Реферат: Iii. Психология менеджмента

Раздел III. Психология менеджмента

Тема: Личность менеджера, власть и стиль управления

1. Менеджер. Требования к менеджеру

Общеизвестно, что эффективность деятельности организации в значительной мере зависит от свойств личности руководителя.

Менеджер - профессиональный наемный управляющий, власть которого не распространяется на собственников капитала.

Менеджер — лицо, занимающее постоянную должность и отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющий в своем подчинении одного или группу работников и наделенный правами и полномочиями по принятию ре­шений, реализации этих решений и распоряжению ресурсами: мате­риалами, оборудованием, финансами и т.д.

Ученые в области управления давно пытаются выяснить, какие чер­ты и качества руководителя являются необходимыми для успешного функционирования организации. По-видимому, невозможно пере­числить все требования, предъявляемые к руководителю. Тем не менее, интересно и полезно знать, какие свойства его личности наи­более высоко ценятся учеными, выдающими менеджерами, бизнес­менами, полководцами.

Г.Х. Попов, ученый в области управления, обращает внимание на следующие черты:

быстрая и точная ориентировка в психологии людей;

практический склад ума,

видение частных конкретных прак­тических задач и эффективных путей их разрешения;

способность видеть и решать проблемы;

способность решать проблемы творчески, а не по шаблону;

гибкость и подвижность ума;

способность привлекать к себе людей;

сила воли в сочетании с практическим умом;

мужество и самообладание;

настойчивость;

самовоспитание для овладения недостающими свойствами.

Финские специалисты в области управленческого труда считают, что
хороший руководитель должен обладать следующими качествами:

широкий кругозор;

интуиция;

творческое отношение к работе;

готовность к переменам;

стремление к сотрудничеству;

умение предвидеть результат;

способность и умение рисковать;

здоровое тщеславие;

способность увидеть, выделить существенное;

способность действовать самостоятельно;

способность принимать на себя полномочия;

искусство выполнять план.

Английские ученые считают, что менеджеру необходимы следующие навыки и способности:

способность управлять собой;

разумные личные ценности;

четкие личные цели;

упор на постоянный личный рост;

навык решать проблемы;

изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

способность руководить и т.д.

Можно продолжить высказывания ученых и практиков о чертах и качествах руководителей, менеджеров. Обычно стараются выделить наиболее важные и обобщить их. Таких попыток было сделано множество. Оснований для классификации качеств также немало. Самое простое — разделение всех качеств на две группы: профессиональные и личные.

Профессиональные могут быть уточнены: специальные, экономические, организационные; знания, умения, навыки. Личные черты тоже: внешние, внутренние, дарования, эмоциональная сфера и т.д. Приведем пример, в котором черты качества классифицированы по следующим пяти основаниям:

Профессиональные знания:

знания по специальности;

общий менеджмент;

функции предприятия.

Качества, располагающие к руководству людьми:

Сила убеждения;

способность добиваться своего;

готовность к сотрудничеству;

чуткость и интуиция;

способность к коммуникации.

3. Способности мышления:

-аналитическое и целостное мышление;

-творческие способности;

- способность к логическим выводам.

4. Поведение, ориентированное на достижение цели:

упорство и выдержка;

самостоятельность действий;

инициатива;

здоровый карьеризм.

5. Административные способности:

способность к планированию;

способность принимать решения;

организаторские способности.

Любой менеджер как человек на лишён недостатков. Человеческие недостатки – это неразвитые способности. Для менеджера недопустимы такие личные черты, как мнительность, обидчивость, злопамятный характер, резкость, грубость, вспыльчивость, замкнутость, болтливость, неуравновешенность.

Наиболее полное описание конкретной должности менед­жера и требований к человеку, который должен занимать ее, отражаются в профессиограмме менеджера.

Профессиограмма — это документ, в котором отражены (описаны) особенности специальности, профессии (психоло­гические, производственно-технические, медико-гигиеничес­кие и т. п.). В профессиограмме дается подробное описание профессии с указанием наиболее сложных функций данной профессии, которые вызывают определенные затруднения в ее освоении. При этом указываются затруднения, связанные с определенными психофизиологическими качествами чело­века (недостаточная острота зрения, медленная реакция и т. д.) и с организацией производства.

Наличие профессиограммы позволяет определить степень соответствия личных и деловых качеств, способностей чело­века требованиям к профессии. При полном их соответствии самооценка человека превращается в мотиватор, повышаю­щий интерес к делу. Несоответствие же их создает значи­тельные трудности в освоении профессии и в работе из-за снижения мотивации.

Профессиограмма менеджера

^ 1. Общая характеристика труда

Содержание и основные операции

(действия)

Условия и характер труда







Критерии

тяжести

Логическая

сложность







^ 2. Требования профессии к качеству подготовки

Знания

Умения и навыки







^ 3. Требования профессии к личностным качествам

Интересы и склонности

Профессионально важные качества







^ 4. Диагностические методики и противопоказания

Рекомендуемые методики

Медицинские противопоказания








^ 2. Классификация ролей менеджера

Понятие "роль менеджера" впервые было применено для анализа труда руководителей Г.Минцбергом в 1973 г. Роль - совокупность определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

^ 1. Межличностные роли.

Главный руководитель (лицо организации)

Описание действий

Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли

Символический глава организации, выполняющий обязанности социального или правового характера

Церемониалы, ходатайства, представления, проведение приемов, все другие действия, обязываемые руководящей должностью.

Лидер

Мотивация подчиненных, взаимодействие с ними, подбор и подготовка работников

Практически все управленческие действия с участием подчиненных

Связующее звено

Установление сети контактов с руководителями и специалистами других подразделений и организаций, а также информирование подчиненных об этих контактах

Деловая переписка, участие в совещаниях, с представителями других подразделений (оргпнизаций).

^ Информационные роли.

Приемник информации (монитор)

Целенаправленно ищет, получает и накапливает разнообразную информацию, необходимую для работы

Обработка поступающей корреспонденции, периодические осмотры, ознакомительные поездки, посещения информационных семинаров и выставок.

Распространитель информации (передатчик)

Передает информацию, полученную как из внешних источников, так и от подчиненных, всем заинтересованным лицам внутри организации.

Распространение информационных справок, дайджестов, выступления с обзорами, проведение бесед, информирование подчиненных о достигнутых договоренностях.




Представитель (рупор организации)




Передает информацию о планах, нынешнем состоянии, результатах работы подразделений (организаций) внешним лицам и органам.

Подготовка и рассылка информационных писем, участие в заседаниях с отчетами о проделанной работе.




^ 3.Управленческие роли (роли связанные с принятием решений)

Предприниматель (инициатор)

Ищет возможности для совершенствования как процессов внутри организации, так и системы взаимосвязей с другими подразделениями и структурами, является инициатором внедрения новшеств, направленных на улучшение положения дел и работников.

Участие в заседаниях с обсуждением и принятием перспективных решений, совещания, посвященные ходу внедрения тех или иных новшеств.

Устранитель проблем (стабилизатор)

Заботится об организации, вносит коррективы в действия, берет ответственность на себя, когда возникают факторы, угрожающие существованию и нормальной деятельности организации.

Обсуждение и принятие решений по стратегическим текущим вопросам, связанным с поиском путей выхода из кризисных ситуаций.

Распределитель ресурсов

Определяет, как будут расходоваться материальные, финансовые и трудовые ресурсы организации.

Составление и утверждение графиков, планов, смет, бюджетов, контроль за из исполнением.

Ведущий переговоры (посредник)

Представляет организацию на всех значительных переговорах.

Ведение переговоров, установление официальных контактов между организацией и другими фирмами.


^ 3.Власть. Классификация форм власти


Власть – это возможность влиять на поведение других людей. С понятием «власть» тесно связано понятие «властные полномочия». Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

^ Личностные источники власти менеджеров

Власть эксперта. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уров­ня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специа­лизированных знаний. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем, принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае решение исполнителя подчиниться является сознательным, логичным. Руководители добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям.

Власть харизмы (или эталонная власть, или власть примера). Связана со способностью руководителя влиять на подчиненных благодаря личной привлекательности, наличию силь­ных личностных качеств (обмен энергией, внушительная-привлекательная внешность, не­зависимый характер, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера поведения). Подчинённый выполняет распоряжения руководителя, потому, что хочет ему подражать.

Власть информации. Базируется на возможности получения нуж­ной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контро­лируя информационные потоки в фирме.

Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргу­ментированной) передачи своей точки зрения.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в орга­низациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятно­сти, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, по­тому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его лич­ные потребности на многих уровнях.


^ Организационные источники власти менеджеров

Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руко­водителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс приня­тия решения.

Власть вознаграждения — способ влияния, основанный на поло­жительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополни­тельный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемо­го результата.

Власть принуждения (влияние через страх). Строится на страхе подчиненных быть нака­занными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эф­фективную систему контроля за действиями подчиненных (подчинен­ные могут сознательно стремиться обмануть организацию).

Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей. Создается путем распространения менеджером ин­формации о его связях с влиятельными людьми.

Власть традиции (законная власть). Строится на выработке у подчиненных готов­ности по традиции признавать законную власть руководства и под­чиняться ему; при этом исполнитель реагирует не на человека, отда­ющего распоряжения, а на его должность; приводит к бездумному выполнению приказов.


^ 4. Лидерство и руководство. Соотношение руководства и лидерства в системе управления


В психологии управления различают руководство и лидерство как деятельность относительно самостоятельных субъектов управления: руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем, а лидерство — процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений. Можно определить основные различия между руководством и лидерством, которые сводятся к следующему (записать в виде таблицы):

^ Таблица 1 - Отличие менеджера от лидера



Обобщая перечень различий, можно утверждать, что для поведения руководителя более характерны планирование действий подчиненных, распределение заданий и выявление путей их выполнения, разъяснение обязанностей, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Руководство можно определить как процесс управления группой, осуществляемый начальником как посредником социальной власти на основе правовых норм и полномочий более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.

Существует три основных подхода к проблеме лидерства: личност­ный, поведенческий и ситуационный.

^ 1). Личностный подход основывается на анализе лидерских качеств, необходимых руководителю для эффективного управления. Раскрыт в теории лидерских качеств. Основан на том, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не изменяющихся со временем качеств, отли­чающих их от нелидеров.

Сторонники личностного подхода разработали множество вариан­тов количества лидерских качеств. Например, Р. Стогдилл (1948 г.) счи­тал, что это ум и интеллектуальные способности, господство или пре­обладание над другими, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела. По мнению У. Бенниса (середина 80-х годов), это управ­ление вниманием или способность представить суть цели привлекатель­но для подчиненных; управление значением передаваемых идей; управ­ление доверием подчиненных; управление собой.

Недостатки личностного подхода:

количество важных лидерских качеств практически бесконечно;

не установлена тесная связь между этими качествами и лидерством.

^ 2). Поведенческий подход рассматривает лидерство как набор об­разцов привычной манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью влияния на них и побуждения к достижению це­лей организации.

К наиболее известным концепциям поведенческого подхода отно­сятся три стиля лидерства по Курту Левину, исследования университета штата Огайо (США), исследования Мичиганского университета (США), "решетка менеджмента" Р. Блейка и Дж. Моутон, четыре системы ли­дерства по Р. Лайкерту, концепция вознаграждения и наказания.

Перечисленные концепции свидетельствуют о том, что лидерами не рождаются, а становятся. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.

^ 3). Главной идеей ситуационного подхода было предположение о том, что лидерское поведение должно быть разным в различных си­туациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует вза­имодействие и влияние различных факторов на поведение лидера. К основным концепциям ситуационного подхода относятся модель ли­дерского поведения Танненбаума—Шмидта; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель ситуационного лидерства Фидлера, Хауза – Митчелла, Стинсона – Джонсона, Врума – Йеттона – Яго и др.


К. Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей:

Авторитарный (диктаторский), для которого характерны деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы или выше ее. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично, голос — решающий, при этом подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны.

Демократический. Руководитель доводит до подчиненных инструкции в форме предложений, поэтому для него типичны товарищеский тон, уважительное и внимательное отношение к коллегам, при этом позиция руководителя — внутри группы и коллектива. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Мероприятия планируются не заранее, а в группе, решения принимаются на основе коллегиального обсуждения, за реализацию которых отвечают руководитель и подчиненные.

^ Попустительский (либеральный). Руководитель с доминированием этого стиля не проявляет склонности к похвале и порицаниям, для него типичны полная устраненность от дел коллектива и отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, при этом сам руководитель в ее составе. Дела в группе идут сами по себе, т.к. руководитель не дает никаких указаний, фронты работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

^ Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства:

Эксплуататорско авторитарная

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

^ Благосклонно авторитарная

Система 2 называется благосклонно авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

^ Консультативно демократическая

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

^ Основанная на участии

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
^ Управленческая решетка Блейка-Моутона
Управленческая решетка Р. Блейка Дж. Моутона наиболее полно характеризует и дает возможность оценить характер управления на предприятии.



Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.
В данной системе управленческая деятельность характеризуется комбинацией двух цифр (1 и 9).
Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направленность деятельности руководящего состава.
^ Основные варианты положения на "управленческой решетке".
1.1. Данное положение на схеме характеризует руководителя, который уделяет мало внимания как своим сотрудникам, так и самой работе, т. е. такой руководитель пускает все дела на самотек и уделяет слишком мало внимания работе предприятия в целом. Он не стремится внести какие-то изменения в деятельность организации и полагается на обстоятельства.
1.9. Положение, отражающее деятельность руководителя, который особое внимание уделяет потребностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе. Такой процесс управления получил название "управление в духе загородного клуба".
9.1. Данный вид руководства характеризуется максимальным вниманием к производственной деятельности и минимальным к коллективу. Этот стиль называется еще бюрократическим. Он основывается на том, что люди - это винтики, а их потребности и проблемы никак не отражаются на выполнении ими служебных обязанностей, поэтому мотивировать их или поощрять, а уж тем более заботиться об условиях труда совершенно ни к чему. Такой менеджер пользуется принципом "результат - это все".

Его подчиненные могут давать вполне неплохие результаты, но внутри коллектива будет расти недовольство существующей ситуацией, которое со временем может перерасти в открытое противостояние.
9.9. Данное положение на "управленческой решетке" характерно для руководителя, который уделяет значительное внимание как самому производственному процессу, так и потребностям сотрудников.
Затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными.
5.5. Руководитель, которому отводится данное положение в "управленческой решетке", проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям. Способность такого руководителя является наиболее объективной по сравнению с вышеперечисленными. Такого руководителя можно считать идеальным типом, который, как и все идеальное, почти не встречается на практике.
Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, так как информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и правдивой.