Реферат: Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности 061100 «Менеджмент»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОБНИНСКИЙ ИНСТИТУТ АТОМНОЙ ЭНЕРГЕТИКИ

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ


Учебное пособие


«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»


для студентов заочного обучения

специальности 061100 «Менеджмент»


Обнинск, 2000

Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы. Учебное пособие. М., ГУУ, 2002. - 109 с.


В учебном пособии раскрываются научно-практические вопросы организации и функционирования служб человеческих ресурсов современной организации. Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять своим персоналом, то есть создать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы управления. Взятые в своем единстве, эти методы и программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления персоналом - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Предназначено для студентов специальности 061100 «Менеджмент» и других экономических специальностей, аспирантов, преподавателей. Может быть использовано в практической работе менеджеров по управлению персоналом.


Темплан , поз.


Рецензенты: к.т.н., доц. Недоступенко Г.А.

к.п.н. Гордиенко О.В.


Обнинский филиал Государственного университета управления, 2002 г.

ВВЕДЕНИЕ


Изменения базисных принципов создания и функционирования организаций и предприятий в отечественной экономики привели к возникновению сложного блока проблем: кадровое обеспечение организации, управление персоналом и организацией в новых условиях, формирование руководителей нового типа. Фактически, речь идет о формировании новой управленческой культуры, базирующейся на осознании того факта, что управление людьми является основой управления любой компанией. Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одна организация не в состоянии создать хорошо работающие системы маркетинга, продаж, финансового учета. Именно знания и навыки сотрудников организации являются тем источником процветания, использование которого позволяет выжить и преуспеть в условиях жесткой конкуренции и научно-технического прогресса.

В основу данного пособия положены учебные курсы по психологии управленческой деятельности, а также социальной и дифференциальной психологии, прочитанные автором в течение 1995 - 2000 гг. в Обнинском институте атомной энергетики, Государственной академии управления и Франко-российском институте делового администрирования, а также практический опыт автора, накопленный в рамках консультативной работы по управлению и развитию организаций; широко используются материалы Федеральной академии государственного управление при МВД ФРГ, Британской ассоциации персонального менеджмента, а также опыт служб по управлению человеческими ресурсами в структурах крупнейших французских фирм, описанный в учебно-практическом пособии С.В. Шекшни “Управление персоналом современной организации”.


^ ГЛАВА 1. Концепции управления персоналом

В теории менеджмента используется достаточное количество терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда и др. Выделяя человека в качестве стержневого объекта, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению.

Для того, чтобы достичь стоящих перед ней целей, организация использует ресурсы - труд профессоров и экспедиторов, лабораторное оборудование, металлообрабатывающие станки и прокатные станы, сырые нефть и хлопок, металлическую руду и воду, денежные средства. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы - натуральные или природные (земля, по определению французского экономиста Ж. Б. Сэя), материальные (капитал) и человеческие (труд) - называемые также факторами производства.

Комбинация ресурсов определяется в каждом отдельном случае стоящими перед организацией целями. Однако факторы производства являются не только взаимодополняющими, но и взаимозаменяемыми - компьютер (материальный ресурс) заменяет пятерых расчетчиков из отдела труда и заработной платы (человеческие ресурсы), сила падающей воды (натуральный ресурс) - паровой двигатель (материальный ресурс). Согласно экономической теории, выбор ресурсов осуществляется на основе сравнения их удельной производительности, т.е. соотношения между затратами на приобретение ресурса и отдачей от его использования. Однако в реальной жизни рационалистическая методика применяется далеко не всегда, особенно когда речь идет о человеческих ресурсах - при принятии решения о том, какому фактору производства отдать предпочтение, руководители должны учитывать особенности организации (культура), а также социальные, культурные, политические факторы (внешняя среда).


Приобретя ресурсы, организация производительно (для достижения организационных целей) использует их - перерабатывает хлопок в ткань, изготавливает на станках детали, обучает и отправляет на линию шоферов автобусов. Чтобы этот процесс был эффективным, организация должна обеспечить оптимальное соотношение используемых ресурсов с точки зрения их количества, способа, места, времени и продолжительности взаимодействия, или другими словами, управлять ресурсами, в зависимости от целей и средств, которыми располагает владелец. Управление ресурсами лежит в основе управления организацией.


^ Основные управленческие концепции


Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. В течение ХХ века произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве (Евенко Л.И., 1996):

^ Использование трудовых ресурсов (labouor resources use) с конца ХIХ века до 60-х гг. ХХ века. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в теориях К. Маркса и Тейлора, а в СССР – в эксплуатации труда государством.

^ Управление персоналом (personnel management). Научной основой этого подхода была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (методы, полномочия, функции). Данный подход развивался с 30-х гг. ХХ века.

^ Управление человеческими ресурсами (human resourse management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

^ Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками этой теории считаются лидеры японского менеджмента К Мацусита , А. Морита. В работах западных исследователей менеджмента подобный подход обозначается как социальный менеджмент (social management).
Эти подходы к пониманию роли человека в производстве представляют собой анализ одного и того же явления (см. рис.1). Ориентировка концепций управления к экономической или социальной системам (ось ординат) и рассмотрение человека как ресурса или как личности (ось абсцисс) являются той основой философии предприятия, которая определяет специфику кадровой политики организации.


^ Ресурс Человек Личность



Использование трудовых Управление персоналом

ресурсов

Экономи-

ческая HUMAN LABOUR PERSONNEL

M^ ANAGEMENT MANAGEMENT


Система




Управление человеческими Социальный

ресурсами менеджмент

HUMAN RESOURCE SOCIAL

Социальная MANAGEMENT MANAGEMENT




^ Рис.1 . Классификация концепций управления персоналом


С точки зрения отечественных исследователей (Г.М. Озеров, 1998), управление персоналом должно базироваться на следующих принципах42)

Человек – основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

Менеджмент как практика распространяется на весь персонал организации. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее звено («команда»), и нижнее звено («сотрудники»).

Эффективность как критерий успеха организации, определяется через достижение организационных целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизацией прибыли.

Взаимоотношения как критерий успеха организации – оптимизация систем управления персоналом возможна лишь при равноценном учете как «мира фактов» (техника, технология, организация), так и «мира чувств» (ценности, мотивы, коммуникации, психологические особенности).

Команды как критерий успеха организации. Все работники организации являются членами социальной группы (трудового коллектива). Все команды и отдельные сотрудники вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть процесса продвижения организации. Оно обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.


Эти принципы обобщают два полюса роли человека в общественном производстве: человек как производственный ресурс (важный элемент процесса производства и управления) и человек как личность (главный субъект управления).

Таким образом, управление персоналом можно определить как специфическую функцию управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.


^ 1.2. Специфика человеческих ресурсов. Классификация персонала по категория^ Рис. 2. Классификация персонала

Служащие, или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение его содержания или формы, подготовка управленческих решений, реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал делится на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей и менеджеров от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

По своим свойствам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, в отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и, соответственно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) для реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Последняя особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека.

В силу описанной выше специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.


^ 1.3. Предмет деятельности современного менеджера


Организация - это определенный вид социальной системы, характеризующийся сложным многоуровневым строением, способностью развиваться, открытостью (то есть связанностью с более широкими структурами общества), причем деятельность этой системы сознательно координируется и направляется на цель, общую для всех членов системы.

Здесь управление является условием существования и системообразующим признаком.

Управление - функция систем различной природы, обеспечивающая сохранение определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию целей и программы деятельности.

Очень часто здесь происходит путаница и подмена понятий. Руководители считают, что продукт их деятельности - управленческие решения, или коллективы, или персонал и т.д., несмотря на то, что субъектами деятельности являются люди, но элементами систем организации являются не они, а их деятельности. Самое важное - это качество и целенаправленность деятельности. Сама организация задает определенные требования к деятельности, институирует ее содержание, то есть задает нам роль, которую мы должны играть в организации.

Предметом труда управленца можно считать информацию. Менеджер получает информацию как относительно системы в целом, так и в отношении отдельных процессов и подсистем. Затем он преобразует ее, придает информации качественно иной характер. Преобразование информации ориентировано на последующие моменты времени, на перспективу, то есть на систему моделей (статических - в идеале или динамических - в реальности). Исходящая от менеджера информация имеет побудительную функцию. Благодаря этому решение реализуется через деятельность исполнителей. Результатом всего этого цикла должно явиться изменение состояния управляемой системы.

Таким образом, продукт труда менеджера - не количество продукции как таковой, а оптимизация функционирования системы (см. рис. 3).

Очень важно помнить, что профессиональная деятельность руководителя не ориентирована на потребности другого человека (как, например, врач, учитель), исполнитель для управленца - это объект, но не предмет деятельности. Однако столь же важно помнить, что в управленческой деятельности мы всегда имеем дело с источником информации - исполнителем. Отсекая источник информации, мы всегда теряем информацию. Деятельность менеджера всегда направлена на то, чтобы изменить исполнителя, причем это осуществляется в соответствии с требованиями организации, ее потребностями, а не в соответствии с потребностями исполнителя как такового.

Если эта позиция в управленческой деятельности не реализуется, то мы сталкиваемся с редукционизмом (сведение деятельности организации к деятельности технической системы). В свое время производительность труда при капиталистическом способе производства резко возросла, когда к средневековым достижениям - энергетические машины, оптические и измерительные инструменты, принципы организации массового производства, автоматы, регулярность, планирование производства - были добавлены мелочное разделение труда, авторитарность и бюрократизация управления, потогонная система, регламентация деятельности, пожизненная прикованность к профессии. Это произвело на многих революционеров (включая русских) такое внушительное впечатление, что социализм стал мыслиться как гигантская “идеальная фабрика”. Слабое знание истории (отчасти из-за ее младенческого состояния) привело к тому, что стремясь вперед, к подлинному прогрессу, мы обратились назад. Всякий, кто видел, как строился Беломорканал, может считать, что он видел, как строилась пирамида Хеопса (Крозье, 1974).





Исполнитель 1 Исполнитель 2 Исполнитель 3




Менеджер




Информация 1 Информация 2 Информация 3




Обобщение информации




Статические Динамические

модели модели





Преобразование информации




Принятие решения




Побудительная

сила




Реализация решения






Исполнитель 1 Исполнитель 2 Исполнитель 3





Оптимизация функционирования системы




Достижение целей организации

^ Рис. 3. Алгоритм деятельности менеджера

От социального аспекта управления отказываться никогда нельзя, но социальное в управлении реализуется через систему целей, через способы и технологии реализации этих целей. Если же управленец переносит акцент в своей деятельности с информации на межличностные отношения, то развивается политиканство в организации. На этом фоне наблюдаются всевозможные нарушения в информационном обеспечении управления, искажаются модели, в соответствии с которыми принимаются решения. В конечном итоге, в жертву приносится сама организация.

^ 1.4. Функции и задачи менеджеров по персоналу в современной организации(62)

Концепция управления персоналом тесно взаимосвязана с формированием и развитием кадрового потенциала организации и дифференцируется на следующие функции:

функция формирования кадрового потенциала - фирменный стиль управления,

функция развития кадрового потенциала - деловой активности ,

реализация кадрового потенциала - хозяйственной деятельности


Формирование, развитие и реализация кадрового потенциала означает придание ему определенной формы. Имеется в виду форма трудовых отношений на основе определенных кадровой службой регламентов. Прежде всего, речь идет о форме управленческих отношений, которая обозначается как стиль управления. Эта категория объясняет связующие процессы, обеспечивающие взаимодействие:

между всеми функциями управления,

специальных функций управления и кадрового менеджмента (например, инвестиционный менеджмент и управление персоналом).

Общие функции составляют основу менеджмента (планирование, координация, мотивация, контроль, саморазвитие организации как организации системы управления).

Специальные функции предприятия определяют специфику конкретного менеджмента, а ведущие из них – те особенности, которые фиксируются в определениях (производственный, муниципальный, туристический, инновационный). Менеджмент персонала присутствует во всех функциях, потому что каждая из них не отделима от своего исполнителя – персонала управления.

Любое предприятие всегда имеет разветвленное дерево целей. Цели кадрового менеджмента – лишь часть целей предприятия. Особенностью его целей является то, что при его реализации необходимо учитывать не только целевые концепции предприятия (материальные цели, цели обеспечения успеха, цели обеспечения ликвидности предприятия), но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение последней.

Осуществление основных функций менеджера по персоналу направлено на достижение главной цели кадрового менеджмента – совершенствование систем управления персоналом. Для этого необходимо решать следующие задачи:

стабилизация кадрового потенциала (что включает в себя удовлетворение потребности в кадрах, подбор, расстановку и продвижение; координирование поведения кадров, текучесть, вопросы дисциплины и ответственности; проблемы адаптации новых кадров, обеспечение занятости и сохранения рабочих мест),

обучение персонала (обеспечение непрерывного обновления знаний; повышение квалификации через курсы, семинары, вузы и аспирантуру; формирование рационального стиля управления),

развитие кадрового потенциала (повышение качества оценки кадров, лизинг персонала, развитие лидерства; совершенствование условий труда, самообучение персонала; формирование кадрового резерва, маркетинг персонала).


^ 1.5. Развитие организации и системы управления персоналом.


Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки. Это производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение целей организации ("образцовому"), тем выше эффективность их работы (т.е. эффективность использования человеческих ресурсов). Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника.

Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.(63)


Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются.

Под способностью данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры и т.д. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

· потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

- тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

· его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе величины материального вознаграждения;

· оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (см. Рис. 4).




Реализация целей организации







Производственное поведение




Мотивация Способность - потенциал







Вознаграждение Оценка персонала Развитие и Подбор

персонала подготовка персонала персонала


Рис. 4. Производственное поведение сотрудника

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности21)

1) каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является - найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии, с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение;

2) все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами;

3) организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций;

4) каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей.


Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы управления этими процессами. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

^ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ



Каковы основные концепции управления персоналом?

Назовите предмет, продукт и средства управленческого труда?

В чем заключается специфика труда менеджера?

Из каких частей состоит персонал организации?

Определите место управления персоналом в менеджменте организации.

Каковы задачи службы по управлению персоналом организации?

Обозначьте основные функции управления персоналом.

В чем специфика человеческих ресурсов?

От чего зависит способность персонала к выполнению производственных функций?

Что такое производственное поведение персонала?

Чем определяется готовность персонала к реализации производственного поведения?

Охарактеризуйте основные системы управления персоналом.

^ ГЛАВА 2. ПОДБОР И ПРИЕМ НА РАБОТУ
^ 2.1. Концепции, принципы и методы эффективного отбора персонала

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществ­ляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявите­лей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, ак­ция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их эконо­мического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соот­ношению человеческих способностей и требований предприятия, рыноч­ное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степе­ни процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспо­коено тем, что под «завесой» возможностей не исключаются варианты «колеблющихся гарантий равенства»: при любой степени владения про­фессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала могут и должны влиять прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство госу­дарства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискрими­нации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом коли­честве претендентов организация-работодатель устанавливает более высо­кие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного реше­ния, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следова­тельно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число пре­тендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квали­фикации.

Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, кото­рые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в:

формировании философии отбора,

определении его эффективных и действенных процедур,

построении стратегии легальной защищенности.


В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кан­дидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии селекции может «помочь организа­ции поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в буду­щем направления его развития». В литературе чаще других рассмат­риваются три основных концептуальных прочтения отбора персонала:

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений. В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее под­ходят «для социализации внутри настоящих операционных стилей, орга­низационных целей и направлений» и опыт и ценности которых «соот­носятся с настоящими действиями организации», говорят о философии «соответствия». Сторонники этой философии, руководствуясь мудрой по­словицей («Не чини то, что не поломалось»), считают, что такой подход действен для стабильных организаций.

Предпочтение «новой крови» от­дается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вы­званных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продук­ции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая по­зитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» — не всегда единственно возможный и эффективный спо­соб даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора тестирования, интервью и других, «не за­щищенных от судейских ошибок», определить искомое «разнообразие» в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, даже если он действительно способен к «разнообразию», вероятность достижения предприятием же­лаемой цели не прогнозируется как стопроцентная. Согласно наблюде­нию практиков, «работодатели делают в этой области гораздо больше то­го, что действительно срабатывает».

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фо­кусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциаль­ной приспособляемости работника к изменениям в организации, его про­фессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалис­там «приспособляемости к изменениям», или так называемой полифунк­циональности. Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необхо­димости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успеш­ной реализации его специалисты видят ряд трудностей.

Во-первых, под­твердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных Оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристи­ками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-треть­их, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудни­ков по сравнению со вкладом «старых». Рассматривая данную филосо­фию, специалисты чаще всего склоняются к компромиссу: для эффектив­ного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жест­ких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привле­каться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с не­скольких сторон. С экономической точки зрения — в целях снижения рас­ходов на обучение и подготовку — оправданно нанимать уже подготовлен­ных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовлен­ных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозритель­ностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников «навыков к измене­ниям», необходимых организации. Возрастающее число работодателей уве­рены, что в современном бизнес-образовании слишком большое внимание уделяется развитию «счетных и аналитических способностей» в ущерб обу­чению коммуникативным навыкам. В соответствии с этим студентов вы­нуждают получать образование, сбалансированное между «навыками делового письма, риторикой, аналитическими и математическими дис­циплинами». При демонстрации претендентом имеющейся базовой под­готовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его про­фессионального развития для того, чтобы определить «степень вложения в него средств предприятия» для обучения на работе.

Определяя философ