Реферат: Процес стратегічне планування для правового центру

ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

для правового центру


ПОСІБНИК ФАСІЛІТАТОРА


ВСТУП (40 хвилин)

Орієнтовний час: 15 хвилин


Визначити рівень розуміння слухачами стратегічного планування та їх відповідні очікування. Звернутись до слухачів з проханням написати на двох окремих аркушах паперу (формат А5) відповіді на нижченаведені питання з ОСОБИСТОЇ точки зору та з точки зору ЗАЦІКАВЛЕНОЇ СТОРОНИ:


Що для Вас значить стратегічне планування?

Що Ви очікуєте отримати від та досягти з допомогою стратегічного планування?


Кожен учасник ділиться з іншими своїми очікуваннями та розумінням питання, що розглядається, в той час як модератор нотує їх на лекційному плакаті чи стіні.


^ Підсумок очікувань та перехід до основної частини: (20 хвилин)


Використати висловлені означення та очікування слухачів, щоб визначити поняття процесу стратегічного планування та пояснити його значення для організації.


^ Якщо не буде згадано нижченаведене означення та вигоди від процесу стратегічного планування, тоді додати їх:


Стратегічне планування – це процес, за допомогою якого організація чітко визначає чого хоче досягти і як вона хоче це зробити: у ході цього процесу організація встановлює довгострокові цілі та короткострокові завдання, систематично планує та простежує рівень виконаного та отриманих результатів, а також вносить поправки залежно від зміни обставин; це процес, в ході якого організація акцентує увагу на тому, що спрацьовує, та усуває те, що не спрацьовує.


^ Чого досягають організації, виконуючи стратегічне планування?


Діяльність організації фокусується на досягненні її місії (головної мети);

Забезпечується найефективніше використання ресурсів організації шляхом їх розподілу згідно ключових пріоритетів;

Відбуваються тільки необхідні події та діяльність;

Забезпечується основа для оцінки зробленого прогресу та встановлюється механізм інформування про внесення змін (в разі потреби);

У членів організації розвивається відчуття співучасті у розробці Плану;

Уникаються кризи;

Хороший інструмент для запоруки підтримкою зі сторнои зацікавлених сторін та для залучення фінансування;



^ Загальне окреслення процесу стратегічного планування


Процес стратегічного планування – це обговорення та досягнення згоди з приводу низки ключових складових організації.


Продуктом такого обговорення та згоди є стратегічний план.


Як обговорення, так і сам продукт є важливими. У ході наступних двох днів саме вони будуть в центрі уваги навчання. Будуть обговорюватись та погоджуватись основні компонентиодо основних складових розвитку організації ди та ись. н. ладових органзації.ення фінансування розвитку організації, які пізніше сформулюються у вигляді стратегічного плану.


Отож, нижче приведено основні компоненти, які обговорюватимуться та сформулюють стратегічний план правового центру:


Історія та досвід організації

Концептуальне положення організації

Місія

Оцінка існуючого стану справ

Стратегічні напрямки

Стратегічні цілі

Стратегічні завдання

План дій на перший рік

Моніторинг та оцінка

Бюджет на перший рік


Для відображення повного циклу стратегічного планування використовується лекційний плакат №16. В ході двох днів роботи відбуватиметься постійне звірення з відображеним циклом для того, щоб прослідкувати, на якому етапі процесу ми знаходимось.


Коротке ознайомлення з програмою тренінгу та опис елементів, які розглядатимуться в ході першого дня, а потім другого.


^ Важливі характеристики процесу стратегічного планування та фундаментальні правила


Серед важливих характеристик процесу стратегічного планування є:


Відкритість обговорення;

Обмін досвідом;

Роль комітету стратегічного планування: не приймає рішень, натомість сприяє обміну досвідом та досягненню згоди;

Це навчання є тільки початком, а остаточний стратегічний план вимагатиме більше рішень щодо Правового центру та більше письмової роботи;

Роль модератора:

Акцентування більше на процесі, аніж на змісті, модератор сприятиме обговоренню, але не братиме участі в обговоренні чи прийнятті рішення з приводу того, про що йтиметься у Вашому стратегічному плані, таке рішення прийматиметься людьми в межах самої організації – тими, хто безпосередньо реалізуватиме план;

Модератор заохочуватиме слухачів до взаємного обміну думками, таким чином план стане формулюванням найкращих ідей, але не шляхів їх реалізації. 


Проведення «мозкової атаки» зі слухачами та встановлення основних правил для всього процесу. Запис правил на лекційному плакаті та подальше їх збереження упродовж двох днів.

(примітка: деякі з основних правил такі):


Немає начальників;

Будь творчим;

Будь відкритим до нових ідей;

Слухай інших;

Залишайся позитивно настроєним;

Обговорюй питання, які „не обговорюються”;

Підтримуй обговорення в руслі/обговорюй важливі питання;

Усі слухачі повинні брати участь у всіх етапах процесу;

Приймай рішення погоджено;

Не спіши: потрібен час для того, щоб зрозуміти та досягти згоди;

Не бійся самокритики;

Перевіряй припущення;

Дій в команді;

Якщо стратегічне планування відбувається надто спокійно, це свідчить про те, що в „полі зору” знаходяться несуттєві питання;

Настінна скринька для пропозицій?


Вправа на „Рушійні сили” (45 хвилин)


Вступ до вправи: 5 хвилин


ЦЯ вправа відбувається у форматі опитування серед слухачів. В результаті такого опитування стане відомо про найкращий досвід Вашої організації, її досягнення з точки зору зацікавлених сторін та про те, що стимулює її членів робити досягнення та набувати кращого досвіду.


Ця вправа має як практичну, так і емоційну нагрузку у процесі стратегічного планування.


Цінність емоційної складової полягає в тому, що вона допоможе нам:

- Дослідити все те найкраще, що є в правовому центрі;

- Зрозуміти, що допомагає слухачам залишатись мотивованими, та;

- Зацікавленим сторонам зрозуміти і визначити те, що для них найцінніше в правовому центрі.


Така вправа необхідна тому, що в плануванні на майбутнє важливо зрозуміти та чітко пояснити, що саме відбувалось, коли все йшло добре, а організація діяла відмінно. Коли люди починають бачити та цінити те, що саме вони роблять добре, їм стає легше робити ще більше і ще краще.


Цінність практичної складової такої вправи полягає в тому, що вона допомагає спроектувати:


Плани на майбутнє на основі того, що нам подобається в організації (концептуальне положення)

Майбутню діяльність на основі того, що робиться добре (цілі, завдання та діяльність)


Інструктаж по вправі:


Розділити групу на пари, кожна з яких складається з одного члена організації та зовнішньої зацікавленої сторони;

Пари взаєморозпитують одна одну, використовуючи питання на лекційному плакаті №2 та №3;

Розташуйте лекційні плакати №1, 2, 3 на стіні для слухачів, щоб вони могли його бачити у ході всієї вправи;

Наприкінці вправи кожна пара повинна вміти представити: ^ Найкращий досвід та Досягнення.


Виконання вправи: 10 хвилин


Виконайте опитування в парах.


Усі пари представляють те, про що вони дізнались один від одного, використовуючи окремі слова або короткі словосполучення. Модератор перелічує сказане на двох лекційних плакатах, названих відповідно Найкращий досвід та Досягнення.


^ Виконання вправи: 20 хвилин


Модератор починає колективне обговорення про те, що стало причиною найкращого досвіду та отримання досягнень, що характеризувало такі ситуації? Що було в основі таких ситуацій? На Ваш погляд, що є тією рушійною силою, яка надихає та самостверджує Вашу організацію?


Модератор записує всі твердження слухачів на третьому лекційному плакаті (Рушійні сили) та вказує на зв'язок між Рушійними силами та Кращим досвідом, та між Рушійними силами та Досягненнями.


Історія та Досвід (30 хвилин)


Представлення проекту частини „Історія та Досвід” стратегічного плану та завершення частини„Історія та Досвід” стратегічного плану: 30 хвилин


Модератор представляє проект частини «Історія та досвід» стратегічного плану (роздатковий матеріал №1) та роздає його всім слухачам. Завдання усієї групи на найближчих 30 хвилин полягає у тому, щоб завершити частину «Історія та досвід» стратегічного плану, використовуючи:


Проект частини, представлений модератором;

Основні досягнення з точки зору зацікавлених сторін, які згадувались в ході виконання вправи „Рушійні сили” та;

Рекомендації до написання частини «Історія та Досвід» (РОЗДАТКОВИЙ МАТЕРІАЛ № 2).


Група повинна відобразити остаточну версію на лекційному плакаті.


Модератор розташовує лекційний плакат на стіні з відображеною на ньому завершеною версією Частини, та заохочує слухачів до додоткових коментарів у ході всього процесу роботи.


Концептуальне положення (1 година 20 хвилин)


Вправа “Мріяння”: 5 хвилин


У цій вправі до слухачів звертаються з проханням поділитись їх баченням ідеального майбутнього організації.


“Закрийте очі та уявіть ідеальне майбутнє організації. Яке воно?” Працівники організації мріють про ідеальну ситуацію для організації, а представники зовнішніхзацікавлених сторін мріють про ідеальну ситуацію для всіх присутніх.


30 хвилин: Наступний крок вправи полягає в тому, щоб слухачі сформували дві групи. Кожна група спочатку слухає ідальне бачення кожного з інших членів організації, яке уявлялось за останні пять хвилин, а потім візуально передає ідеальне бачення організації групою. Для візуалізації ідеального бачення, групи можуть використовувати заголовки газет, малюнки та інші елементи, які вони ввжаають за необхідне для вираження омріяного бачення.


5 хвилин: Обидві групи представляють зображення ідеального бачення.


Розробка концептуального положення як частини стратегічного плану: 10 хвилин


Модератор пояснює, що концептуальне положення є складовою частиною стратегічного плану:


(1) Концептуальне положення – це стисле та чітке формулювання найкращого варіанту майбутнього Вашої організації, того, якою вона хоче бути. Ваше бачення – це „пульсуюче серце” діяльності Вашої організації та її успішного іміджу. Люди хочуть працювати у Вашій організації тому, що вони вірять в її ідейну основу. Найважливіше те, що концептуальне положення Вашої організації повинно поділятись всіма, хто так чи інакше зацікавлений в тому, що робить організація. Концептуальне положення ніколи не можна нав’язувати. Навпаки, воно повинно розроблятись, поширюватись, бути зрозумілим, прийнятним та реалістичним для кожного в організації, хто відповідальний за його реалізацію.

(2) Пояснює зовнішнє та внутрішнє концептуальне бачення організації, з точку зору його змістового наповнення та управління.

(3) Наводить характеристики ефективного концептуального положення (ЛЕКЦІЙНИЙ

^ ПЛАКАТ № 4).

(4) Наводить приклади ефективних концептуальних положень (ЛЕКЦІЙНИЙ

ПЛАКАТ № 5). Разом з групою учасників виконує аналіз прикладів, наведених на лекційному плакаті та обговорює наявність попередньо згаданих характеристик ідеального концептуального положення у написаному на плакаті.


30 хвилин: Модератор звертається до слухачів з проханням сформувати дві робочі групи, які складалися б з внутрішніх членів організації та зовнішніх зацікавлених сторін. Кожна з груп отримує завдання скласти концептуальне положення організації, використовуючи:


ідеальне концептуальне положення, скомпоноване під час вправи „Мріяння”;

характеристики ефективного концептуального положення;

ті висновки з вправи на „Рушійні сили”, які, на думку слухачів важливо включити до концептуального положення;

структуру, зображену на Робочому плакаті № 1.


5 хвилин: Модератор бере участь в обговоренні групи з приводу спільного погодження про кращий варіант концептуального положення та того, який варіант вважати остаточною версією концептуального положення (можливо, як поєднання двох концептуальних положень). Модератори дають відповідь на питання та, якщо необхідно, поради.


Місія (50 хвилин)


Презентація місії: 10 хвилин


У описі місії говориться про те, хто Ви, що та для кого робите. Такий опис повинен дати відповідь на наступні питання: (Лекційний плакат № 6):


^ Хто ми як організація, і на кого ми працюємо?

Яка основоположна мета існування нашої організації?



Як правило, опис місії містить дві складові: дієслово, яке вказує на зміну статусу (як наприклад, збільшувати, запобігати, усувати) та умову, яку потрібно змінити.




Визначаючи мету, вкрай важливо зосередитись більше на наслідках та результатах, аніж на методах: Як зміниться все довкола? Що саме зміниться? Тому, мета закладу, що надає консультаційну допомогу людям з психічними вадами полягатиме не просто в тому, щоб „надати консультаційні послуги”, оскільки це швидше метод досягнення мети, а не сама мета. Мета полягатиме в тому, щоб „покращити життєвий рівень” клієнтів закладу.


^ Які послуги ми надаємо і як ми справляємось з цим?


У цій частині опису місії часто зустрічаються дієслова «забезпечити/провести/надати», або ж поєднання декларації самої мети зі словами «за допомогою» чи «шляхом». Наприклад: “знизити рівень безпритульності за допомогою проведення тренінгів щодо працевлаштування для бездомних”.


^ Що вирізняє нашу мету серед інших?


Використовуйте лекційний плакат № 7 для формулювання деяких з характеристик хорошого опису місії. Не забудьте про ще деякі поради щодо написання хорошого опису місії:


Уникайте використання лексики професійного жаргону;

Намагайтесь не вживати двозначні чи нечіткі фрази;

Не застосовуйте складної лексики;

Опис місії повинен бути „гнучким” (що робить його більш витривалим з точки зору довгострокової перспективи та адаптивним до нових обставин);

Ви повинні вірити у місію, яку формулюєте, інакше інші відчують її „штучність”.


Зачитайте п’ять прикладів опису місії організацій, занотованих на ЛЕКЦІЙНОМУ ПЛАКАТІ № 8. Якщо слухачі потребують додаткової допомоги щодо розуміння концепцій по темі, організуйте обговорення з приводу того, чи відповідають зачитані описи місії на вищезгадані обов’язкові питання (ЛЕКЦІЙНИЙ ПЛАКАТ № 6), а також чи використовуються рекомендації щодо формулювання хорошого опису місії.


^ Розробка опису місії: 30 хвилин


Усі внутрішні представники формують робочий комітет та працюють 30 хвилин над формулюванням опису місії.


Представники зацікавлених сторін реагують на роботу робочого комітету. Представники кожної з зацікавлених сторін вибирають собі роль та „реагують” з точки зору обраної ролі. П’ять можливих ролей:


Замовники/клієнти;

Партнери;

Донори (державного та приватного секторів);

Волонтери;


Модератори надають рекомендації, щоб допомогти представникам зацікавлених сторін підготувати змістовну точку зору у відповідь на роботу робочого комітету.


Представник зацікавленої сторони, яка обрала роль Замовника, повинен перевірити опис місії на відповідність наступним вимогам:


Використана в описі лексика не складна на сприйняття, крім того, відсутня лексика професійного жаргону, незрозуміла для клієнта;

Клієнт згадується в описі місії;

Клієнту зрозуміло, який саме вид послуг він може отримати від цієї організації;

Опис місії зацікавлює та сформульований в позитивному стилі;

Інші думки з точки зору клієнта;



Представник зацікавленої сторони, яка обрала роль Партнера, повинен перевірити опис місії на відповідність наступним вимогам:


Чіткість;

Зрозумілість формулювання особливості цієї організації;

Позитивність;

Виклик бажання співпрацювати;

Інші думки з точки зору партнера;


Представник зацікавленої сторони, яка обрала роль Донора, повинен перевірити опис місії на відповідність наступним вимогам:


Ясність щодо суті організації, того, чим вона займається та для кого спрямовує свою діяльність;

Позитивність;

Враження про організацію, як про професійну та надійну, в яку можна вкласти гроші;

Інші думки з точки зору партнера;


Представник зацікавленої сторони, яка обрала роль Волонтера повинен перевірити опис місії на відповідність наступним вимогам:


Позитивність;

Ясність щодо того, що, як і для кого виконує організація;

Привабливість організації та переконливість щодо співпраці з нею;

Інші думки з точки зору партнера;



Зворотній зв’язок та завершення роботи над описом місії: 10 хвилин


Робочий комітет презентує опис місії, а представники зовнішніх зацікавлених сторін висловлюють свою думку з приводу опису місії з точки зору обраних ними ролей. Робочий комітет занотовує висловлені точки зору, щоб опісля завершити роботу над описом місії .


^ Коротка неформальна оцінка складових Концептуальне положення та Місія процесу Стратегічне планування


Модератор роздає форми оцінювання для заповнення всім слухачам (РОЗДАТКОВИЙ МАТЕРІАЛ № 3).


SWOT-аналіз (1 ГОДИНА)


^ АКТИВІЗАТОР – БЛІЦ-ОПИТУВАННЯ


Презентація діяльності та її мети: 10 хвилин


Модератор пояснює слухачам, що таке SWOT-аналіз (включаючи терміни „сильні/слабкі сторони” „можливості/загрози”), а також пояснює мету вправи та як надалі інформація буде використовуватись у процесі планування.


SWOT-аналіз – це метод оцінювання найкритичніших питань організації. Його назва – англомовного походження та складається з перших літер термінів „сильні/слабкі сторони” „можливості/загрози” на англійській мові. Цей метод корисний для виконання аналізу складних ситуацій за короткий термін часу, оскільки зводить оцінку до акцентування на сильних/слабких сторонах організації, її можливостях та загрозах.


Як наглядний приклад, застосуйте метод SWOT-аналізу щодо роботи окремої людини, наприклад роботи Мар’яни: сильні та позитивні аспекти в роботі Маряни: здатність Маряни працювати наполегливо є сильною стороною. Слабкі сторони є негативними внутрішніми аспектами роботи Маряни: схильність Маряни затримувати виконання роботи є слабкою стороною. Можливості - це позитивні зовнішні аспекти: керівник Маряни винагороджує тих, хто відповідно завершує проекти – це можливість. Загрози – це негативні зовнішні аспекти роботи: у наведеному прикладі загрозою може бути брак часу на завершення проекту.


У подальшому плануванні висновки щодо зробленого аналізу допоможуть зосередитись на Ваших сильних сторонах, мінімізувати слабкі сторони, та максимально використати існуючі можливості.


Спрямування діяльності щодо SWOT-аналізу:


Розділити групу на дві частини (внутрішні і зовнішні учасники)




Модератор звертається з проханням до «внутрішньої» групи (1) перелічити „сильні сторони” організації, а також визначити шляхи їх підсилення, щоб ще більше зміцнити організацію; звертаючись до „зовнішньої” групи (2), пропонує перелічити «слабкі сторони» організації, та визначити можливі дії для їх подолання чи мінімізації;




Модератор звертається з проханням до «внутрішньої» групи (1) перелічити „можливості” організації, а також визначити шляхи їх підсилення, щоб ще більше зміцнити організацію ; звертаючись до „зовнішньої” групи (2), пропонує перелічити «загрози» для організації, та визначити можливі дії для їх подолання чи мінімізації.


Як „зовнішній”, так і „внутрішній” групі роздаються лекційні плакати №9 та №10 відповідно.


Виконання SWOT-аналізу: 30 хвилин


Кожна група виконує аналіз.


Зворотній зв'язок та висновки: 20 хвилин


Кожна група презентує результат діяльності, в той час як інша робить коментарі та висловлює свою думку з приводу представленого.


Модератор допомагає завершити роботу над складанням списку щодо SWOT-аналізу та пропонованих дій, повертається до пояснення, для чого було виконану таку роботу, та яким чином вона пригодиться надалі у процесі планування.


Перелік запропонованих дій буде дуже корисним в плануванні роботи першого і другого днів, оскільки окреслюють ситуацію, яка склалась з організацією, що обговорюється. Вони вказують на об’єктивні фактори, про які потрібно знати для того, щоб планування було реалістичним та ефективним. Модератор залишить відповідно обидва лекційні плакати на стіні впродовж всього навчання щодо стратегічного планування.


Розуміння термінів та підпорядкованість (30 хвилин)


Визначити підпорядкованість та значення: стратегічні напрямки, стратегічні цілі та стратегічні завдання:


15 хвилин: Модератор презенту та пояснює суть стратегій, цілей та завдань, використовуючи ЛЕКЦІЙНІ ПЛАКАТИ № 11, №12, №13, №14 та №15.


15 хвилин: Колективне обговорення будь-яких необхідних питань, уточнень тощо.


Стратегічні напрямки (20 хвилин)


Визначити стратегічні напрямки


Модератор сприяє колективному обговоренню, спрямованому на визначення стратегічних напрямків та їх занотовування. (Один стратегічний напрямок на один лекційний плакат).


^ Вказівки щодо сприяння:


Модератор опісля ділить слухачів на стільки груп, скільки визначено стратегічних напрямків.


Стратегічні цілі та завдання (40 хвилин)


Формулювання стратегічних цілей та завдань


Кожна група по кожному „стратегічному напрямку” формулює стратегічні цілі та завдання згідно стратегічного напрямку.

Досягнення згоди (30 хвилин)


Кожна група представляє стратегічний напрямок, ціль та завдання. Інші групи висловлюють свою думку з приводу презентованого. Модератори надають рекомендації (в разі необхідності) з приводу формулювання цілей та завдань, чи відповідають вони вказівкам, зазначеним вище.


^ Неформальна оцінка „Відкриття дня”, яке виконується під час останньої перерви на каву першого дня.


Модератори вестимуть обговорення з приводу того:


^ ПРО ЩО ДІЗНАЛИСЬ

ЩО БУЛО ЦІКАВИМ

ЩО БУЛО НЕЗРОЗУМІЛИМ

ЩО БУДЕ РОБИТИСЬ ПО-ІНШОМУ НАСТУПНОГО РАЗУ

ЯКІ ВІДЧУТТЯ ЩОДО ОРГАНІЗАЦІЇ ПІСЛЯ ЗРОБЛЕНОЇ РОБОТИ?

^ ІНШІ КОМЕНТАРІ


Аналіз та пріоритизація основних програм (30 хвилин)


Ознайомлення з питанням: 5 хвилин


Модератор нагадує про те, що одна з цілей та переваг стратегічного планування полягає в тому, щоб організація прийняла рішення щодо більш ефективного використання наявних ресурсів, відмовляючись (при потребі) від непотрібних заходів та діяльності. Щоб зробити це, організація повинна спочатку проаналізувати свої існуючі програми та пріоритезувати їх згідно певних критеріїв, які важливі для організації.


Стандартними критеріями є:

рівень потреби у програмі;

наявність вмінь, необхідних для виконання програми;

суттєвість впливу програми;

можливість отримати необхідне для програми фінансування.


Аналіз та пріоритезація програм кожним учасником: 15 хвилин


Модератор роздає РОБОЧІ ФОРМИ №2 кожному слухачеві, щоб вони самостійно склали рейтинг всіх програм організації, використовуючи вищезгадані критерії.


^ Досягнення згоди щодо пріоритетності програм: 10 хвилин


складання плану дій на перший рік (1 година 30 хвилин)


Організація роботи груп щодо складання плану дій та Плану дій на перший рік: 60 хв


Кожен слухач обирає один стратегічний напрямок, над яким він буде працювати. Модератор роздає кожному слухачеві РОБОЧУ ФОРМУ №3. Кожен учасник організації самостійно працює над плануванням дій, які потрібно виконати за перший рік, щоб досягти відповідних цілей та завдань згідно визначеного стратегічного напрямку.


Плануючи, члени організації повинні брати до уваги наступне:

досягнення;

найкращий досвід;

рушійні сили;

пріоритетні програми, які було визначено під час попереднього заняття.

Модератор розташовує відповідні лекційні плакати на стіні.


Зворотній зв'язок від інших членів організації щодо запланованої діяльності: 30 хвилин


Усі слухачі обмінюються між собою своїми робочими формами. Кожен слухач повинен намагатись переглянути якнайбільше робочих форм та додати пропозиції.


^ Досягнення згоди та затвердження керівництвом запланованої діяльності

(30 хвилин)


Модератор роздає копії усіх заповнених робочих форм кожному члену організації (за умови, що на місці проведення тренінгу є копіювальна машина) та сприяє обговоренню з приводу всіх пунктів у списку діяльності, думок та коментарів від усіх слухачів.


^ Оцінка стратегічного плану (1 година)


Вступ до цієї частини процесу стратегічного планування: 10 хвилин


Модератор робить невелику презентацію на тему оцінювання стратегічних планів.


Для чого, що, як та коли оцінювати?


Модератор відповідає на питання та звертається з питаннями про уточнення.


^ Визначення показників: 30 хвилин


Сприяння обговоренню


Рішення з приводу методів збору інформації/джерел інформації, відповідальних одиниць, часових рамок: 20 хвилин


Фінансове планування (1 година 30 хвилин)


Активізатор (щось, що стосується фінансів)


^ Вступ до цієї частини процесу стратегічного планування та колективне обговорення існуючого фінансового стану: 30 хвилин


Фінансовий стан Вашої організації є вкрай важливою складовою її ідеального майбутнього. Визначеність з приводу того, коли організація володіє засобами для реалізації запланованого бажаного є однією з найсуттєвіших труднощів, з якими Вам доведеться мати справу як некомерційній організації. Якщо точно визначити, чи буде мати Ваша організація необхідні ресурси для того, щоб виконати Ваші плани досить важко, то набагато легше почати стратегічні розмірковування з приводу можливостей забезпечення надійного фінансового стану. Для цього потрібно: (1) дізнатись, як організація вирішує питання з приводу свого фінансування; (2) виконати оцінку фінансового стану в період між Вашою майбутньою програмою та наявними ресурсами організації; та (3) окреслити стратегію забезпечення фінансування.


Модератор ініціює обговорення, під час якого організація визначає свій фінансовий стан на даний момент та вивчає його історію в минулому. Такий крок дасть організації основу, від якої потрібно відштовхуватись надалі та стане початковим етапом для обдумування шляхів покращення фінансового стану організації. Суть завдання полягає в тому, щоб вияснити якнайбільше інформації з приводу того, що саме береться до уваги у контексті фінансового стану. Щоб виконати таке завдання, модератор розпочинає обговорення та акцентує увагу на наступних питаннях:


Опишіть ситуацію, коли Ваша організація перебувала у сприятливому економічному стані стані.

Які обставини спричинили такий стан?

Що стало тими важливими факторами в організації, які перетворили такий стан на позитивний досвід?

Що робить добре Ваша організація у сфері фінансового планування/управління?

Чи існує у Вашій організації процес пошуку нових джерел підтримки організації? Якщо існує, можете його описати?

Якщо б Ви могли зробити зміни у сфері фінансового планування/управління Вашої організації, як би Ви це зробили?


Занотуйте найважливіші моменти на лекційному плакаті.


Відповіді на ці питання відображають картину міркувань в організації з приводу її фінансового стану, а також глибинне розуміння того, що позитивно спрацювало на організацію у цій сфері. Беручи за основу це обговорення, можна визначити міру/рівень доступності/наявності фінансових ресурсів для організації. Історія успіху організації, яка може підтримати її програми та діяльність, та цілі організації взагалі – саме те, що потрібно вияснити для того, щоб знати можливості.


^ Потреби у фінансуванні та джерела на основі Плану Дій на перший рік: 30 хвилин


Усі слухачі працюють в одній групі, щоб визначити фінансові потреби Плану дільності та можливі джерела фінансування. Членам організації роздають РОБОЧІ ФОРМИ №4, за допомогою яких вони письмово сформулюють потреби та джерела.


^ Планування дій щодо пошуку фінансування на наступних три роки, відштовхуючись від попередньої діяльності: 30 хвилин


Члени організації проектують план пошуку фінансування на один рік, використовуючи:


Найкращий досвід у сфері пошуку фінансування, про який йшлося під час першого кроку фінансового планування;

Потреби у фінансуванні, визначені під час попереднього кроку;

Архівна інформація щодо пошуку можливостей фінансування, підготована організацією.



додатки


Л
Вказівки до вправи


Завдання: Кожна пара опитує одне одного, використовуючи представлені питання, щоб визначити відповідний найкращий досвід, досягнення та рушійні сили. Кожен представник внутрішньої зацікавленої сторони повинен відповісти на питання з лекційного плакату № 2, а кожен представник зовнішньої зацікавленої сторони повинен відповісти на питання з лекційного плакату №3. Пари, які виконують це завдання повинні занотовувати відповіді своїх співрозмовників, використовуючи по одному слову або фразі, які пізніше можна буде пояснити більш детально.


^ Час: 10 хвилин


Презентація: Кожна пара представляє найкращий досвід та досягнення, використовуючи коротко занотовані відповіді (слова/фрази). Кожен співрозмовник повинен представити свого напарника (тобто, представник внутрішньої зацікавленої сторони представляє досягнення, а зовнішньої – найкращий досвід).


^ Time: 2 хвилини на кожну пару
екційний плакат №1


Лекційний плакат №2


Питання для представників внутрішньої зацікавленої сторони

Який досвід Вашої організації найкращий? (те, що вона робить добре?)




Який досвід чи обставини у Вашій організації дають Вам відчуття жвавості, реалізованості, задіяності та стимулювання в роботі?




Які якості Вашої організації перетворили її роботу та обставини на відповідний позитивний досвід?




Що Ви ціните в собі? В своїй роботі?




Що Вас привабило в цій організації?






Лекційний плакат №3


Питання для представників зовнішньої зацікавленої сторони


Які основні досягнення організації?




Який вплив мала організація на цільові групи?




Що змінилося в цільовій групі завдяки організації?




Які цінності організації Ви поділяєте?




Що приваблює Вас в цій організації?







концептуальне положення

Визначення: Концептуальне положення – це переконливе формулювання способу дій організації у певний період часу в майбутньому, та вигод і переваг для замовників від діяльності організації. Спрямовуючий образ успіху.


^ Для ефективного та корисного концептуального положення, як правило, характерно наступне:


Містить чітке формулювання напрямку та мети організації, зорієнтоване на майбутнє, відображає стремління та ідеали, та говорить про особливість і компетентність організації.




Охоплює майбутнє від середньо- до довгострокової перспективи (зазвичай 2-3 роки);




Коротко сформульоване (як правило, одне або два коротких речення), але дуже надихаюче;




Описує певний етап;




Зрозуміле всім.



Лекційний плакат № 4


Лекційний плакат № 5


приклади концептуального положення


“Центр мистецтва стане для жителів міста основним місцем вивчення, дослідження та підтримки гуманітарних наук”.


“Ми передбачаємо постійне зростання руху за повернення та відновлення відповідного рівня життя місцевих громад. Американські центри підтримки стануть визнаним учасником та лідером такого руху”.


“Ми докладаємо зусиль, щоб створити світ надійного природного навколишнього середовища шляхом залучення жінок та їх громад до охорони навколишнього середовища та визначення місцевих, регіональних та державних пріоритетів розвитку”.




Лекційний плакат № 6


^ Концептуальне положення


Визначення: Концептуальне положення говорить про те, хто Ви, що робите та для кого.


Концептуальне положення повинно відповідати на наступні питання:


Хто ми як організація та для кого працюємо?


Що є основоположною метою існування нашої організації?


Які послуги ми надаємо та що робимо для того, аби їх забезпечити??


Що виділяє нашу мету серед інших?





Лекційний плакат № 7


^ Характерні риси хорошого концептуального положення




Усі члени організації повинні мати можливітсть співвизначити в роботі своє конкретне відношення до означеного положення;




Повинно бути зрозумілим громадськості;




Повинно мати позитивне формулювання;




Повинно бути не більшим за один абзац.






Лекційний плакат № 8


^ Приклади концептуальних положень


(1) Відділ з питань планування сімї Міністерства охорони здоров’я зобов’язується провести навчання для фахівців охорони здоров’я та представників громади по всій країні, щоб забезпечити базові та висококваліфіковані послуги у сфері охорони материнства та дитини та сімейного планування.


(2) Християнська асоціація молодих жінок має на меті підсилити роль та соціально-економічний статус жінок та дівчат, та забезпечити можливість духовного розвитку. Досягнення поставленої мети організація бачить через проведення навчання з питань розвитку лідерських якостей, набутих вмінь, малого підприємництва, дорадчої допомоги з питань здоров’я підлітків, адаптації та розвитку дітей в суспільстві, та захисту прав людини.


(3) Фундація розвитку громадського суспільства спрямована на підтримку неприбуткових організацій та вдосконалення ефективності та стабільності їх розвитку, таким чином уможливлюючи мобілізацію громадян в Угорщині та Східній і Центральній Європі та їх виконання своєї суспільної ролі. Реалізацію цієї мети організація бачить у забезпеченні розвитку спроможності НУО та відповідних послуг у таких сферах: навчання з питань управління в НУО, консалтинг та публікування, громадські обговорення, спрямовані на налагодження співпраці та системи взаємозв’язків.


(4) У центрі еволюційних досліджень розробляють, виконують оцінку та поширюють програми, які сприяють етичному, соціальному та розумовому розвитку дітей. Розвиваючи у дітей здатність до практичного та критичного мислення, ми також ставимо за мету укріпити їх переконання щодо суспільних цінностей, таких як доброта, готовність допомогти, особиста відповідальність та повага до інших – якості, які на наше переконання, є життєво важливими, щоб вести гуманний та продуктивний спосіб життя у демократичному суспільстві.


(5) Програма CReDO сприяє розвитку управління та проактивності, та стимулює об’єднання сфер неприбуткового розвитку та прав людини у Республіці Молдова. Бенефіціарами програми CReDO є організації, які працюють у напрямку правозах