Реферат: Том числе и организационных, исторически называемая триз (теория решения изобретательских задач), но фактически давно переросшая в трс (теорию развития систем)

08.03.201217:53

ИЗОБРЕТЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ И ИЗОБРЕТЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Всем известна отечественная методология улучшения функционирования систем любой природы, в том числе и организационных, исторически называемая ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), но фактически давно переросшая в ТРС (теорию развития систем). Что общего у нее с набирающим все большую популярность подходом LEAN. Как возникал LEAN и почему он не дорос (а может быть перерос?) отечественную ТРИЗ. Сочетается ли он с ТРИЗ и другой вытягивающей системой – Синхронизированным поточным производством (SFM). Данная статья – попытка ответить на эти вопросы.
Труд – это любовь, ставшая зримой.

/Халиль Джибран/

Что придумаем, на то и живем.

Выдумка – это все! Иначе – гибель вселенной.

/М.Л. Анчаров/

Проблемы, или по-русски, задачи бывают разные - к ним можно отнести все, что нас хоть чуть-чуть озадачивает. Разнообразие задач велико. А вот методы решения задач в разных областях нашей деятельности во многом похожи. Мы хотим показать, что все приемы решения любых задач в чем-то близки и понять, может ли отечественная Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) рассматриваться как научная основа всех этих методов, независимо от того, использовались ли при решении конкретной задачи инструменты и приемы ТРИЗ, или те, кто эти задачи решал, обошлись простым здравым смыслом.

При этом мы ограничим область рассмотрения задачами управления производством в наиболее ярко проявивших себя в последнее время методиках так называемого Бережливом производстве [1, 3] и теории ограничений (ТОС) Э. Голдратта (синхронизированном поточном производстве - SFM) [4].

Для начала заметим, что выйти на этот самый здравый смысл, так же как и на нужный ответ с использованием ТРИЗ, совсем не так просто – только после того, как задача решена, возникает желание сказать: "Так что же тут сложного, это же простой здравый смысл". И уже одно это роднит Бережливое производство (БП), ТОС и ТРИЗ.

Попробуем подойти к вопросу исторически, начать с истоков…
^ Америка, начало ХХ века.
М
Г. Форд
олодой талантливый инженер Генри Форд увлечен созданием двигателя внутреннего сгорания. Это увлечение выводит его на Цель. Один из разделов ТРИЗ – теория развития творческой личности (ТРТЛ) утверждает, что такая личность всегда начинается с удивления и увлеченности1, появления – Достойной цели (ДЦ), в идеале Цели жизни. Для Форда эту ДЦ можно было сформулировать так: сделать автомобиль доступным для каждой американской семьи, повсеместно распространенным способом передвижения, соединяющим людей и страны. Мы позволим себе проверить эту цель по основным критериям ДЦ2:

она направлена вовне,

она соответствует средствам.

Больше того, даже по дополнительным классификационным критериям это серьезная цель: она заметно меняет принятые в обществе ритуалы и вполне способна выйти за пределы жизни.

На пути к достижению этой цели Форд добивается удивительных результатов, но главное его достижение – создание оптимизированного, практически лишенного потерь потока продукции. Теперь такой подход называют "Бережливое производство" (БП) – перевод английских терминов "Lean Production" или "Lean Manufacturing", правда, в случае с Фордом это был только один из видов БП, так называемый поток единичных изделий. Именно с Форда началась эпоха массового производства – не заметив многого из того, что было у Форда3, его последователи использовали идею конвейера. Заметим, что БП, как таковое, появилось, точнее было вновь воссоздано, лишь более чем через 40 лет после Форда (а сам термин вообще предложен только в 1988 г. Дж. Крафчиком), так что мы можем утверждать: Форд обогнал свое время более чем на пол века.

То, что он сделал, до сих пор удивляет и остается во многом непонятым.

о

н придумал машину, которая изменила мир – "Форд-Т (первые машины появились в 1908 г. и выпускались до 1927 г.). Форд называл ее универсальной машиной – недорогим и надежным транспортным средством, которое могло пройти там, где другие машины застревали в грязи. Модель Т завоевала признание миллионов американцев, которые ласково называли ее Лиззи. В 1911 г. году было продано 10 660 машин, что побило все рекорды в автомобильной промышленности того времени;

он впервые сопроводил свои изделия мощной сервисной поддержкой;

длительность изготовления его автомобиля была фантастической: из руды, которую добывали в понедельник, в четверг уже получали готовую, сходящую с конвейера машину (позже, в БП будет предложен термин "время такта", и такого времени такта как у Форда до сих пор не удалось достичь даже лидерам современного БП – Toyota Motor Company).

он одним из первых вышел на международный рынок не просто в виде поставок готовой продукции, а в виде массового экспорта оборудования и технологий: позволим себе напомнить читателю, что во времена "великой депрессии" в США он зарабатывал миллионы долларов поднимая, даже лучше сказать создавая, автомобильную промышленность недавно вышедшей из войн, еще нищей, но начавшей создавать свою промышленность России (нынешние АЗЛК и ГАЗ возникли именно как заводы Форда)4;

он (пожалуй, единственный из промышленников того времени) ратовал за всемерное повышение зарплаты рабочим, и воплощал это в жизнь (за 10 лет зарплата его рабочих выросла в 2 раза), понимая, что цели любой производственной системы триедины: это и получение прибыли, и удовлетворение потребителей, и счастье сотрудников;

он активно использовал творческий потенциал своих рабочих. Их настрой на непрерывное совершенствование был в свое время главной чертой корпоративной культуры Ford Motor Company5. Этот подход спонтанно начнет проявлять себе в России в период 1920 – 1933 годов (пока на высшем уровне не будет принято решение, что все поиски – это происки), будет на некоторое время возрожден на ряде предприятий США во время Второй мировой войны – надо было выпускать военную продукцию при ограниченных ресурсах. В БП, начиная с 50-х, такой подход принято называть термином кайзен (kayzen), или точнее кайдзен, если читать полностью все два иероглифа, из которых состоит это слово;

ему удалось свести почти на нет вариабельность операций. Его конвейер6 работал четко и слаженно, как часы за счет четкого деления всего процесса на мелкие операции и мощной системы профилактического обслуживания оборудования (в БП такой подход называется теперь всеобщим обслуживанием оборудования - ТРМ7);

он до минимума снизил себестоимость (точнее, продажную цену) своей модели "Форд-Т". За 10 лет стоимость автомобиля от ее первоначальной суммы ($ 260) уменьшилась более чем в 2 раза (почти на 2/3), а выпуск вырос до 2 млн. автомобилей в год (и это в начале ХХ века). Лишь много позже, в рамках БП появятся термины "ценность" и "потери"8, на языке которых он свел потери чуть ли не к нулю.

Теперь то мы видим – во всем этом был здравый смысл. Мы не знаем, применял ли Форд при разработке своей машины какие-то приемы, которые затем вошли в арсенал ТРИЗ, формулировал ли, и разрешал ли он противоречия, однако не вызывает сомнения – он широко использовал то, без чего немыслимо и БП, и современная ТРИЗ (точнее ТРС) и что мы сейчас называем функционально-стоимостным анализом (ФСА).

Достаточно напомнить лишь одну мысль Г. Форда, один его совет, данный им еще в 1922 г.: "начинать разработку с создания общей работоспособной концепции нового изделия, после чего следует приступить к поиску в нем совершенно бесполезных деталей, без которых можно обойтись. Такой прием подходит для проектирования чего угодно – обуви, одежды, домов, станков, железных дорог, пароходов и аэропланов. Устраняя ненужные части и предельно упрощая действительно необходимые, мы тем самым сокращаем будущие затраты на изготовление разрабатываемого изделия [9, эта книга полна такого рода советами]". Любой ФСАшник увидит в этой рекомендации не только здравый смысл, но и сам принцип функционально-идеального моделирования ("свертывания"), отличающий отечественные методики ФСА от "западных". И начав разговор о БП с Генри Форда, мы не только отдаем дань уважения тому, с кого все началось, мы хотим подчеркнуть этим, что на практике любое БП начинается с создания того продукта, который будет востребован рынком. Ведь любой поток должен откуда то начинаться. И любое промышленное производство – это производство чего-то придуманного.

И хотя формально разработка продукта (или услуги) не входит в БП (касающееся именно вопросов организации производства), на деле кардинально важно то, как организован процесс его разработки. Другое дело, что организация Бережливой системы разработки продукции (Lean Product Development System – LPDS), построенной на базе параллельного, с использованием робастных методов, проектирования, позволяющей сегодня японским компаниям за в два раза более короткое время с использованием в два раза меньшей численности персонала создавать заметно превосходящие конкурентов продукты, невозможна без организации БП. Это сложная тема, несколько выводящая нас за рамки данной публикации. При этом рожденный гением Г. Форда ФСА, впоследствии естественным образом влившийся в ТРС (неважно, что при своем рождении он еще не имел названия) и не только используется в полной мере в БП, но и усилен процедурами типа QFD (развертывание функции качества) и FMEA (анализ причин и последствий потенциальных отказов).
^ Япония, конец 40-х
Вышедшая из Второй мировой войны Япония. Страна, потерпевшая поражение. Сырья нет, финансов нет, отсталая культура почти ремесленного производства. Правда есть покровительство страны-победителя США. И эта страна-победитель должна что-то делать (зачем ей голодные бунты и источник всякой смуты и заразы). Провести какие-то занятия, что ли, научить уму-разуму.

Так уж получилось, что в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США и при содействии Японского Союза Ученых и Инженеров страну посетил д.ф-м.н Эдвард Деминг – к тому времени уже достаточно крупный специалист по использованию математической статистики для контроля качества9. Его выступление в Японской Ассоциации Высших Управляющих фирм, а затем перед аудиторией из 45 человек – высших руководителей японских компаний с циклом лекций по методам статистического контроля качества имело весьма далеко идущие последствия для Японии10, а затем и всего мира [5].

Началось… Этим процессом никто официально не руководил: страна маленькая, можно сказать все друг друга знают, собираясь в негосударственных клубах предпринимателей. Идеи разрастаются, претворяются в жизнь. Скоро начинается выпуск миллионными тиражами специальных пособий по повышению качества продукции для рабочих, мастеров, ИТР. Идут передачи по телевидению, собирающие многомиллионную аудиторию зрителей. Стали возникать знаменитые кружки качества, вся эта работа активно поддерживалась руководством компаний (без такой поддержки немыслимо внедрение никаких инструментов БП)

Мы же отметим истинно ТРИЗовский подход к проблеме качества: в БП11 считается, что оно должно быть 100%12 – и это понятно, ведь качество является необходимым условием бесперебойной работы, поскольку без него невозможно создать поток13. А не создав потока, невозможно получить достойную прибыль. А не получив достойную прибыль невозможно сделать счастливыми своих сотрудников. Как ни странно, этого почти удалось достичь за счет введения так называемого принципа "встроенного качества".

Основная тяжесть такого жесткого подхода легла на плечи рабочих – был введен в жизнь простой принцип: не бери (дефектную продукцию) – не делай (дефектов) – не передавай (дефектные изделия) дальше по потоку.14 Безусловно (помимо кружков качества и статистических методов), существует множество дополнительных организационных механизмов сохранения и повышения качества: от так называемого "утреннего рынка (asaty)", до правильной расстановки контрольных точек в процессе,15 от введения в оборудование устройств, обеспечивающих его отключение при возникновении угрозы появления дефекта ("Jidôka", или по-русски, автономизация), до разработки силами рабочих специальных приспособлений, защищающих от непреднамеренных ошибок (так называемых устройств Poka-Yoke). Немалое влияние на повышение качества оказывают и все остальные инструменты БП, от системы рациональной организации рабочего пространства (5S) до системы всеобщего обслуживания оборудования (TPM), но об этом позже.

Быть может важнее всего то, что именно кружки качества положили начало явлению, которое мы теперь называем кайзен – путь постоянных (небольших на каждом шаге) улучшений. Остановимся на этом важном месте. Совсем необязательно нетренированному "смертному" сразу пробегать кросс в 10 км и падать чуть ли не замертво в конце трассы, тратя потом еще две недели на то, чтобы придти в себя. Гораздо разумнее для начала просто встать на беговую дорожку и постоять на ней 5 минут. Но делать это каждый день! Через неделю вам непременно захочется пробежать хотя бы 50 метров. Так, не спеша, в охотку. А через пару месяцев… Главное – постоянство, и никакого насилия, рождающего сопротивление. Как гласит индийская поговорка: "Капля долбит камень не силой, а частотой падения". Такой подход гарантирует получение результатов, легкость их внедрения и защищает от серьезных ошибок.

На самом деле именно этот путь кайзен (а даже не качество) и стал тем основным конкурентным преимуществом, которое за пару десятилетий вывело Японию в мировые экономические лидеры16. Именно внимание к пустякам, к мелочам, на которые мы привыкли пренебрежительно не обращать внимания, и дало тот удивительный эффект, который затем назвали "Японским экономическим чудом". Ведь этих "мелочей" так много.

Эта непримиримость к пустякам проявляется везде, как в производстве, так и планировании. Мы может позволить себе спокойно пройти мимо – да ну ее, эту бумажку, потом уберу, – мы можем позволить себе не так тщательно подготовить план будущей работы – а, ладно, главное начать. Японский характер устроен иначе. Тут нет и намека на ТРИЗ17, хотя запах ФСА и того, что объединило эти два подхода вместе – теории развития систем (ТРС) явно чувствуется. Но, прежде всего – это простой здравый смысл: уважение руководителей молодых еще, только формирующихся японских компаний к своим работникам, их стремление использовать (и поощрять) любую инициативу "снизу" (ведь других то ресурсов кот наплакал), правильное понимание ими целей любого предприятия и острое желание поднять свою страну из пепла.

Необходимо сказать здесь и о хорошо продуманных системах поощрения (именно поощрения, а не наказания), но эта тема, увы, не помещается в рамки данной статьи. Однако упомянуть про мощный эффект коллективизации всего производственного процесса мы просто обязаны: любой работающий на заводах Toyota Motor Company включен в несколько разных коллективов. И это заметно стимулирует его рост и продвижение как к вершинам мастерства (поощряемому, если не сказать вынуждаемому руководством, стремлению стать "универсальным рабочим", знающим весь производственный процесс и способному эффективно работать в любой его точке) и его активность в вопросах совершенствования как процесса, так и качества производимого продукта.
^ Начало 50-х, Toyota Production System
Да, многое (как уже говорилось) было найдено "за морем". Это и идея Форда создать поток продукта и синхронизировать работу всех частей этого потока, осуществляя постоянную борьбу с потерями. Это и принцип "супермаркета": полок с заданным небольшим запасом продуктов или деталей, позволяющих сбалансировать "спрос" и "предложение". И как мы показали, даже знаменитый японский кайзен в какой-то степени был импортирован. Но все это было осмыслено, творчески переработано, согласовано между собой, а многое придумано самими японцами.

И снова мы сталкиваемся с людьми, вставшими на Путь, имеющими свою ДЦ. Это прежде всего представители семьи Тойтда: Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda), его сын Кииширо Тойода (Kiichiro Toyoda) – фактический основатель Toyota Motor Company, Соиширо Тойода (Shoichiro Toyoda) и Эйджи Тойода (Eiji Toyoda). И конечно фактический создатель TPS (Toyota Production System – производственной системы компании Тойота), жесткий и решительный, но полный здравого смысла Таичи Оно (Taiichi Ohno).

Трудно сказать, что это было: просветление (сатори), недостаток ресурсов (бедность, которая не только не порок, но часто еще и достоинство, поскольку вынуждает нас, как говорил Г. Форд, "включать свои мозги"), простая невозможность сделать сразу много или неспособность спрогнозировать спрос, наконец, все тот же пресловутый здравый смысл… Да и какая разница, теперь, когда все уже свершилось. Важно, что понимание этого наступило: продукция должна быть не только качественной, но еще и разнообразной, и поток этой продукции должен состоять из мелких партий. Именно выпуск в лишенном трения (потерь) потоке разнообразной продукции небольшими партии и составляет суть БП [7]. А смысл этого производства в постоянном совершенствовании – ведь для того, чтобы тебя не перегнали просто необходимо все время бежать вперед. И ресурсом такого постоянного развития может быть только "творческая активность широких народных масс" – именно на это, прежде всего "натаскивают" специалистов и рабочих, принимаемых на заводы Тойота. Их тщательно учат (на разных заводах, участках, видах продукции) смотреть (это совсем не так просто) и видеть недостатки в любой работе, как бы хорошо она ни была организована.

Главное, чтобы потребитель "вытягивал" нужный ему продукт из предприятия. Это позволяет затем предприятию вытягивать нужные ему комплектующие из своих поставщиков [6]. Образуется цепочка поставок – поток, пронизывающий уже не одно предприятие, а всю экономическую систему отдельной страны, да что мы, всего мира. Заметим, что без создания такой цепочки поставок локальное введение БП на одном отдельно взятом предприятии, конечно, будет иметь положительные последствия, но суммарный эффект будет не столь значительным, как хотелось бы.

Задачи, которые решались на этом пути создателями ТРS также были вполне под стать ТРИЗовским. Сократить время переналадки 1000-тонного пресса с 4 до 1,5 часов, а затем (еще через полтора месяца) вообще до 3 минут18 – это требует истинно ТРИЗовской смелости. Сейчас быстрая переналадка (SMED - Single-Minute Exchange of Die, или по-русски, замена штампа менее чем за 10 минут) является важнейшим и неотъемлемым инструментом БП.

И хотя начинается решение таких задач путем предваритель­ного тщательного (то самое внимание к мелочам) анализа существующего процесса переналадки, с выделением в нем операций, которые в принципе можно произвести при продолжающем выдавать продукцию (работающем) оборудовании (так называемое "внешнее время"), завершается оно поиском порой очень неординарных решений [8].

Да, это все еще простой здравый смысл. И при решении задач SMED не используются приемы поиска и устранения противоречий. Но мы не сомневаемся, что использование таких приемов заметно облегчило бы решение этих (как и любых других) задач БП на практике. Ведь современную ТРИЗ (ТРС), БП, ТОС роднит подход к системам как совокупности потоков, использование инструментов потокового анализа и поиска не просто критического звена каждой цепи, а корневого недостатка всей системы, а также готовность к свертыванию отдельных звеньев (элементов системы), вместе с их недостатками. Разница лишь в том, что ТРИЗ опирается на теоретический фундамент, построенный на базе анализа десятков тысяч патентов и подтвержденный сотнями реально решенных с ее помощью задач. Но с нашей точки зрения широкое использование ТРС и ТОС в БП окончательно вывело бы Бережливое производство из метода проб и ошибок, из только называемого "научного" метода "5-ти почему" и различных контрольных вопросов на простор истинного творчества.

Но вернемся к мелочам. Вдумайтесь, оцените, как должно проявляться в одной только системе SMED это самое внимание к ним, проходящее красной нитью через все БП, чтобы получать такие результаты. Отметьте также, как используется интеллект операторов – ведь всю эту работу по сокращению времени переналадки рабочие делают сами. И как ощущается в этой системе уважение к работнику и стремление ценить самое главное, самое ценное на производстве – рабочее время того, кто своим трудом создает ценность. Понятно, что традиционный для нас стиль менеджмента с таким подходом не совместим совершенно. И в этом, кстати, основная трудность внедрения БП: надо, прежде всего, сменить систему взглядов на характер управления предприятием и сотрудниками. Надо перейти от так называемого "репрессивного менеджмента", насильственных методов управления (если ты не сделаешь того-то и того-то, то тебе будет плохо) к намного более эффективным ненасильственным (если ты сделаешь то-то и то-то, то тебе будет хорошо). Именно поэтому, как нам кажется (а вовсе не из-за заметно более высокой производительности системы) за БП будущее.

Нам изначально казалось, что задача данной статьи вовсе не в том, чтобы перечислять и описывать все инструменты (для этого достаточно раскрыть любую книгу по этой теме, слава богу их сейчас уже достаточно) и эффекты внедрения БП, а также его сложности. Мы хотели более полно показать то, что не всегда можно увидеть в книгах – суть этих подходов, исторические закономерности их возникновения и развития, возможные перспективы. Поэтому давайте рассмотрим один, хотя и выдуманный, но как нам кажется полезный и поучительный пример.

Некоторое предприятие – назовем его, скажем, "Победа" – разработало новое изделие "Ух ты –1". Маркетологи этого предприятия отлично поработали (3 месяца напряженных исследований и 300 тыс. рублей за проведение опросов сторонней фирме) и установили, что потенциальная емкость рынка этих изделий составляет 1000 штук в день. Решили запланировать выпуск пока только 960 штук (чтобы не рисковать). Продумали каналы сбыта, заключили необходимые договора и поручили 10 рабочим производить свое детище. Норма выработки довольно жесткая: 5 мин на одно изделие, т.е. по 12 изделий в час. Зато и зарплату им назначили хорошую – 1000 рублей в день. С учетом стоимости материалов (800 рублей на изделие) и накладных расходов (не слишком больших для современного предприятия) рассчитали продажную цену – 3000 рублей за одно изделие (маркетологи подтвердили – пойдет!).

Единственная неточность – продать удалось только 800 штук. И вот что получилось – см. таблицу 1, столбец В. В общем, вполне приличный результат, на котором можно бы и
успокоиться – работай себе, получай прибыль.


Таблица 1.

№ стр.

Параметр

Фор-мула

Модель затрат

(традиционная)




А

Б

В

Г

1

Количество изготовленной продукции (за день)
10 чел. по 12 шт. в час на 8 час.

 

960

800

2

Заработная плана (в день)
10 раб. по 1000 руб.

 

10 000

10 000

3

Стоимость материалов
(800 руб. на 1 шт)

 

768 000

640 000

4

Накладные расходы

 

1 500 000

1 500 000

5

Издержки всего

2+3+4

2 278 000

2 150 000

6

Себестоимость 1 шт.

5/1

2 373

2 688

7

Продажная цена

 

3 000

3 000

8

Объем продаж

 

800

800

9

Денежные поступления

7*8

2 400 000

2 400 000

10

Прибыль

9-5

122 000

250 000

11

Остаток на складе

1-8

160

0

12

Стоимость незавершенки

11*6

379 667

0

Однако, директор предприятия – мужик умный, начитанный, знающий, что есть такое БП и ТОС, которые рекомендует всячески бороться с запасами и перепроизводством, узнав детали, решил на следующий же день снизить объемы производства (недаром же предприятие звалось "Победа"). Рабочих было решено не обижать, и платить им столько же (несмотря на снижение выработки)19. А вечером все удивились – см. столбец Г той же таблицы 1. Несмотря на то, что себестоимость изделия немного выросла (те же деньги на меньшее количество продукции) прибыль (а разве не это главное?) увеличилась более чем в два раза (ведь 160 изделий не легло мертвым грузом на складе готовой продукции). И они поверили в силу методов БП.

Таблица 2

№ стр.

Параметр

Фор-мула

Доп. заказ по предельным затратам

Эффект сверхурочных




А

Б

Д

Е

1

Количество изготовленной продукции (за день)
10 чел. по 12 шт. в час на 8 час.

 

+200

+200
(10 чел +2 час по 10 шт)

2

Заработная плана (в день)

 

0

4 375

3

Стоимость материалов
(800 руб. на 1 шт)

 

160 000

160 000

4

Накладные расходы

 

0

0

5

Издержки всего

2+3+4

160 000

164 375

6

Себестоимость 1 шт.

5/1

800

822

7

Продажная цена

 

1 000

1 000

8

Объем продаж

 

200

200

9

Денежные поступления

7*8

200 000

200 000

10

Прибыль

9-5

40 000

35 625

11

Остаток на складе

1-8

0

0

12

Стоимость незавершенки

11*6

0

0

Однако история завода "Победа" и их изделия "Ух ты –1" на этом не закончилась. Через неделю к ним приехали представители Северного Вьетнама, познакомились с их продукцией, и очень им захотелось заказать пробную партию этих замечательных изделий. Правда, они стали говорить, что Вьетнам – страна бедная, все цены там очень низкие и им никогда не продать там эти изделия по 3000 рублей за штуку. Они готовы покупать их (чтобы не оказаться в прогаре) только по 1000 рублей. "Как!" – возмущенно закричал главный экономист – "У нас только материалы стоят 800. Ни за что!". А все тот же директор подумал, и согласился. Поговорил с рабочими, убедил их немного поднять производительность (всего-то на 4 штуки в день), для родного-то предприятия. И вот что вышло (см. таблицу 2, столбец Д).

Лишние 40 тыс., без всяких затрат – как с неба свалились. Неплохо, правда? Ну раз пошла такая пьянка… Предложили вьетнамцам купить еще 200 штук. Те были согласные. Конечно, теперь уже рабочим пришлось заплатить за сверхурочные (все по закону: первые два часа с коэффициентом 1,5). Глядь – еще почти 40 тыс. как из воздуха (см. таблицу 2, столбец Е)20. Чудеса, а не БП. Недаром, видимо, в середине прошлого века японцы начали борьбу с потерями и перепроизводством. Умные. Или просто – не лишенные здравого смысла?

Теперь нам осталось лишь подтвердить возникшие у читателя сомнения: внедрение БП и ТОС невозможно не только без изменения стиля менеджмента, но и без изменения системы учета, характера работы бухгалтерии и экономического отдела. Оно затрагивает всю производственную систему, и отдельные инструменты БП – это лишь отдельные проявления системы, под названием "Производственная система конкретного предприятия, организованная по принципам Бережливого производства".

Конечно, процесс перехода к другим принципам учета, скорее всего, будет сопряжен с немалыми трудностями. Ведь БП – это довольно мощный инструмент и его невозможно просто скопировать, его надо каждый раз создавать заново. Хотя сам лин-учет можно считать более простым, чем традиционный. При этом предприятие переходит от стремления к оптимизации отдельных операций к стремлению оптимизировать процесс в целом, подчиняя работу операций целостным, системным требованиям (о необходимости учета которых все время говорит ТРИЗ). Больше того, возникает сильная потребность в стремительном расширении этой системы, включении в нее своих поставщиков и контрагентов, захвате, если можно так сказать принципами БП все большего окружающего пространства с оптимизацией отношений в нем. Но это уже тема совсем другой статьи, а пока сделаем заявление:
^ Само планирование – это планирование неудачи
И здесь мы возвращаемся к тому, что больше всего волнует любого руководителя - характеру планирования работы предприятия. И сразу спешим успокоить этих руководителей (которые – видим, видим – уже возмущенно вскакивают, кричать какие-то непристойности, мол, совсем недавно ведь говорили про внимание к деталям, в том числе и при составлении планов) – речь идет лишь о планировании потребности рынка. Да, такие планы не могут быть точными в принципе. И организовывать работу своего предприятия разумно опираясь лишь на реальные запросы потребителей, создавая ту самую систему вытягивания. При этом планы в БП, конечно же, создаются, годовые, долгосрочные и даже месячные и еженедельные, и постоянно корректируются. Только, во-первых, долгосрочные согласуются со всеми участниками процесса производства (доходя буквально до каждого рабочего – у японцев, это прием называется "поймай мяч"). А во-вторых, реальная работа строится все же опираясь на реальные потребности рынка и управляется не планами, а более простыми и эффективными системами типа Канбан21 (в SFM –используется несколько более простой и эффективный механизм DBR: Drum-buffer-rope или в переводе – барабан-буфер-веревка). Планирование же в основном направлено на выравнивание и стабилизацию непростого процесса согласования выпуска небольшими партиями многих видов продукции сразу (с необходимыми переналадками оборудования в процессе такой работы), а также на организацию оптимальных (выгодных обеим сторонам) отношений с поставщиками.

Процесс же совершенствования процесса (да простит меня читатель за этот каламбур) производства опирается на известный цикл Шухарта-Деминга PDCA: Plan (планируй улучшения), Do (реализуй), Check (проверяй результат), Act (воздействуй) в сочетании с другим, не менее известным циклом PDSA: планируй – делай – стандартизуй – воздействуй. Причем значения слова стандартизуй невозможно преувеличить. PDCA и PDSA – это алгоритмы реализации принципа кайзен. Стандартизация процессов и операций не просто закрепляет наилучший способ работы, позволяя сократить время выполнения операций, уменьшая вариабельность процесса и сохраняя определенный уровень качества. Она позволяет выявлять и измерять отклонения от нормы, обеспечивая постановку целей по улучшениям. При этом она еще и гарантирует передачу опыта (в том числе вновь пришедшим), превращая организацию в самообучающуюся. И быть может сила ТРИЗ как раз в том же, ведь он тоже фиксирует и формализует (на серьезной научной базе) примерно те же процессы, хотя и в несколько других областях. И не роднит ли их именно этот принцип формализации, перехода от интуитивных ощущений и подсознательных инсайтов к формализованным процедурам, однозначно выводящим ищущего на нужный результат.

Скажем больше, PDCA и PDSA – это на самом деле совсем на такие простые циклы, как может показаться22. Ведь чтобы работать по этим циклам надо ох как много уметь: надо уметь видеть (выявлять) несоответствия и потери, ранжировать их по значимости, четко планировать работу по изменениям (то самое внимание к мелочам, причем применяемое до того, а не после того, т.е. опирающееся на умение прогнозировать результаты воздействий, прежде всего, отрицательные). Надо уметь привлекать к работе по улучшениям ВСЕХ сотрудников, находить и назначать ответственных, вовремя отслеживать и измерять результаты, наглядно отображать их.


В БП эта наглядность называется "визуальным менеджментом". В самом деле, как мы можем управлять, если не видим, что происходит (кстати, при решении любой задачи по методологии ТРИЗ также широко используются наглядные графические модели)? А критерий прост: выходя в цех, а точнее в гембу23, любой специалист должен в течение минуты понять, что там происходит. Почти очевидное требование. Однако, когда во время тренинга спрашиваешь участников: "Что должно быть видно с каждого рабочего места?", то все происходит почти как у Гинзбурга: "зал молчит". Промолчим и мы. Оставим этот вопрос читателю в качестве (на самом деле совсем не сложного) домашнего задания, просто чтобы у него не возникло ощущения, что он совсем ничего из нашей статьи не вынес.

Идея визуализация достаточно явно проходит через все БП. Именно она обеспечивает включение в процесс совершенствования всего коллектива по принципу: "вместе знаем, вместе думаем, вместе делаем". Сами рабочие стандарты (в отличие от организационных стандартов предприятия, государственных и международных) – это простые и наглядные описания порядка работы и контрольных параметров на листах формата не выше А3, с рисунками и схемами, которые легко исправить или переписать. При широко используются цветовые решения и интуитивно понятная символика в рабочем пространстве, разделяемом таким образом на зоны… На все эту работы по созданию БП у японцев (специалистов и операторов Toyota Motor Company) ушло почти 30 лет. И вот – система работает. Можно показать ее иностранцам.
^ Обратно в Америку, 80-е годы
Начнем цитаты (с точки зрения здравого смысла, ни к чему переделывать то, что уже сделано, и сделано хорошо Ю.П. Адлером и В.Л. Шпером в их предисловии к "базовой" книге по БП [3]).

"Все было спокойно. Шло начало 80-х годов уже прошедшего века. Ничто не предвещало бури. Автомобильные заводы "Большой тройки" исправно снабжали США, а за одно и остальной мир "лучшими в мире" легковыми автомобилями. Конечно, машины иногда ломались, они ломались даже гораздо чаще, чем хотелось. Но ведь это же сложная техника. Разве кто-нибудь еще в мире умеет делать их лучше?

А буря все-таки случилась. Она пришла из Японии. Именно оттуда на американский внутренний рынок стремительно вторглись японские легковые машины. Сначала они появились незаметно и не вызвали беспокойства у американских производителей. … Но цены медленно, но неуклонно, снижались, а репутация машин быстро росла: эти странные машины не хотели ломаться. Ни призывы к срочному проявлению патриотизма и поддержке отечественного производителя, ни рефлекторные попытки ввести на всякий случай протекционистские меры (от которых, к счастью, вовремя отказались), не помогали. Небывалая часть внутреннего "пирога" досталась чужакам".

Такая ситуация потребовала серьезного изучения. Результат – то самое Бережливое производство, сиречь европеизированный вариант TPS. Но это не главное. Главное – понимание, что, как пишут дальше те же авторы, дело "ни больше, ни меньше, как в смене экономической формации, в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но, неизбежно, охватит весь мир. Дело в переходе от эпохи массового производства к эпохе бережливого производства. И главное в этой новой эпохе, с нашей точки зрения, другое отношение к информации и творчеству. Главное в том, что при этом разрешается основное противоречие производства, противоречие, больше всего беспокоившее в свое время К. Маркса: между универсальностью человека и узкой специализацией, связанное разделением труда на производстве, превращающем человека в придаток машины. Главное, в смене отношений между людьми, которые в новую эпоху вынуждены становиться универсальными рабочими, творчески относящимися к своему делу, открытыми для совместной работы и всегда готовыми поделиться своими знаниями с другими
(Г. Форд 100 лет назад просто еще не дорос до этого).
^ Все сложнее, чем кажется. 90-е годы и наше время
Конечно, на самом деле все не так просто, даже в историческом плане (о чем честно пишут далее и Адлер со Шпером). Методы БП, позволяя (по сравнению с массовым производством) в среднем в два раза улучшить такие показатели, как требуемые инвестиции, время цикла, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов, обеспечивающие заметное повышение качества изделий и снижение их себестоимости, не так легко применить в жизни. Из всего сказанного выше уже достаточно очевидно, что все это "работает" в условиях потока разнообразной продукции. Т.е. при наличии стабильного спроса не нее. Практика внедрения БП в мире показывает, что колебания этого спроса в размере 20% легко могут привести к сбою в работе системы. Больше того, важно не просто наличие потока, важен и характер самого произво