Реферат: План подальших дій 2 Які переваги показників моніторингу результативності виконання проектів? 3 Як розробляються показники моніторингу результативності виконання проектів? 4

Проект виконує

DMI Associates Consortium


Проект фінансується

Європейським Союзом






НЕОФІЦІЙНИЙ ПЕРЕКЛАД


Показники, що застосовуються для моніторингу результативності виконання проектів


Посібник для керівників проектів


Посібник підготовлений Відділом оцінки операцій Світового Банку


Зміст

Передмова vi

Подяки VI

Показники моніторингу результативності виконання проектів 1

Що таке показники моніторингу результативності виконання проектів? 1

Чому показники моніторингу результативності виконання такі важливі? 1

Факти, надані у Звіті робочої групи з управління портфельними активами 1

^ Дослідження Департаменту з оцінки операцій (ДОО) 2

План подальших дій 2

Які переваги показників моніторингу результативності виконання проектів? 3

Як розробляються показники моніторингу результативності виконання проектів? 4

^ Логічна структура 4

Передумови логічної структури 5

Важливість чіткого визначення припущень 7

Ієрархія завдань та її зв'язок з показниками результативності виконання 8

Побудова ієрархії цілей 8

^ Типи показників результативності виконання 11

Показники результатів 11

Показники ризику 14

Показники ефективності 14

^ Методи оцінки результативності виконання проектів 15

Пряме оцінювання 15

Непряме оцінювання 15

Попередні показники: проміжні та провідні показники 15

Кількісні та якісні показники 16

Масштаб оцінки 17

Спеціальні дослідження 17

^ Загальні принципи вибору показників 18

Труднощі при визначенні показників 18

Труднощі оцінювання впливу 18

Взірцеві орієнтири та їх співставлення на міжнародному рівні 19

^ Як саме показники моніторингу результативності виконання проектів впливають на роботу Банку? 19

Економічна та секторальна роботи 19

Проектний цикл 20

^ Визначення, підготовка та попередня оцінка проекту 20

Оцінка та переговори 21

Виконання та контроль 21

Оцінювання 21

Показники результативності виконання та управління проектом 21

Виконавці на робочому рівні 22

Керівники виконавчого підрозділу 22

Посадові особи позичальника і співробітники Банку 23

Деякі споріднені аспекти 23

^ Правильне застосування моніторингу та оцінювання 23

Збір та опрацювання даних 24

Інституційні заходи та розбудова кадрового потенціалу 25

Зворотній зв’язок заходів з моніторингу і оцінювання та роз'яснення показників 25

^ Зв’язок із кредитним договором 26

Робота над протилежними цілями 26

Післямова 27

Примітки 27


Секторальний огляд показників 28

Які теми охоплюють огляди? 28

Як розробляються огляди? 29

Як відбираються показники на основі оглядів? 29

Де можна отримати огляд ? 29

Додаткова інформація 29


Приклади показників 31

Таблиця 1 Гондурас, Проект з покращення якості базової середньої освіти

(Звіт щодо оцінки діяльності персоналу 13791-HO, 8 березня 1995 р.) 32

Таблиця 2 Проект електрифікації сільських регіонів Індонезії

(Звіт щодо оцінки діяльності персоналу 12920- IND, 3 лютого 1995р.) 33

Таблиця 3 Індонезія: Другий проект з дослідження управління сільським

господарством (SAR 13933-IND, 21 квітня 1995 р) 35

Таблиця 4 Литва, проект з охорони довкілля м. Шуляй

(Оціночний звіт 14981-LT, 9 листопада, 1995 р) 37

Таблиця 5 Перу, проект з ремонту та утримання доріг в сільській місцевості

(Оціночний звіт 14939-PE, 6 листопада, 1995 р) 38

Таблиця 6. Філіппіни, проект із захисту жіночого здоров’я та безпечного

материнства (Оціночний звіт 13566-PH 27 січня 1995 р) 40

Таблиця 7 Венесуела, проект з розбудови сільського господарства

(Оціночний звіт 13591-VE, 7 березня 1995 р) 42

Таблиця 8 Чад, проект з кредитування структурної розбудови

(Президентський звіт P-6785-CD) 43

^ Таблиця 9 Марокко, проект з кредитування фінансових ринків

(Президентський звіт P-6633-MOR) 45

Передмова


Світовий Банк постійно прагне покращити якість та вплив своєї роботи, тому знову привертає увагу до використання показників результативності виконання проектів у моніторингу . Такі показники, що засновані на логічній структурі цілей проекту та причинно-наслідкових взаємовідношеннях, допомагають розробити більш продуману та логічно виважену структуру проекту. І оскільки вони слугують взірцевими орієнтирами, відносно яких оцінюється досягнення цілей розвитку проекту, то вони забезпечують проведення більш змістовного моніторингу та оцінювання проекту.

Впродовж останніх двох років спеціалісти Світового Банку розробляли пропозиції щодо показників моніторингу результативності виконання проектів для кожного з ключових секторів, у яких зосереджена діяльність Банку. Ці пропозиції включають структуру, яку повинні використовувати в процесі моніторингу керівники проектів, позичальники та виконавчі підрозділи, аналізуючи взаємозв’язки між цілями та кінцевими результатами і впливом. Також вони пропонують перелік можливих показників.

Даний посібник, який розкриває та доповнює секторальні огляди, має три розділи. Перший розділ пояснює, чому були розроблені переліки показників; показує засади логічної структури та типології показників; описує процес розробки та застосування показників у при плануванні, контролі виконання та оцінюванні проекту, а також обговорює важливі питання, щодо більш продуманого застосування показників. Другий розділ описує огляди показників за секторами , їх використання та пояснює, як одержати копії екземпляри оглядів. У третьому розділі наведено приклади застосування показників результативності виконання проектів, розроблених в рамках проектів, профінансованих Світовим Банком та показано, як були розроблені показники на основі цілей розвитку кожного проекту.


Александр Мирна,

Директор відділу операційної політики, травень 1996 року

Подяка


Цей посібник підготували працівники відділу оперативної політики Світового Банку: Роберто Моссі, Лі Елен Зонгаймер та Патриша Роджерз. Редактори – Мета де Кокеромон та Пол Хольц (American Writing Corporation). Дизайн та верстка - Лорел Море та Крістіан Перез (American Writing Corporation). Автори висловлюють вдячність Джеральду Брайтену (Агенство з міжнародного розвитку США), Мозесу Томсону (Teams Technologies, Inc), Ульріху Тамму (Відділу оцінки операцій Світового Банку) та Дебрі Ветцель (Відділ економіки країн, які розвиваються, Світовий Банк) за їхні цінні доповнення та зауваження.

Автори також дякують наступним керівникам напрямків Світового Банку за підготовку матриць завдань та показників, це: Марія Далупан, Хенні Дебек, Делі Гапазін, Хосе Луїс Ірігойєн, Рама Лакшмінарайянан, Девід Нільсон, Арун Сангві, Анна СантАнна, Стенлі Шейєр, Сарі Содерстром та Крістофер Уокер.


^ ПОКАЗНИКИ МОНІТОРИНГУ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТІВ


Що таке показники моніторингу результативності виконання?


Показники результативності виконання – це міри оцінювання впливу проекту, його продукту, кінцевого результату та задіяних ресурсів, моніторинг яких здійснюється в процесі виконання проекту для оцінки ступеню досягнення його завдань. Вони також використовуються згодом для оцінювання успішності проекту. Показники організують інформацію таким чином, щоб виявити взаємозв'язок я між впливом проекту, його продуктом, кінцевим результатом та задіяними ресурсами та допомогти окреслити поточні проблеми, що можуть зашкодити досягненню цілей проекту.


Чому показники моніторингу результативності виконання такі важливі?


Ряд важливих досліджень, проведених недавно – зокрема, Звіт робочої групи з портфельного управління та огляди Департаменту з оцінки операцій (ДОО), - виявили, що моніторинг та оцінювання проектів, що фінансуються Світовим Банком, не в повній мірі були зосереджені на тих чинниках, які є критичними для позитивного розвитку впливу. Обидві групи дослідників (Робоча група та ДОО) дійшли висновку, що показники моніторингу результативності виконання проекту мають бути включені до процедур моніторингу і оцінювання, які використовуються Світовим Банком та його позичальниками.


^ Факти, надані у Звіті робочої групи

з управління портфельними активами

У Звіті робочої групи з управління портфельними активами (також відомому як звіт Вапенханса - the Wapenhans Report) проаналізовано чинники, що впливають на розвиток впливу операцій Банку.1 В рамках даного аналізу робоча група зосередила увагу на тому, як саме методології оцінювання, включаючи розрахунок економічної рентабельності та методологію визначення рейтингу проекту, використовуються для оцінювання та контролю за виконанням проектів для того,щоб покращити якість проектів, що підтримуються Світовим Банком. Робоча група дійшла висновку, що застосування існуючих методологічних підходів не забезпечувало адекватного інформування виконавчих підрозділів, позичальників, та керівників проектів Банку щодо розвитку досягнутого проектом впливу з ряду причин:


Надмірна увага приділялася механізмам (практичним та фінансовим) виконання проекту.

Недостатньо чітко були визначені ризики та чинники, що мають найбільший вплив на кінцевий результат проекту

Не вистачало об’єктивних критеріїв, прозорості та, - оскільки методологія залежить від особистої оцінки окремих людей, - узгодженої співпраці між підрозділами.

Рейтинги були загалом оптимістичні.


За відсутності відповідного зворотного зв’язку жодна зі сторін, пов’язаних з кінцевими результатами проекту, не мала змоги приймати адекватні, інформовані рішення стосовно того, як покращити структуру проекту або шляхи реалізації заходів для кращого досягнення запланованих цілей проекту. З цим пов’язана ще одна проблема: непродуманість та недостатньо зрозуміле формулювання цілей проекту, непрозорість розробки відповідних показників результативності виконання проекту ускладнювали проведення моніторингу і оцінювання проекту. Окрім того, робоча група зазначила, що традиційний метод оцінювання розвитку впливу, який використовується Світовим Банком, - розрахунок економічної рентабельності або чистої вартості – не може застосовуватись до всіх проектів, а для деяких проектів недоцільно проводити повний аналіз витрат та здобутків. Навіть для тих проектів, для яких вираховуються економічна рентабельність та чиста вартість, Банк, зазвичай, розраховує їх лише декілька разів – під час попереднього оцінювання, проміжного огляду, у разі необхідності, - після реструктуризації, а також у Заключному звіті про виконання проекту. Ні розрахунки, ні критичні змінні, що впливають на них, не підлягають детальному моніторингу в процесі виконання проекту. Крім того, у звіті наголошується, що у багатьох випадках витрати і здобутки проекту можуть бути набагато простіше визначені та виміряні за допомогою показників результативності виконання проекту.

Робоча група прийшла до висновку, що прийнята Банком система методології визначення рейтингу проекту та контролю звітності щодо виконання проекту має бути пристосована до використання показників результативності виконання проекту, яка оцінюється із врахуванням цілей розвитку проекту та плану його виконання.


^ Дослідження Департаменту з оцінки операцій (ДОО).

Два дослідження ДОО, що розглядають звітність Банку щодо моніторингу та оцінювання проектів, , підтвердили факти, зазначені у звіті робочої групи.2У 1994 фінансовому році дослідження 20-річної діяльності Банку з фінансування проектів виявило, що рекомендації та директиви Банку щодо моніторингу та оцінювання не виконувались в повній мірі ні на стадії попередньої оцінки проекту (коли здійснювалося планування моніторингу та оцінювання), ні на стадії його виконання. Проте дослідження також засвідчило, що ситуація змінюється.

Наступне дослідження планів з моніторингу та оцінювання у вибірці проектів 1995 фінансового року показує, що якість планування покращилась. Це покращення яскраво виявляється у зростанні використання показників моніторингу результативності виконання проекту – частка проектів, що принаймні використовують такі показники, зросла з 72 відсотків у 1993 фінансовому році до 77 відсотків у 1995 фінансовому році. Тим не менше, розширене використання показників не було доповнене заходами зі систематизації процесу збору даних або ж з посилення спроможностей в галузі моніторингу і оцінювання ні з боку Світового Банку, ні країнами-позичальницями. Відносно невелика частка проектів (14 відсотків від проектів, перерахованих у вибірці 1995 фінансового року) досягають загалом високих результатів у створенні всеохоплюючої системи показників або у застосуванні моніторингу і оцінювання. А ті показники, що використовуються у моніторингу результативності виконання проекту, хоча й застосовуються ширше, мають слабку структуру та зазвичай не відповідають логіко-структурному підходу чи типології, а також їх не завжди враховують при зборі даних.


^ План подальших дій

Подібні міркування спонукали керівництво Світового Банку вжити зусиль для сприяння використанню показників моніторингу результативності виконання проекту. Через Подальший план дій, розроблений для виконання рекомендацій робочої групи Wapenhans, керівництво Світового Банку дало розпорядження включити показники моніторингу результативності виконання проекту до рейтингової системи проекту, що використовується для моніторингу цих проектів (на основі форми 590 та Річного звіту з портфельних активів) з метою покращення якості контролю за поступом у досягненні цілей розвитку проекту. Керівництво також визнало, що Світовий Банк має розробляти секторально-специфічні показники, щоб сприяти більш чіткому визначенню цілей проекту позичальниками та співробітниками Банку, та створити на їх основі логічні критерії оцінки кінцевих результатів та впливу проекту для того, щоб оцінити хід досягнення цілей проекту. Банку також було необхідно підтримати використання показників в уточненій рейтинговій системі проекту. Тому план дій включав розпорядження Центральних Віце-президентів секторальним відділам щодо розробки переліків секторально-специфічних показників, які найкраще узгоджуються із структурою та завданнями моніторингу проекту - коментарі до секторальних показників розглянуті у другому розділі даного посібника. Працівники повинні забезпечити відображення ключових секторально-специфічних показників впливу проекту у його оціночній документації та здійснення моніторингу досягнень відповідно до вказаних взірцевих орієнтирів.


^ Які переваги показників моніторингу результативності виконання пректу?


Проведення моніторингу з метою контролю за ходом виконання проекту передбачає періодичну оцінку досягнень проекту відповідно до заданих короткострокових та довгострокових цілей та інформування відповідальних осіб щодо його результатів для того, щоб вони могли за допомогою різних засобів покращити результативність виконання проекту. (секція 1).


Секція 1. Застосування показників виконання

^ Стратегічне планування. Для будь-якої програми або певного виду діяльності, від проекту розвитку до плану продажів, включення вимірювання результативності до структури проекту вимагає більшої уваги до критичних припущень, що лежать в основі програмних відносин та причинно-наслідкових зв’язків (1). Таким чином, показники результативності виконання проекту допомагають визначити цілі та логіку програми.

^ Звітність щодо виконання. Показники результативності виконання проекту можуть сприяти поінформованому прийняттю рішень про розподіл ресурсів, якщо їх будуть застосовувати для спрямування ресурсів на найбільш успішні види діяльності, тим самими забезпечуючи найбільш ефективне використання ресурсів.

^ Прогнозування та своєчасне попередження під час виконання програми. Вимірювання досягнень шляхом співставлення із відповідними показниками може дати уявлення про подальше виконання проекту, забезпечуючи отримання даних, які можуть бути використані для подальшого планування, виявлення напрямків, що потребують вдосконалення, та для розробки пропозицій щодо подальших дій.

^ Вимірювання результатів програми. Хороші показники результативності виконання оцінюють, що програма досягла у порівнянні із її цілями, а не тільки що саме виконано; таким чином, вони покращують якість оцінювання.

^ Маркетинг та зв’язки з громадськістю. Показники моніторингу результативності виконання проекту можуть бути використані для демонстрації результатів програми для того, щоб справити враження на сторонню аудиторію. Дані щодо результативності можуть бути використані для донесення цінності програми або проекту до представників виборних органів влади або широкого загалу.

^ Взірцевий аналіз. За допомогою показників результативності виконання можна одержати дані для оцінки інших проектів або програм. Вони також надають змогу покращити програми через засвоєння позитивного досвіду, виявлення професійних виконавців та застосування їх досвіду для покращення роботи інших працівників.


(1) Thomas J. Cook, Jerry VanSant, Leslie Stewart, and Jamie Adrian, "Performance Measurement: Lessons Learned for Development Management," ^ World Development 23(8):1303-15 (1995).



Секція 2, Бачення логічної структури


Мета розвитку

Описує реальний кінцевий результат проекту – вплив продуктів проекту на бенефіціара, організацію або систему на основі зміни характеру функціонування або покращення результативності. Мета розвитку визначає успіх проекту.

↓

Продукти проекту

Визначають, якими, власне, повинні бути досягнення проекту – проектна звітність, товари та послуги, які мають бути створені. Як правило, продукти є незалежними, синергічними та комплексними.

↓


Компоненти.

Набір заходів, що визначають форму надання товарів та послуг (технічна допомога, інфраструктура і т.д..).


Джерело: Team Technologies, Inc.

^ Управління якістю. За допомогою показників виконання можна оцінити, наскільки задоволеним є клієнт (бенефіціар) і виявити, наскільки програма покращує якість життя цих людей.


Для потреб Банку та його клієнтів найбільш значні переваги показників результативності виконання виникають при розробці проекту (стратегічне планування), в ході нагляду та моніторингу проекту (прогнозовані результати), та при оцінюванні проекту (оцінка результатів та якості управління). Яка саме інформація та заходи зі збору даних необхідні, стає зрозуміло після того, як сформульовані цілі проекту. У системі моніторингу результативності виконання показники слугують інструментами для вимірювання ходу змін. Базовими є значення показників результативності виконання на початку планового періоду; цільовими є значення показників наприкінці.

Переваги показників полягають в тому, що їх можна виміряти та в безпосередньому зв’язку з цілями проекту, що розроблені на основі секторального і економічного, аналізів, та аналізу ризиків і вигод проекту. Показники безпосередньо пов’язують задіяні ресурси та заходи проекту з кількісною оцінкою його очікуваних продуктів та впливу. Перед вибором показників позичальник або підрозділ з виконання проекту та Банк мають визначити, які способи оцінювання результативності виконання зможуть показати, чи виконуються завдання проекту, та яким чином, і хто отримає від цього користь – даючи таким чином більш чітке визначення цілей. Позичальники та Банк мають також переконатися, що їм надано всі необхідні дані, та прийняти рішення щодо дій користувачів у відповідь на результати показників.

Завдяки показникам моніторинг і оцінювання стають більш переконливими і об’єктивними, оскільки вони базуються не на особистих судженнях або простому описі. Більш того, показники чітко тримають в полі зору остаточні цілі проекту впродовж всього періоду його виконання. Якщо вони правильно розроблені та застосовуються, показники відповідають певним інформаційним потребам та сфері компетенції всіх зацікавлених сторін, задіяних у виконанні проекту – персоналу на місцях, виконавчого підрозділу, позичальника, керівника проекту та керівництва Банку. Виконавчий відділ та його підрозділи найбільш зацікавлені – і мають кращі можливості для відповідного реагування - у показниках задіяних ресурсів, факторів ризику та отриманих продуктів. Таким чином, показники допомагають всім учасникам зосередити увагу на найбільш важливих для них напрямках.


Як розробляються показники моніторингу результативності виконання проекту?


Показники моніторингу результативності виконання проекту мають базуватися на унікальних цілях окремих проектів.3Проте будь-який перелік показників результативності також має базуватися на відповідній логічній структурі, що поєднує цілі проекту з його компонентами та, відповідно, задіяними ресурсами, заходами та продуктами на різних стадіях їх впровадження.4 Структура проекту є похідною від його цілей, оскільки будь-який захід проекту має бути спрямований на їх досягнення . Відповідно до цілей розвитку проекту розробляється найкраще поєднання результатів продуктів та компонентів для досягнення цих цілей. Загальна схема з точки зору логічної структури наводиться у секції 2.

Для розуміння того, як підібрати показники результативності виконання згідно цілей і компонентів проекту, необхідно розуміти концепцію його логічної структури.

^ Логічна структура.

Логічна структура - це методологія концептуалізації проектів та аналітичний інструмент, що дає змогу чітко і зрозуміло викласти складний проект на одному аркуші. Це партисипативний інструмент планування, ефективність якого залежить від того, чи він об’єднує весь спектр поглядів запланованих бенефіціарів та інших учасників розробки проекту. Розробникам проекту та зацікавленим сторонам найдоцільніше використовувати її для визначення:

відповідних цілей

показників успішності

ключових кластерів заходів (компонентів проекту)

критичних припущень, на яких базується проект

засобів оцінки досягнень проекту

ресурсів, необхідних для його виконання


Як спосіб попереднього планування, логічна структура може використовуватися для розробки інструментів впровадження та оцінювання проекту. Знання її переваг та обмежень допомагає в оцінці методології логічної структури на різних етапах циклу проекту (секція 3).


^ Передумови логічної структури.

Логічна структура може покращити визначення, підготовку та виконання процесу оцінювання, роз’яснюючи структуру проекту та роблячи її прозорою для позичальника, кредитора, бенефіціарів та інших зацікавлених сторін. Логічна структура передбачає, що проекти є інструментами запровадження змін та обираються з-поміж інших альтернатив як найбільш економічно-вигідні для досягнення певних кінцевих результатів. Це поєднує декілька методів управління проектом в якості їх передумов .


^ Секція 3. Переваги та обмеження використання методу логічної структури.

Переваги

Забезпечує вирішення фундаментальних питань та аналіз слабких сторін, щоб надати відповідальним особам більш якісну та точну інформацію




Проводить систематичний та логічний аналіз взаємопов’язаних елементів, що складають якісно розроблений проект




Покращує планування, підкреслюючи зв’язки з технологією та вплив на оточуюче середовище.




Сприяє взаєморозумінню та покращує спілкування між відповідальними особами, керівниками та іншими учасниками проекту.




При використанні разом з систематичним моніторингом, забезпечує єдиний підхід при заміні початкового персоналу проекту




В разі його схвалення кількома інституціями сприяє спілкуванню між урядами та організаціями-донорами.




При широкому використанні даного методу він полегшує проведення секторальних досліджень та компаративних досліджень загалом.

Обмеження

Може послабити гнучкість управління проектом, коли робиться надмірний наголос на його цілях та зовнішніх факторах, вказаних на початку. Цього можна уникнути, проводячи регулярні перевірки проекту, під час яких здійснюється переоцінка або уточнення ключових елементів.




Як загальний аналітичний інструмент, він логічна структура є політично нейтральною в питаннях розподілу прибутку, можливостей працевлаштування, доступу до ресурсів, взаємодії на місцях, витрат та впроваджуваності стратегій і взаємодії між елементами проекту та зовнішніми факторами.




Це лише один з декількох інструментів, що використовуються при підготовці, виконанні та оцінюванняі проекту. Він не заміняє аналізу бенефіціара, планування часових рамок, економічного та фінансового аналізу, аналізу витрат і вигод, тривалості впливу на навколишнє середовище або подібні інструменти.




^ Управління, спрямоване на результат. Проекти починаються з визначення цілей, а не компонентів, а їх успіх визначається ступенем виконання завдань розвитку проекту. Відповідальність за результати несе керівництво.

^ Основний науковий метод. Проекти - це експерименти, що проводяться в певному оточенні. З цієї точки зору, проект – це структурований процес здобуття знань про те, що обумовлює його результат. Цей аспект передбачає, що проекти є навчальними системами.

^ Системний аналіз. Проект, подібно до системи, не є визначеним, доки ми не визначимо більшу систему, частиною якої він є. Проекти проводяться не у вакуумі, а у взаємодії із зовнішнім середовищем – організаціями, установами та іншими проектами.

Контрактне законодавство. Кожен контракт (проект) має певні основні риси:

Перелік похідних (продукти)

Обставини, що відносяться до форс-мажорних (припущення)

Консенсус щодо результатів цих похідних (мета розвитку)

Причини та наслідки. Основні поняття, на яких базується логічна структура – це причина та наслідок. Чим кращі причинно-наслідкові зв’язки між цілями, тим краща структура проекту. За визначенням, в основі кожного проекту лежить подібна логіка припущень «якщо-то». Якщо проект за певних умов приносить певні кінцеві результати, можна очікувати досягнення ним певних інших результатів. Наприклад, якщо проект передбачає надання фермерам насіння з покращеними якостями та запроваджує систему кредитування, то, припускаючи, що випаде достатня кількість опадів, можна очікувати підвищення врожайності. Логічна структура спонукає тих, хто планує проект, чітко визначити цю причинно-наслідкову логіку, проте вона не гарантує гарної структури проекту. Достовірність причинно-наслідкової логіки залежить від якості професійної підготовки та досвіду команди з розробки проекту.


^ Важливість чіткого визначення припущень.

Припущення – це фактори ризику або сприятливі фактори, тобто певні зовнішні умови, які знаходяться поза межами прямого контролю проекту (Рис. 1). Досягнення завдань може залежати від того, наскільки справдяться припущення. Припущення робляться стосовно ступеня невизначеності (ступеня ризику) між завданнями різних рівнів. Чим менше невизначеності щодо того, чи справдяться певні припущення, тим міцніша структура проекту. Невдалі припущення можуть зруйнувати проект так само, як і погана робота над отриманням продуктів.

Якщо причинно-наслідкові відносини є базовим поняттям при доброму плануванні проекту, то необхідні та достатні умови виконання є наслідком. Причинно-наслідкові відносини між рівнями ієрархії завдань проекту (задіяні ресурси – продукти, продукти – кінцеві результати та вплив, вплив – відповідність) описують необхідні умови досягнення цілей розвитку (визначення див. на стор. 12-13). Це внутрішня логіка проекту.

Також важливими є достатні умови на кожному рівні для переходу на наступний, вищий, рівень (умови, за яких може бути досягнуте наступне завдання). Достатні умови між рівнями ієрархії цілей – це припущення. Це – зовнішня логіка проекту. Ієрархія цілей (необхідні умови) плюс припущення (достатні умови) в поєднанні дають набагато чіткіше уявлення про структуру проекту. Це те, що логічна структура представляє у графічному вигляді.




Ієрархія цілей та її зв'язок з показниками результативності виконання проекту.

Користувачі логічної структури узгодили певний набір термінів (кінцеві продукти, результати, мета, показники, цілі, досягнення, цілі розвитку). Ці терміни, власне, є шляхами реферування або класифікації цілей.

Логічна структура передбачає, що у проекті існує декілька рівнів цілей (ієрархія цілей). Хоча і немає логічного обмеження кількості рівнів, більшості проектних команд важко ефективно керувати більш ніж чотирма рівнями. Отже, як правило, логічна структура передбачає чотири рівні цілей. Світовий Банк використовує показники, засновані на структурі, що включає три рівні цілей: задіяні ресурси для заходів проекту, продукти заходів проекту, кінцеві результаті та вплив. Для цілей Світового Банку задіяні ресурси та продукти прямо пов’язані з управлінням проектом, а кінцеві результати та вплив з пов’язані з розвитком цілей проекту.

Стратегія допомоги країнам відображає угоду між Банком та його позичальниками щодо загальних цілей розвитку країни та передбачених засобів їх досягнення – проектів, економічних та секторальних заходів, технічної допомоги, щоб Банк (та інші організації, що надають фінансування) міг би сприяти їх виконанню. Проекти мають відображати, як їх цілі пов’язані із реалізацією загальних цілей розвитку країни.

Для будь-якого проекту перелік показників результативності його виконання має розроблятися в рамках логічної структури. Розробка показників результативності починається із цілей проекту та відображає споріднену ієрархію заходів, їх продуктів та бажаних кінцевих результатів щодо кожного компоненту проекту. Здійснені заходи та досягнуті результати завдань нижчого рівня – це задіяні ресурси для досягнення завдань проекту більш високого рівня, наприклад на інституційному, секторальному, програмному чи державному рівні. 5Виходячи з цього, визначення показників на кожномурівні тісно пов’язано із кінцевою метою проекту, яка може бути скромною (наприклад, зменшити рівень захворюваності на попереджувальну хворобу у певній групі населення шляхом збільшення імунізації), або більш амбіційною (зменшити смертність серед дітей).


^ Організація ієрархії цілей

Логічна структура схематично представляє ієрархію цілей проекту, показники результативності виконання для вимірювання досягнення кожної цілі, засоби перевірки кожного показника, а також припущення (фактори ризику та сприятливі фактори), що є критичними для досягнення цілей наступного рівня. Секція 4 наводить приклад логічної структури проекту з покращення харчування та розвитку дітей в Уганді.

Зв’язки між цілями проекту та потреба в інформації щодо його виконання також можуть бути проілюстровані, відображаючи логіку програми та очікування щодо результативності у вигляді дерева цілей (Рис. 2). Дерево розпочинається із загальних цілей розвитку проекту, що відповідають Стратегії допомоги країні, наводить продукти нижчого рівня, через яких досягаються дані цілі та показує специфічні задіяні ресурси, необхідні для здійснення заходів проекту. Використання дерева цілей для відображення цілей проекту допомагає перевірити логіку структури проекту та підтвердити, що для оцінки результативності виконання були визначені правильні показники.


Секція 4 Логічна структура Проекту з харчування та дитячого розвитку в Уганді

Короткий виклад

^ Цілі розвитку

ВПЛИВ

Покращення стану здоров’я, харчування, та когнітивного стану дітей молодшого віку


РЕЗУЛЬТАТИ

Покращення догляду, харчування та охорони здоров’я дітей


Покращення умов для отримання доходу жінками


^ Управління проектами

ПРОДУКТИ

Запровадження програми захисту дітей на у громадах


Запровадження програми із забезпечення мікроелементами


Встановлення компоненту щодо доходу жінок


ЗАХОДИ

Громадські програми

Із зростання ролі моніторингу


Пропагандистські програми з проведення «Днів здоров’я»

Залучення грантів до місцевих ECD-центрів

Проведення кампаній в ЗМІ


Гранти для жінок з метою професійної підготовки для отримання засобів для існування


Роздача вітаміну А в капсулах та харчових добавок з вмістом заліза

Кампанія з йодизації солі

Кампанія з дегельмінтизації

^ ПОКАЗНИКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ


Зменшення переважання протеїнового енергетичного харчування – оцінка здійснюється серед виснажених дітей дошкільного віку – від

25% до 13% в 2003 році


Зменшення нестачі мікроелементів ( порушення іонного обміну у ендемічних зонах зменшилося на 50 %, а анемії серед дітей – на 33%, паразитозу – на 50%, ксерофтальмії на 2% в 2003 р)

Кількість зарахованих до школи учнів в 2003 р. збільшилась до 80%


Кількість дітей, що отримали послуги

Кількість жінок, що отримали послуги


Кількість жінок і дітей, що взяли участь в програмі

Кількість проведених заходів в рамках «Днів здоров’я»

Кількість створених денних ECD-центрів

Кількість розповсюджених капсул вітаміну А, та харчових добавок з вмістом заліза

Процент йодованої солі


Кількість жінок, які пройшли навчання з навичок для отримання засобів для існування/ догляду за дітьми


^ ЗАДІЯНІ РЕСУРСИ

Всього $ 42 млн, включаючи витрати на функціонування та обслуговування, а також на моніторинг та оцінювання


МОІНТОРИНГ І КОНТРОЛЬ


Національні антропометричні дослідження


Демографічні дослідження та дослідження у сфері охорони здоров’я


Записи про зарахування до школи


Річна звітність щодо проекту

Річна звітність щодо проекту


Опитування з моніторингу проекту, опитування господарств

Звіти щодо моніторингу проекту


Звіти щодо моніторингу проекту


Дослідження зразків солі на ринку


Звіти щодо моніторингу проекту


Заходи будуть перевірятися через постійний моніторинг проекту

^ ПРИПУЩЕННЯ І РИЗИКИ


(вплив та відповідність)

Інші національні програми (імунізація, первинна медико-санітарна допомога), виробництво продовольства, початкова освіта є сталими; через взаємодію з даними програмами можна досягти більшого впливу проекту


(Кінцеві результати та вплив)

ЮНІСЕФ зацікавлена в партнерстві з проектом


Уряд ухвалює закон щодо дітей

Підтримка партнерства з іншими донорами


(продукт та кінцеві результати)

Впровадження політики децентралізації


Місцеві адміністрації надають подальшу підтримку


(заходи та продукти)

Достатній інтерес з боку громад


Матері застосовують нові навички і знання



Дерево цілей має включати результати нижчого рівня, що є необхідними для досягнення цілей більш високого рівня. Сюди зокрема відносяться зовнішні фактори та припущення про умови в більш широкому оточенні проекту, яке не підпадає під його вплив – зовнішні ризики та несприятливі фактори (див. стор. 7 та 14).6Моніторинг цих аспектів має вестися впродовж усього проекту, поряд із моніторингом впливу, кінцевих результатів, продукту і задіяних ресурсів, також дані аспекти необхідно перевіряти на стадії виконання, щоб пересвідчитись, що припущення є вірними.

У прикладі дерева часткових цілей, наведеного на рис. 2, кожен з результатів нижчого рівня за