Реферат: Обзор программы создания бренда

Глава 6

Обзор программы создания бренда

В принципе в создании брендов нет ничего сложного. Этот процесс полностью может быть выражен через триаду: «найти потребность — ре­шить ее с помощью товара — продвинуть решение на рынок». Действи­тельно, задача любого бизнеса — зарабатывание все большего количест­ва денег. Это можно делать с помощью различных инструментов, сутью которых все равно является приобретение новых потребителей или «развитие» старых. А получать доступ к новым кошелькам или застав­лять расставаться с дополнительными деньгами лояльных потребителей можно только через удовлетворение естественных или «искусственных» (т. е. созданных производителем товаров или услуг) потребностей их владельцев. Поэтому потребности или нужно найти — если никто до тебя не обратил на них внимание, или создать — если для этого есть предпосылки в обществе, а также необходимое количество денег у со­здателя товара.

Создать товар или услугу, способные удовлетворить потребность, не просто. С какой бы степенью точности мы не описали проблему, которую должна решить новинка, финальный результат всегда будет отличаться от идеального. В первую очередь потому, что мы живем не в идеальном мире. Может случиться так, что даже та компания, которая определила новую потребность и приложила усилия по ее удовлетворению, позже уступит рынок тем, кто учтет ошибки первопроходца в создании своей версии «удовлетворялки» (Apple, создав первый в мире «персональный ассистент» Newton, уступила рынок компании Palm).

Обратить внимание потребителей на счастье, которое ждет их в бли­жайшем будущем при использовании новинки, — та еще задача! Люди инертны, зашорены и не желают реагировать на те вещи, которые се­годня находятся вне круга их интересов. Дистрибуция, внешний вид, цена, реклама и сотни других факторов должны сойтись воедино для того, чтобы обыватель начал покупать действительно нужные ему то­вары. В таблице 6.1 приведены примеры искусственных потребностей, созданных на наших глазах.

Специалисты называют «новым продуктом» множество типов со­здания и изменения товара (например, новая линия продуктов уже су­ществующего бренда, добавление к линии, улучшение или изменение, перепозиционирование, изменение цены и собственно новинка). В этой книге мы будем говорить о самом ярком случае нового товара — про­дукт или услуга, которые являются новыми для фирмы и находятся в дистрибуции, и, таким образом, доступны конечному покупателю не более чем в течение 6 месяцев. (Это определение составлено по NTC's Dictionary of Advertising (second edition, 1993) и PDMA Handbook of New Product Development.)


Таблица 6.1. Искусственные потребности,

созданные в последнее время



«Потребность»

«Решение»

Истинная причина

Вам нужно работать эффективнее

Увеличение производи­тельности компьютеров

Производители ПО и hardware могут раз­виваться только при смене парка компью­теров

Цвет в распечатках повысит продажи вашей компании и ваш личный успех

Покупка цветных принтеров

Цветные принтеры дают больший зара­боток и их рынок не заполнен

Холестерин — смер­тельный враг человека


Потребление специ­альных лекарств от холестерина

Медицинским ком­паниям нужны новые источники получения денег

Сигареты — смерть


Наказать производите­лей сигарет

Юридические компа­нии могут заработать на судах огромные комиссионные

Перхоть — важная проблема

Надо сделать так, чтобы волосы были гладкие и красивые

Заставить людей пове­рить, что перхоть — это болезнь, и заработать на этом деньги

Все страны мира долж­ны бороться с террори­стами

Захват территорий, на которых могут нахо­диться бандиты

Мировое господство и решение домашних проблем через интер­венции



^ Процесс создания нового товара

На рисунке 6.1 приведены этапы, гарантирующие производителю по­лучение положительного результата создания новинки при выполнении всех приведенных на каждом шаге процедур. При этом рациональный отказ от процесса на любом из этапов вследствие полученных данных — товар не понравился, нет достаточного финансирования и т. д., — также является положительным результатом.

^ Осознание проблемы

Приводящим в движение схему толчком могут стать совершенно различные события (рис. 6.2). Если производитель достаточно развит и его команда понимает, что и как она делает, то на предприятии должна быть сформирована «группа по созданию новых продуктов» (ветвь «по плану»). В нее могут войти руководители всех подразделений, которые так или иначе принимают участие в создании новинки. Встречаясь раз в месяц, эти пять-шесть человек получают информацию из отдела мар­кетинга о ситуации на рынке, из лаборатории — о новых технологиях и достижениях, из отдела продаж — данные о ценовой конкуренции и т. д. Даже неструктурированные, но регулярные дискуссии в течение двух часов в месяц на тему «Что бы нового можно было бы сделать» могут дать поразительные результаты.

Такой подход к new product development (создание нового товара) — са­мый правильный, так как позволяет заранее подготовиться к любым неожиданностям. Например, компания ЗМ позволяет сотрудникам тра­тить до 15 % рабочего времени на свободные творческие эксперименты: в результате 30 % товаров, выпускаемых компанией в течение последних трех лет, — абсолютные новинки1.

В случае резких изменений на рынке (принятие закона) или появ­ления новых каналов дистрибуции (приход на рынок нового мощного продавца) предприятию придется разрабатывать новинку в условиях, приближенных к боевым. Изменения в технологии и привычках потреб­ления могут не просто изменить рынок, а кардинально перекроить его. Правда, и то, и другое можно предвидеть и быть к этому готовым. Нуж­но лишь позаботиться о том, чтобы получить доступ к анализу отрасли и потребления из разных профессиональных источников.


Осознание проблемы




Требования к продукту




Анализ внутренних возмож­ностей




Анализ внешних возможно­стей

Генерация идеи




Отбор

\

Плановый процесс.

Резкие изменения на рынке.

Изменения в техноло­гиях.

Новые каналы дистрибу­ции.

Изменения в потребле­нии




Vision (ви­дение).

Mission (миссия).

Objectives (цели).

Volume (объем).

Profit (при­быль).

Share of Market (доля рынка)




Возмож­ности рас­ширений текущих продуктов.

Резервы оборудова­ния.

Люди и тех­нологии.

Преиму­щества компании, которые можно ис­пользовать в новых продуктах.

Изменение системы продаж




Рынок.

Потреби­тель.

Конкуренты

Идеи от пользо­вателей и покупате­лей.

Марке­тинговые исследова­ния.

Конкуренты.

Другие рынки.

Сотрудники. Другое




Сильные и слабые стороны.

Совпадает с целями.

Тенденция развития рынка.

Черновые ожидания дохода




Развитие




Разработка




Тестиро-




Программа




Тест-мар-




Коммерче-

идеи




концепции




вание




запуска




кет




ский запуск

«Трех-




Разработка




Проверка




Тайминг.




Тести-




Финальный

мерное




продукта.




идеи на




Ресурсы.




рование




вариант

описание»




Технологии, упаковка, дизайн




уровне







собственно




товара или

продукта:










концепта




Финансы.




продукта.




услуги.

• атрибуты




дизайн.




(соответ­ствие ипее




Маркетинг-




Обработка




Начало про-

и функции;




Имя.




ожиданиям




план.




элементов




изводства.

• использо­вание;

• преиму-




Первона­чальное позициони-




потреби­теля).

«Полевые




Прочее




Marketing Mix




Отклик от первых рынков.

щества




рование.




испытания».
















Проникно-

для потре-бмтрля




Сценарио-




Сбор
















вение.

KJYl I CJIn.




планиро-




полной ин-
















Знание

Бизнес-




вание.




формации
















торговой

анализ




Тестирова-




о концептах.
















марки.







ние схемы




Анализ
















Отношение







производ-




полученной
















потребите-







ства




информа-
















лей













ции и фор-































мирование































задания на































доработку/































изменение































продукта





















Изменения правил игры на рынке (неожиданная атака конкурента, его отказ от борьбы или изменение правил игры со стороны государства) могут вызвать к жизни товары, которые компания даже не планировала выпускать.

Кроме того, историю фирмы может изменить доступ к новым патен­там, оборудованию, выход на новых поставщиков или снижение цен на комплектующие (ветвь «технологии»).

^ Результат этапа: четкое понимание всеми людьми, от которых зависит успех процесса создания нового товара, того факта, что без энергичных действий компания или не сможет нормально развиваться, или даже пострадает.


^ Требования к продукту

Этот этап мы будем подробно рассматривать ниже, поэтому здесь дадим лишь общее описание. После того как мы осознали, что нужно создавать новинку, необходимо сформулировать маркетинговые (не продуктовые, это будет гораздо позже) цели ее существования. По ходу разработки некоторые их положения будут изменяться и уточняться, но мы с самого начала должны быть честны с собой и подготовить для «новичка» хотя бы черновое задание. Например, на предыдущем этапе цикла поступила информация, что через полгода в стране начнет работать самый большой продавец мира — Wal-Mart, и что у него есть определен­ные требования к майонезам, которые мы производим.

Мы можем поставить перед собой задачу сделать новинку, которая удов­летворит продавца. При этом появление нового майонеза позволит нам увеличить на 3 % долю на рынке, довести месячные продажи до 3 миллио­нов условных упаковок в месяц, усилить портфолио наших брендов и дать преимущество над теми конкурентами, у которых в портфеле нет майонеза. Может случиться так, что новый бренд будет призван прийти на смену устаревающему или даже спасти всю компанию. Четкое описание задачи позволит с самого начала знать, зачем мы затеяли весь этот сыр-бор.

Результат этапа: документ небольшого размера (1—3 страницы фор­мата А4), где будут изложены задачи, которые должен решить новый продукт.





^ Анализ внутренних возможностей

Зачастую серьезные резервы роста находятся внутри самой компании. Кто, как не сотрудники отделов разработки товаров, маркетинга и продаж лучше знают свои товары и производство и могут подсказать направ­ление создания новинки?! Например, один из лидеров пивоваренного рынка Северной Америки торговая марка Coors до начала 80-х годов прошлого века не пользовалась услугами профессиональных произво­дителей оборудования: ее сотрудники сами разрабатывали, создавали и монтировали станки для розлива напитка2. А компания ЗМ, известная как самая инновативная компания в мире, получает идеи для новых товаров исключительно от работающего в ней персонала3

Добейтесь того, чтобы руководитель каждого отдела провел совеща­ния с сотрудниками по поиску новых возможностей внутри компании. Пригласите экспертов из-за рубежа для повышения эффективности работы оборудования. Пройдите по цехам и отделам и поговорите с теми, чье мнение обычно никого не интересует. Найдите специалистов из смежных отраслей и пригласите их провести прямо на заводе дегус­тацию продуктов с последующим дружеским ужином: после теплого приема они непременно захотят поделиться своими наблюдениями на тему «Если бы директором этого завода был я».

^ Результат этапа: полномасштабный отчет всех подразделений о том, какие возможности по созданию нового продукта существуют на данной производственной базе.

^ Анализ внешних возможностей

Этот этап требует больших усилий и затрат, чем все предыдущие. Так как ни рынок, ни конкуренты, ни потребители не находятся в вашем единоличном владении, вам придется потратить деньги и время, чтобы понять состояние дел на каждом фронте.

Описание рынка и определение вектора его развития — самая легкая часть процесса, поскольку вы являетесь частью системы и имеете пред­ставление о том, что с ней происходит. Хитрость состоит в том, чтобы информация, которая принадлежит всем (а данные о рынке в целом могут получать все заинтересованные лица), подтолкнула к действиям, до которых никто не додумался, именно вас. Например, если существу­ет высокая вероятность запрета прямой рекламы производимого вами товара, может быть, стоит заранее побеспокоиться об инвестициях в альтернативные способы продвижения на рынок — в создание ориги­нальных идей, направленных на потребителей акций, в формирование собственного отдела организации мероприятий и т. д. Или к тому, чтобы начать готовить плацдарм для отступления в те виды товаров, которые не вызывают претензий со стороны закона.

С конкурентами будет сложнее. Анализ открытых данных о состоянии их дел вряд ли особенно вам поможет. Поэтому нужно тщательно изучать все шаги «друзей по рынку» и попытаться понять, почему они их делают. Нельзя списывать со счетов и источник информации под названием «слухи и сплетни». Люди часто не умеют держать язык за зубами.

Работа с потребителями продукции или услуг — самое неблагодарное занятие с точки зрения затрат и самое поразительное с точки зрения результатов. Правда, на этапе анализа внешних данных еще нет необ­ходимости заказывать направленные исследования — вы еще не знаете, где именно надо копать. Пока нужно подойти к изучению потребителя, основываясь на общедоступных данных или аналитике различных го­сударственных институтов.

Смотрите везде. Все может пригодиться. Статьи кинокритиков об изменении зрительских предпочтений; отчеты статистических служб об изменении состава населения; комментарии ведущего MTV о странном взлете интереса к определенной музыкальной группе; наблюдения за внешним видом публики на улице; отчеты интернет-поисковиков о наи­более часто запрашиваемых словах; сводки милиции об угонах автомо­билей; заметка об открытии новой станции метро... Любая информация об изменении настроений и предпочтений людей может стать ключом к дальнейшему тщательному поиску в выбранном направлении.

Результат этапа: 30-50 страниц отчета обо всех возможностях, кото­рые лежат за пределами сегодняшнего состояния производства. Анализ наиболее перспективных направлений и задание на более детальное их исследование.

^ Генерация идей

К этому моменту закончились все подготовительные этапы, и вы готовы творить новое. Столы усеяны отчетами, по прочтении которых у вас сложилось конкретное представление о том, что творится вокруг вас. На почетном месте лежит черновое задание на разработку про­дукта или услуги, под рукой — собранные в одной папке мнения всех потенциальных участников процесса о том, что и как можно сделать в заданном направлении. Теперь нужно определиться в полях поиска плодоносной идеи.

Но для начала обратим внимание на те источники получения оза­рений, которые не требуют запредельного напряжения серого вещест­ва. «Идеи от пользователей и покупателей» — самый дешевый способ заполучить мысль, которая изменит мир. Немедленно разработайте и запустите механизм сбора обратной информации от потребителей и покупателей ваших товаров и услуг. «Жалобщик», от которого все при­выкли по старинке отмахиваться, — святой человек. Он не только уже отдал вам свои деньги за товар или услугу, но нашел время и силы, чтобы достучаться до вас и рассказать, что его не устраивает. Поэтому его надо выслушать, поблагодарить и системно описать эту жалобу, чтобы в будущем на основании полученной информации можно было улучшить товар или даже выпустить новый.

Покупатель, конечно, может не только жаловаться. Внимательный анализ его поведения и постоянный контакт с типичными представи­телями важных для вас целевых аудиторий могут привести к сказочным результатам. Например, Fairy был разработан Procter & Gamble, когда менеджеры компании, проведя серию исследований in-home visits (посе­щение домов респондентов с наблюдением за жизнью семьи), обратили внимание, что при мытье посуды на губку выливается слишком много моющей жидкости. Эта информация пошла в отдел исследований и раз­работки новых товаров, который через некоторое время и создал первое в мире концентрированное средство для мытья посуды.

Маркетинговые исследования — один из самых популярных источ­ников получения данных для разработки новых продуктов. К сожале­нию, результаты таких исследований всегда предопределены вопроса­ми, которые были заданы заказчиком, поэтому четких рекомендаций о том, какие исследования нужно проводить и как именно это делать, не существует.

Без сомнения, полезные данные всегда можно получить, если тща­тельно «разобраться» со своими и с конкурентными товарами. Напри­мер, проведя серию фокус-групп по «разбору полетов» с теми брендами, которые вы собираетесь обогнать в капиталистическом соревновании. На этом этапе мы советуем не проходить мимо любой информации, в которой упомянуты ваши потребители или отрасль. Беспорядочное ее поглощение в любых количествах может привести к значительному скачку в качестве.

Информация о том, что собираются делать конкуренты — одна из самых ценных. Такие данные: а) экономят деньги на предваритель­ные исследования и снижают риск принятия неправильного решения; б) позволяют опередить конкурентов и вывести свой товар раньше, что приведет к потере конкурентной новинкой не только потенциально­го рынка, но и всех денег, вложенных в R&D (research & development, исследования и разработка). Промышленный шпионаж как уголовно наказуемая мера получения идей от конкурентов или анализ открытых источников как самая безобидная — весь спектр методов сбора инфор­мации хорош в борьбе за новых покупателей. Правда, следует помнить, что иногда конкуренты (как в фильмах про шпионов) создают ловушки, подбрасывая недостоверную информацию незадачливым любителям создать новый продукт за чужой счет.

Самый простой способ NPD — анализ происходящего на других рын­ках в своей категории. Для России и Украины — это сегодня наиболее популярный метод «разработки» новинок в сфере продуктов питания. Наши специалисты — самые внимательные посетители всевозможных зарубежных выставок. По приезду домой остается только выяснить, какой из увиденных в заморских странах продуктов может быть с наи­меньшими вложениями и наибольшей отдачей «воссоздан» в родной стране. Существуют и другие способы сбора информации о зарубежных рынках — отчеты специализированных информационных агентств.

^ Результат этапа: 10—30 идей, которые основаны на информации, собранной вами ранее, и которые, как вам кажется, могут решить по­ставленную задачу.

Отбор

Если на предприятии или в отделе правильно организован процесс создания новых идей, на первое место выходит проблема отбора наиболее жизнеспособных из них. Конечно, никто заранее не может знать, какое из 30 полученных на предыдущем этапе озарений окажется наиболее продуктивным в будущем. Однако для того, чтобы расставлять приорите­ты и не тратить ограниченные ресурсы на развитие всех понравившихся мыслей, нужно как-то определить, на какую лошадку ставить.

С нашей точки зрения главных критериев обзора всего три: слабые стороны идеи, совпадение ее с поставленными перед компанией и новым товаром целями и соответствие тенденциям развития рынка.

Если в вашей компании есть опытный аналитик (по-английски — trend analyst), или вы можете купить отчеты о развитии рынка и прогнозы на будущее и проанализировать их, считайте, что вам крупно повезло: слож­нее всего понять, что ожидает ваш товар в будущем. Ведь если через три года все откажутся от еды формата fast-food, а вы взялись инвестировать деньги в новую сеть быстрой еды, вас, скорее всего, ждет крах.

Проще проверить свои гениальные идеи на совпадение с целями компании. Предложенная вновь пришедшим начальником отдела сбыта яркая мысль о начале выпуска зонтиков и экспорта их в зимний сезон в тропические страны потенциально может принести немало денег, но лишь в том случае, если ваша компания не занимается изготовлением шпал для железных дорог.

Где-то посередине между анализом тенденций развития рынка и соот­ветствия с целями компании находится обычный разбор полетов на тему

«Сильные и слабые стороны того, что мы придумали вчера». Наверное, вам случалось с сожалением отвергать утром те идеи, которые накануне вечером после пива казались просто блестящими. Еще бы, вечерний полет мысли, заправленной небольшим количеством правильного горючего, не ощущает никаких преград. Утро, как правило, приносит свежесть и обост­ряет аналитические способности, которые приходят на помощь живущему внутри нас критику. Однако он может уничтожить все вчерашние идеи...4 Поэтому для справедливой оценки мыслей, появившихся у нас на преды­дущем этапе, лучше всего воспользоваться помощью коллег и друзей.

Пусть они вместе с вами вынесут суждение о жизнеспособности хао­тично записанных на листке откровений. Последовательная оценка сильных и слабых сторон каждой идеи поможет вам выбрать ту, у которой наибольшее количество первых и наименьшее — вторых. Если этого вам покажется мало, можно прибегнуть к «расширенной оценке». Например, привлечь к анализу потенциальных потребителей или опросить экспер­тов. Ни то, ни другое не доставит проблем с точки зрения организации процесса и не нанесет вреда финансам компании.

Следует только учесть, что, проведя такие опросы, вы получите поляр­ные мнения — потребителей, которым в принципе все равно, о чем вы у них спрашивали, и экспертов, которые настолько погружены в проблему, что могут легко из мухи сделать слона.

^ Результат этапа: 3—5 идей, которые выжили после многочисленных варварских тестирований и которые могут являться кандидатами на то, чтобы в будущем стать полноценным товаром или услугой.

^ Развитие идеи

Теперь прошедшие жесткую «школу выживания» идеи должны быть разобраны «на косточки» и собраны заново в готовый продукт. Для того чтобы тщательно оценить, какая из 3—5 предложенных может претен­довать на звание «единственной», следует выяснить, что именно будет стоять за каждой идеей. Для этого можно использовать инструмент, ко­торый называется «трехмерное описание продукта». Эти три измерения не ширина, глубина и высота, а «атрибуты и функции», «использование» и «преимущества для потребителя».


«Атрибуты и функции» опишут, что именно будет входить в новый продукт, как все это будет работать и какие функции выполнять.

«Использование» объяснит, как именно и для чего потребитель мо­жет эксплуатировать новинку. «Преимущества» изложат основания для предпочтения потребителями именно нашей новинки.

Вполне может случиться так, что казавшиеся при предварительном анализе разными идеи пересекутся настолько, что некоторые из них бу­дет целесообразнее исключить из списка. На этом же этапе происходит более подробное бизнес-планирование: какие ресурсы понадобятся (в терминах денег, людей, времени, оборудования и пр.), откуда их можно привлечь, как долго будет идти процесс создания товара и — возможно, самое главное, — сколько времени потребуется для воплощения каждой идеи, для того, чтобы вернуть вложенные в нее деньги (в описании буду­щих этапов «бизнес-планирование» будет означать все более детализиро­ванное обоснование возможности существования новинки с финансовой точки зрения, поэтому мы не будет подробно его рассматривать).

^ Результат этапа: полное описание идей со всех сторон. Необходимо для точного определения, что именно стоит за каждой идеей.

Разработка концепции

На этом этапе каждая идея превращается в «почти готовый продукт». Главная проблема разработчиков здесь — сделать товары или услуги та­кими, чтобы их поняли покупатели. Это означает, что мы должны создать как можно более приближенный к настоящей жизни продукт. Он должен воплотить в себя все идеи с точки зрения технологий, дизайна, функций и упаковки. Он должен иметь имя, и за ним должно стоять понятное потре­бителю позиционирование. Одна из задач этапа — проверить готовность производства к новому продукту. На этой стадии в работу включаются все подразделения компании, от которых зависит рождение новинки.

Сценарное планирование возможных ситуаций с выведением нового товара на рынок должно быть проведено всеми участниками команды; лучше, если компания будет подготовлена к любым неожиданностям, включая выведение похожей новинки конкурентами.

^ Результат этапа: почти готовые продукты, каждый из которых может стать победителем «гонки». Продукт практически полностью сформули­рован так, что при первом контакте с ним покупатель воспринимает его как единое целое: имя и упаковка как «одежда», понятные получаемая выгода и преимущества использования.


Тестирование

На предыдущих этапах создания нового продукта мы сделали все от нас зависящее, чтобы будущее было как можно точнее выверено под настроения покупателей. Мы собирали данные о них, примеряли на них сгенерированные идеи, отбирали лучшие, спрашивая себя, захотят ли они это купить. Однако этот процесс — долгий, с его начала прошло много времени, множество идей появилось и умерло, и вполне может оказаться так, что к настоящему моменту то, что мы делаем, далеко не то, чего ждет от нас рынок. Чтобы застраховаться от неудач, нужно еще раз свериться с настроениями потребителей. Вот почему практически перед запуском конвейера лучше еще раз провести тестирование.

Правда, на этом этапе исследования могут быть значительно бо­лее затратными. Во-первых, на развитых рынках они должны быть количественными (или очень много качественных). Во-вторых, на этом этапе надо стараться создать обстановку реальной покупки, а это всегда очень дорогГлава 7


^ Сначала было слово:

Initial Idea Brief

Представим себе, что по тем или иным причинам у нас возникла необходимость в новом продукте5. То ли конкуренты вывели/новинку, способную поколебать наше благополучие, то ли у нас началось сни­жение продаж вследствие переключения покупателей на более дорогие модели, то ли мы решили проникнуть на новый для нас рынок (см. рис. 6.2.). С чего правильно начать его создание?

С разговора.

С разговора по душам со всеми теми людьми, которые заинтересо­ваны в процветании родного предприятия. Конечно, в аспекте нашей книги «разговор по душам» касается нового продукта. Идеальным слу­чаем инициализации процесса создания новинки является решение постоянно действующей в компании рабочей группы по разработке нового продукта. Идея создания такой рабочей группы редко приходит в голову руководителям компаний. Хотя, казалось бы, чего уж проще: определить состав этой команды и периодичность ее встреч для гене­рации идей новых продуктов и пожинать плоды системного подхода к бизнесу.

^ Рабочая группа по разработке нового продукта

Для тех компаний, которые считают правильным подходить к плани­рованию новинок основательно и рационально, приведем здесь пример­ный перечень людей, которые должны входить в такую рабочую группу, и зоны их ответственности (табл. 7.1).

Состав участников рабочей группы (РГ) может быть больше или меньше, в него можно вводить представителей других департаментов. Главное, чтобы каждый приглашенный в эту группу чувствовал край­нюю ответственность за происходящее и всегда приходил на заседание подготовленным. Со стороны руководства компании должно быть сде­лано все необходимое, чтобы целесообразные решения РГ по новым продуктам претворялись в жизнь, и участники рабочей группы не де-мотивировались.


Таблица 7.1. Примерный состав рабочей группы по новому продукту (производство и сервис) и области ответственности каждого участника


Кто

За что отвечает

Директор предприятия



За проведение собрания, явку всех назначенных, регламент, подведение итогов, определение следующих шагов по итогам собрания и назначение ответственных по каждому «шагу». Может не принимать деятельного участия в работе группы, но должен являться своего рода модератором, чтобы вовре­мя останавливать бесплодные дискуссии или давать толчок тем идеям, что покажутся наиболее перспективными. Может информировать о тенденциях (политических, экономических), которые повлияют на будущее компании, и о которых в силу разных причин другие участники (пока) не знают



Руководитель

отдела марке­тинга


За предоставление подробной и целостной картины о со­стоянии рынка в терминах ситуации с брендами компа­нии, поведения конкурентов, изменений предпочтений потребителей. Является одним из наиболее ответственных членов груп­пы, так как обладает информацией о том, что в настоящее время происходит на рынке не только с точки зрения компании, но и с точки зрения потребителя. В идеале этот сотрудник должен приходить на встречи группы с «домаш­ними заготовками» идей новых продуктов

Руководитель отдела анали­тики


За предоставление прогнозов развития рынка и конкрет­ных брендов (как компании, так и конкурентных) в бли­жайшие полгода — год. Возможно, самый полезный сотрудник с точки зрения попыток предсказать будущее. К сожалению, большинство компаний не имеют в своем штате аналитиков (не говоря уже об отделах), хотя их ценность очевидна: грамотный спецалист может сэкономить миллионы долларов, выдавая точные прогнозы об изменениях спроса и предложения. Сложив прогнозы аналитика и маркетолога, можно по­лучить практически готовую картину того, как настоящее изменится в ближайшем будущем

Руководи­тель отдела продаж


За предоставление анализа ситуации с продажами наших (и, желательно, конкурентных) продуктов. Предоставляемая им информация является «почвой под ногами». Если маркетолог и аналитик вынужденно находятся в области неопределенности, то sales-люди оперируют только теми данными, которые можно точно измерить. Это дает возможность получать четкую обратную связь с рынком — какие вкусы, какая упаковка, какие названия, какой вес, где именно территориально — востребованы сегодня покупателем. Правда, не стоит забывать, что эта информация суть отражения прошлого. Она должна явиться «шлифовальным камнем» для общих прогнозов и идей маркетолога и аналитика

Кто


За что отвечает

Главный технолог

За предоставление данных о настоящих возможностях оборудования, о том, что еще и при каких условиях можно произвести. Главный технолог точно знает, что можно и что нельзя сделать сегодня в рамках возможностей компании на су­ществующем оборудовании. Он по складу своего характера и стилю работы должен быть антагонистом всех изменений и противиться экспериментам. Это стоит принять во вни­мание в ходе обсуждения идей. (Сервис: вместо главного технолога должен присутствовать руководитель (или несколько руководителей), отвечающий за отдел, в котором будут появляться новинки: главный инженер или специалисты по системам и оборудованию для операторов мобильной связи; специалисты по банков­ским продуктам для банкиров и т. д.)

Руководитель отдела ис­следований и разработки

За информацию о потенциальных возможностях по произ­водству в рамках отрасли компании и в смежных отраслях. За информацию о развитии ранее запущенных в работу новинок. Самый важный человек с точки зрения создания новых продуктов. Отвечает за широкий поиск новых возможно­стей развития производства: постоянный анализ рын­ка промышленного оборудования (чтение отраслевых журналов, посещение выставок и конференций, поиск в Интернете). Представляет на суд рабочей группы потен­циальные новинки, исходя из возможностей оборудования (в отличие от маркетолога, который делает то же самое на основании желаний потребителей)

Также этот отдел «расхлебывает» гениальные идеи всех — от участников рабочей группы до рабочего за станком, который по программе поощрения «инициативы с мест» сделал предложение по улучшению товара. (В сервисной компании также может существовать долж­ность, подобная этой, — человек, который постоянно отвечает за новые продукты, вне зависимости от отдела, в котором они появляются (у оператора мобильной связи могут существовать отделы предоплаченных и контракт­ных абонентов, в банке этих отделов очень много, как и в страховом бизнесе).)

Секретарь


За подготовку помещения (бумага, карандаши, флип-чарт, чай, кофе)


Регистратор


За регистрацию хода обсуждения в электронном или пись­менном виде, расшифровку, оформление в удобочитаемом виде, описание следующих шагов и ф"зическое доведение этих документов до каждого участника. Эта функция может быть возложена как на секретаря, так и на одного из младших специалистов (этот вариант оптимальнее)

Для того чтобы встречи проходили продуктивно, каждый из участни­ков должен к ним подготовиться. В идеале следует рекомендовать отделу кадров ввести в функциональные обязанности вышеперечисленных специалистов участие в работе по новым продуктам как обязанность, нормировав ее определенным рабочим временем. В принципе подго­товка к встрече не должна занимать более одного рабочего дня в месяц, поскольку так или иначе все знания, которыми обмениваются участники РГ, находятся в соответствующих отделах; нужно лишь структурировать их для обмена с коллегами. Конечно, сбор документов в первый раз будет делом непростым, но через три-четыре заседания затраты времени на приготовление должны упасть до минимума. Ниже приведен пример­ный перечень документов, которые должны быть на столе РГ во время работы (табл. 7.2).


Таблица 7.2. Перечень документов, которые должны быть представлены на заседание рабочей группы


Кто

^ Какие документы предс