Реферат: 150. Управление предприятием: организационная структура и механизм управления, управленческий персонал

150. Управление предприятием: организационная структура и механизм управления, управленческий персонал.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности И подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а так же набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

^ 1. Линейная структура

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредствен­но ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, от­носящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проекты ми организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

^ 2. Функциональная структура

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется еди­ноначалие, но по отдельным функциям управления формируются Специальные подразделения, работники которых обладают знаниями навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выпол­няет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным на­правлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отде­лы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии дли обеспечения достижения его целей.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подраз­делений . Основная роль этих подразделений состоит в под-

готовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

^ 3. Дивизиональная структура

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных Подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в на стоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко оп­ределенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, они может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются во­круг определенных групп потребителей.

^ 4. Адаптивная структура

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных при грамм и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы це­ленаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выпол­нения работ, координацию действий исполнителей.

Матричная структура представляет собой ре­шетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчи­нения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руково­дителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и Техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководите­лю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми Полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа по строения организации и по возможности избежать их недостатков.

^ Принципы построения организационной структуры управления

Многосторонность содержания структур управления предопреде­ляет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следова­тельно, быть подчиненной производству и меняться вместе с проис­ходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональ­ное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направ­лении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием. Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, приня­тыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура уп­равления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функ­ционировать.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

иметь минимальное количество уровней управления и рацио­нальные связи между органами управления;

быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение
управленческих функций.