (Филонович С.Р., 1999. С. XXI).

Структура дисциплины «организационное поведение» была предложена в 1958 г. Г. Левиттом в опубликованной им книге «Managerial Psychology». Оглавление этой книги, затем многократно переизданной, фактически воспроизводится в большинстве учебников и пособий по организационному поведению. Логика изложения Г. Левитта носит простой и ясный характер и дана в такой последовательности: психологические явления, связанные с индивидуальным поведением человека и могущие иметь отношение к его жизни в организации; феномены общения и взаимодействия в парах; малые группы, насчитывающие до 20 участников; взаимодействие между малыми группами; группы, в которых может участвовать до сотни человек; явления, характерные для больших групп, насчитывающих сотни и тысячи человек.

Организационное поведение ¾ это предмет, который возник на пересечении многих дисциплин, внесших достаточный вклад в его становление: социологии, психологии, теории организации, управления персоналом, физиологии труда, НОТ. Основание для их объединения объясняется повышенным и избирательным интересом специалистов в области орга­низационного поведения к проявлениям качеств человеческой деятель­ности на всех этажах организации. Поэтому если речь идет об органичес­ких или гуманитарных моделях функционирования организации, оправданно предположить, что они появились под влиянием рассматриваемой дисциплины. Многие достаточно распространенные в настоящее время макроконцепции менеджмента: обучающейся, адаптивной, креа­тивной организации составляют важные разделы дисциплины организационного поведения.

^ Изменения в приоритетах за четверть века
Р. Геллер(1991), анализируя изменения за четверть века (с 1966 г. по 1991 г.) в структуре и процессе подготовки менеджеров в Европе, выде­лил 12 основных различий:

1. В 1966 г. впервые открылись Лондонская и Манчестерская школы бизнеса. В1991 г. выпущено 5000 магистров бизнес-администрирования.

2. В 1996 г. Америка считалась центром менеджмента. Сейчас биз­нес-образование стало поистине интернациональным.

3. В 1966 г. для бизнес-образования характерными в основном считались внутринациональные модели бизнеса. Теперь больше рассматриваются международные перспективы.

4. В теории менеджмента образца 1966 года ведущими являлись технологические и психологические аспекты, теперь ¾ более плюралистические подходы.

5. В 60-х годах доминировал системный подход. Сегодня обучение в бизнес-школах базируется на практике.

6. В 1966 г. менеджеры рассматривались как суперзвезды планирования и контроля. Теперь они должны больше времени уделять общению с людьми.

7. В 60-х годах игнорировались человеческие факторы предпринимательства. Теперь люди рассматриваются как решающий фактор бизнеса.

8. В 60-х годах информационные технологии рассматривались как панацея от всех бед. Теперь они видятся в более реалистичном свете как стратегические инструменты бизнеса.

9. В 60-х годах в моде был консенсус в менеджменте. Теперь приоритет в решении вопросов отдается власти.

10. В 60-х годах бизнес-школы делали акцент на непрерывном ана­лизе конкурентных преимуществ. Сейчас речь идет о создании и плани­ровании новых рынков.

11. В 60-х годах интересы владельцев, персонала и общины рассматривались как не сравнимые по значимости. Теперь должны удовлетворяться интересы всех.

12. В 60-х годах большинство менеджеров составляли мужчины. Теперь признаются динамические изменения в руководящем составе по полу и расе.

Внимательный анализ предложенных Р. Геллером различий приводит к выводу, что по крайней мере треть направлений развития менеджмента в Европе (пункты 4, 6, 7, 11) имеют непосредственное отношение к организационному поведению. Пункт 4 освещает природу организационного пове­дения, фокусирующего комплексное рассмотрение организации с позиций паук о человеке. Здесь не важны межпредметные рамки, играющие опре­деленную роль при академическом изучении предмета, но теряющие вся­кий смысл при объединении процессов исследования с практикой управления. Пункты 6 и 11 затрагивают общую тенденцию гуманизации управления, состоящую в значительно более глубоком изучении субъективной природы деятельности коллективов и отдельных сотрудников в организации. И, наконец, пункт 7 может служить признанием в настоящее время роли и функций человеческих ресурсов в любой организации.

К ведущим макрокатегориям организационного поведения могут быть отнесены понятия «организационная культура», «организацион­ный климат», «миссия организации».


Макрокатегории организационного поведения

Ч. Ганди различал четыре типа организации, каждый из которых генерирует определенный тип организационной культуры и символизиру­ет одного из античных греческих богов.

Первый тип ¾ культура клуба, ¾ президентом которого является Зевс ¾ лидер, обладающий властью и употребляющий ее. Символом та­кой культуры может быть «паутина». Несмотря на то что существует и формальная структура, и неформальная структура организации, все нити сети ведут к боссу, находящемуся в центре. Большинство организа­ций начинают жизнь с такой культуры, где крепость «паутины» означает быстроту принятия решений. Однако ограничением здесь является то, что качество решений напрямую зависит от «калибра» босса и его внут­реннего мира, другие же сотрудники могут влиять на происходящее лишь незначительно. Успех сотрудника такой организации состоит в обуче­нии думать и действовать как босс.

Второй тип представляет собой культуру ролей, патроном которой является Аполлон ¾ бог порядка и правил. Такая культура предпола­гает, что люди рациональны, а их роли определены и исполняются в соответствии с системой ролей и процедур. Такую культуру Вебер на­зывал бюрократической, а Барнс ¾ механистической. Многие боль­шие и стабильные организации принадлежат к этому типу: государ­ственная администрация, страховые компании, организации с длительной историей успеха, достигнутого на одном продукте или услу­ге. Их сила очевидна, если завтра от нее ожидают того же, что и вчера. Но это становится и слабостью, потому что такие организации не могут в короткие сроки предусмотреть необходимость изменения стратегии и трудно адаптируются к новым условиям.

Третий тип ¾ культура задач богини Афины, которая, как известно, покровительствовала знаниям. В рамках такой организационной куль­туры менеджмент рассматривается как перечень проблем, требующих своего решения. Сначала определяют проблему, затем ¾ ресурсы для ее решения, включая персонал, оборудование и деньги. Картинкой, сим­волизирующей такую организацию, является сеть, поскольку ресурсы могут концентрироваться, прибывая из всех частей организации. Такую культуру Барнс назвал органической (или организмической). Она рабо­тает хорошо, если востребована ее гибкость, а продуктом организации является серия решений определенных проблем. Так построены консал­тинговые компании, рекламные агентства. Напротив, подобные орга­низации работают плохо, если востребованы предсказуемость и повто­ряемость, а важнейшее свойство ситуации ¾ ограниченность в средствах.

Последний тип организаций обладает экзистенциальной культурой, которой покровительствует Дионис ¾ бог вина и песен. Если для всех других типов характерно подчинение индивидуальных целей целям организации, здесь все наоборот ¾ такие организации существуют для того, чтобы помогать достижению индивидуальных целей их членами. Напри­мер, группы профессионалов ¾ врачей, юристов, архитекторов ¾ могут создать организацию, чтобы иметь общий офис, факс, секретаршу. В этих организациях на первом месте каждый профессионал, они не признают боссов, хотя могут принимать координирующие функции от других профессионалов. Такие организации настолько демократичны, что администратору принадлежит совсем мало функций. Это похоже на хор, в котором, чтобы запеть, необходимы бесконечные перего­воры. Практически не встречаются бизнес- или индустриальные организации с такой культурой. Однако мы являемся свидетелями значительных изменений природы организаций, демонстрирующих расту­щие доверие к контрактам с независимыми профессионалами. Приверженцы «дионисийского» взгляда на мир завоевывают все новые и новые позиции.

^ Организационный климат и организационная культура
Понятие «организационный климат» имеет более долгую историю, чем понятие «организационная культура». Оно появилось из недр гештальтпсихологии (Levin, 1936). Но со временем социальная психология начала играть более весомую роль, и вместе с этим внимание к организационному климату стало падать. Одновременно рос интерес к понятию «организационная культура», которое возникло из символического интеракционизма.

Выделяют четы ре концептуальных варианта, или перспективы в организационном климате (Moran and Volkwein, 1992):

 структуральная перспектива ¾ организационный климат как объективная манифестация организационной структуры;

 перцептивная перспектива ¾ организационный климат как психологически выраженное описание организационных условий;

· интерактивная перспектива ¾ особенности взаимодействия сотрудников;

· культуральная перспектива.

Три варианта концепций, которые оперируют понятием «организационная культура» (Sackmann, 1991):

· Холистическая перспектива ¾ так как организационная культура интегрирует когнитивные и поведенческие пласты культуры.

· Факторная перспектива, так как организационная культура концентрируется на разнообразных проявлениях, факторах, в которых находят выражение поведение и разнообразные практики.

· Когнитивная перспектива относится к тому, что в головах у людей находятся аккумулированные коллективные знания, имеющие выход на то, что надо делать и как действовать.

В исследовании Willem Verbeke, Marko Volgering & Marco Hesseis (1998) были рассмотрены 32 различных определения организацион­ного климата и 54 определения организационной культуры (cм. табл. 1).

Таблица 1

^ Сравнение определений организационного климата

и организационной культуры


^ Организационный климат

Организационная культура

Ранг

Категории

Частота

Ранг

Категория

Частота

1

Организация

30

1

Члены

40

2

Члены

26

2

Разделенные

40

3

Восприятие

21

3

Ценности

30

4

Характеристики

15

4

Организация

28

5

Поведение

15

5

Поведение

27

6

Описания

12

6

Надежды

23

7

Разделенные

11

7

Паттерны

21

8

Набор

10

8

Нормы

17

9

Влияние

9

9

Изученные

16

10

Практики

8

10

Путь

15










10

Мнения

15










12

Система

12










13

Посылки

11










14

Социальный

10










15

Набор

9










16

Практики

8










17

Понимание

7


^ Внутригрупповые процессы
^ Накопление общих свойств и различий в группе
В настоящее время нашло широкое распространение использова­ние; пятифакторной модели (the big five), позволяющей скомпоновать многие личностные черты (Digman, 1990; McCrae, 1989). Ее российский вариант разработан Бурлачуком (2000).

Черты, входящие в указанную модель, обычно обозначаются следующим образом:

A) экстраверсия (социальный, разговорчивый, уверенный, активный, внимательный),

Б) соглашающийся (обходительный, сотрудничающий, надежный, гибкий),

B) сознательность (дисциплинированный, ответственный, организованный, скрупулезный),

Г) эмоциональная стабильность (спокойный, энтузиаст, надежный, урав­новешенный),

Д) открытость к освоению нового опыта (чувствительный, интеллектуальный, любопытный, с хорошим воображением).

В том случае, когда личностные черты членов группы, измеренные с помощью указанного теста, заметно совпадают, принято говорить о повышении единства командной личности. Подъем командной личности (ПКЛ) ¾ это аспект композиции личностных черт в команде, уровень определенных личностных черт. Например, характеристика команды как обладающей повышенной ПКЛ по экстраверсии будет означать, что все члены команды обладают повышенной социальностью, уверенностью и коммуникабельностью.

ПКЛ в группе хорошо исследован и является индикатором групповой производительности (Driskell et al.,1988, Hackman, 1987).

^ Разнообразие командной личности (РКЛ) ¾ вариативность среди членов команды определенной личностной черты или набора черт. Muchinsky & Monahan (1987) описали две модели, стремящиеся объяснить, почему гетерогенность (высокое РКЛ) или гомогенность (низкое РКЛ) команды влияют на повышение производительности команды. Модель дополнительности утверждает, что производительность труда повышается, если члены команды сопоставимы друг с другом. Модель комплементарности утверждает, что производительность повышается, если личностные черты членов команды носят разнообразный характер.

Возникают многочисленные вопросы о наилучшем соотношении личностной композиции группы и ее производительности. В одном из исследований более трехсот работников были организованы в 82 команды по четыре человека в каждой и им были даны задания (Neuman G.F. et al., 1999).

Традиционная стратегия подбора членов команды учитывает различия между кандидатами на рабочие места. Указанное исследование; показало, что при принятии решения о формировании команды также должно учитываться сходство различий в личностных чертах. Выявле­но, что если ПКЛ согласия, сознательности и открытости к опыту являют­ся достоверными индикаторами, то РКЛ членов команды в экстравер­сии и эмоциональной стабильности также начинают работать как индикаторы производительности.

^ Когнитивный стиль и принятие решений
На процессы стратегических действий, на внимание к существу происходящего и принятие риска значительное влияние оказывают фундаментальные различия в перцептивных и оценочных ментальных процессах.

Термин «когнитивный стиль» (или стиль принятия решений, или стиль решения проблем) используется для описания различий между сбором и обработкой информации.

Наиболее надежным и широко известным инструментом измерения различий между указанными выше свойствами стал тест «Индикатор ти­пов Маерс-Бриггс» (ИТМБ). Так, например, Murray (1990) в результате анализа пришел к выводу, что ИТМБ «интенсивно исследован и показал успешные результаты в логике, тестовых процедурах и тестовых резуль­татах».

Roger J. Volkema & Ronald H. German (1998) в своем исследовании установили значимое взаимодействие между композицией групп и процессом формулирования проблемы при решении предложенной зада­чи. Обследование было проведено в 26 группах, организованных по 4 человека. Все группы решали известную задачу о выживании в тунд­ре. Все испытуемые были протестированы по ИТМБ. Исследователи пришли к выводу, что композиция группы, составленной из испытуе­мых с разными психологич