Реферат: М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой

Хильмар Й.Фольмут

ИНСТРУМЕНТЫ

КОНТРОЛЛИНГА

ОТ А ДО Я

Перевод с немецкого

под редакцией и с предисловием

М.Л.Лукашевича и Е.Н.Тихоненковой



МОСКВА

"ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА" 2001
CONTROLLING-INSTRUMENTE
VON A-Z

Won

Prof .Dr.Hilmar J. Vollmuth

^ WRS VERLAG WIRTSCHAFT, RECHT UND STEUERN


2.Auflaqe



■

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ПЕРЕВОДУ

Предлагаемая вниманию читателей книга профессора X Фольмута -еще одна в ряду работ, посвященных контроллингу и увидевших свет в издательстве "Финансы и статистика" Первый опыт знакомства с этим направлением в современном менеджмен­те связан с появлением перевода книги Р Манна и Э. Майера "Кон­троллинг для начинающих". Вместе с контроллером читатель дол­жен был вникнуть в ситуацию, сложившуюся на конкретном пред­приятии, и пройти вместе с ним путь внедрения системы контрол­линга, по ходу событий разбираясь в новых терминах и показате­лях и осваивая новые схемы планово-экономических расчетов.

Перевод фундаментального труда Д Хана "Планирование и контроль: концепция контроллинга", в котором глубоко и всесто­ронне, в том числе на примерах крупнейших немецких концернов Сименс и Даймлер-Бенц, а также российской холдинговой компа­нии "Ленинец", описываются теория и практика контроллинга, явил­ся следующим шагом к постижению концепции контроллинга как интегрированной системы планирования и контроля.

И вот в руках у читателя новая книга - "Контроллинг от А до Я" X Фольмута. Это своеобразный путеводитель, справочник, в ко­тором конспективно и достаточно просто изложены ключевые во­просы анализа, планирования и контроля, составляющие основу для понимания более сложных проблем и задач предприятия. Если вы только приступаете к их решению, то практические примеры и советы автора окажут вам незаменимую помощь. Если вы уже ос­воили вершины, то вас наверняка привлекут легкость и свежесть взгляда на простые и непростые темы, которые пласт за пластом открываются перед вами

Известно достаточно широкое и общее понимание контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, направленной на выявление всех шансов и рисков, связанных с полу­чением прибыли в условиях рынка. При этом можно отметить такие основные специфические особенности контроллинга, как:

увязка оперативных финансово-экономических расчетов и
стратегических решений;

новая ориентация финансово-экономических расчетов на
принятие экономически обоснованных решений;

УДК 658.012.7 ББК 65.290-2(4Гем) Ф75

Перевод с немецкого

М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой

ФольмутХ. Й.

Ф75 Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с: ил. ISBN 5-279-01737-Х

Контроллинг как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами деятельности пред­приятия находят все более широкое распространение в практике российских предприятий.

В этой книге (перевод со 2-го немецкого издания) описаны ос­новные инструменты оперативного и стратегического контроллин­га, используемые для анализа, планирования и контроля функцио­нальных сфер деятельности предприятия: маркетинга и сбыта, снабжения, производства, логистики, финансов и инвестиций, пер­сонала, стратегического развития.

Для руководителей всех уровней, специалистов планово-эконо­мических и финансовых служб предприятий и организаций; препо­давателей и студентов экономических вузов.

„ 0607000000-146 УДК6580127

Х010(01 )-2001 78"97 ББК65.290-2(4Гвм)

ISBN 3-8092-1080-3 (ФРП ® WRSVerlagWirtschaft,RechtundSteuern

оиJlvn' GmbH&Co.Fachveriag, 1992,1994

юти с о-7п ЛИ-7О-7 \у /!-. i © М. Л. Лукашевич и Е. Н. Тихоненкова,

ISBN 5-279-01737-Х (Россия) предисловие к русскому изданию. 1998

новое содержание таких традиционных функций управления,
как планирование, контроль, информационное обеспечение, составляющих ядро контроллинга как концепции управления;

новое психологическое содержание роли планово-экономических служб (служб контроллинга ) на предприятии.

Именно в рамках такой трактовки следует понимать выделение в книге двух больших разделов, посвященных инструментам оператив­ного и стратегического контроллинга.

Концепция контроллинга дает ориентацию на будущее, что находит отражение в выполнении контроллингом функций координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.

Занимаясь стратегическим контроллингом, нужно научиться от­вечать на вопрос: "Что необходимо сделать, чтобы обеспечить дол­говременное существование предприятия на рынке?" Оперативный контроллинг может дать ответ только на вопрос о том, насколько выгодны принятые стратегические решения и как обеспечить крат­косрочный успех предприятия в виде получения прибыли. Взаимо­действие в решении этих задач достигается, если правильно реализовывать стратегические факторы, или потенциалы успеха (привле­кательность и рост рынка, кадровый, научный и производственный потенциалы и т.п.), на создание и формирование которых, в свою очередь, существенно влияет оперативная ситуация.

Несмотря на то, что в книге X. Фольмута "Контроллинг от А до Я" нет целостного представления концепции контроллинга, читатель имеет возможность познакомиться с основными методами и инструментами решения оперативных и стратегических задач, стоящих перед предприятием. Если наложить инструменты кон­троллинга, описываемые в книге, на "сетку" функций, выполняе­мых предприятием в процессе его работы, то можно заметить, что одни и те же инструменты (например, ABC-анализ) использу­ются при выполнении различных функций. Вместе с тем контроллинг охватывает все функции предприятия: НИОКР, снабжение, маркетинг и сбыт, производство, учет. Некоторые из инструмен­тов контроллинга, например функционально-стоимостной анализ и инвестиционные расчеты, хорошо знакомы нашим читателям-практикам. Другие, например ABC- и XYZ-анализ, расчеты сумм покрытия, пока еще не нашли широкого применения на российс­ких предприятиях.

Описание отдельных инструментов контроллинга сопровождает­ся изложением методики их применения для решения тех или иных

задач и подготовки управленческих решений контроллерами. Каждая глава книги содержит также выводы для менеджеров предприятия, которым предстоит принимать управленческие решения на основе ре­комендаций и расчетов контроллеров. Такое рассмотрение контроллинга в разрезе объектов (функции и инструменты контроллинга), субъ­ектов, их применяющих (контроллеры), и субъектов, принимающих решения по целям и результатам применения инструментов (менед­жеры), позволит читателю охватить проблематику экономического уп­равления, понять и воспринять роль контроллера на предприятии как экономического советника менеджера. Понимание этого позволит ор­ганизовать активное взаимодействие руководителей и специалистов-контроллеров, готовых к выполнению новых функций и владеющих методами и инструментами контроллинга.

В сложных условиях реформирования экономики требуется со­ответствующая подготовка руководителей и специалистов планово-экономических подразделений, которая позволит не только решать новые задачи, но и выполнять новые функции, поскольку служба контроллинга - это обслуживающая служба. Она выполняет сервис­ную функцию для менеджмента. Если руководитель несет ответствен­ность за результат производственно-хозяйственной деятельности, то контроллер - за "прозрачность" этого результата, т.е. за методи­ческую обоснованность принятия решений, их своевременность и согласованность между всеми функциональными подразделениями.

Хотя концепция данной книги не направлена на раскрытие всех аспектов разработки и внедрения системы контроллинга на пред­приятии, она закладывает общие принципы реализации этого про­цесса, который должен осуществляться на основе единой страте­гической концепции развития предприятия и единой системы опе­ративного внутрифирменного учета затрат и результатов.

Основным элементом при построении этой системы является разработка информационно-методической базы, включающей ре­гулярную отчетность и анализ необходимой для эффективного уп­равления информации. В этой связи задача контроллера обобщить информацию и предложить менеджерам ответы на такие вопросы:

какова стоимостная оценка происходящих на предприятии
процессов?

каковы объемы продаж, обеспечивающие получение прибыли?

какие факторы являются решающими для формирования
системы принятия решений по экономическим критериям?

какова структура показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия (показатели ликвидности, рен­табельности оборота, рентабельности основного капитала и т.п.)?

какова структура внутренних экономических показателей,
позволяющих распределить права и ответственность между раз­
личными бизнес-единицами предприятия (центрами прибыли)?

каковы критерии выбора наиболее выгодных заказов при
изменениях рыночной конъюнктуры, т.е. в условиях недогруз­
ки производственных мощностей или при наличии узких мест
в производстве?

Эти и другие аналогичные вопросы по учету, анализу, планиро­ванию, оценке и контролю на предприятиях интерпретируются в рам­ках оперативного и стратегического контроллинга на базе методов и подходов, не получивших до сих пор достаточно широкого распрос­транения на российских предприятиях, что обусловливает актуаль­ность их пропаганды в самых широких кругах экономистов и руково­дителей. Кроме того, студенты и преподаватели вузов могут исполь­зовать книгу X. Фольмута в качестве учебного пособия по курсам "Кон­троллинг", "Управленческий учет", "Стратегическое планирование".

М.Л. Лукашевич, Е.Н. Тихоненкова

^ ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ НЕМЕЦКОМУ ИЗДАНИЮ

Я очень рад положительному отклику на мою книгу. Многие предприниматели и менеджеры узнали, что они должны исполь­зовать на предприятиях новые инструменты, чтобы успешно ра­ботать в будущем. Многочисленные примеры разъясняют, где ис­пользование 25 оперативных и стратегических инструментов мо­жет быть эффективным и имеет смысл, чтобы в дальнейшем идти правильным курсом.

Изменения в содержании не являются необходимыми. Успеш­ная и положительно принятая концепция первого издания в связи с этим принимается неизменной.

Хильмар Й. Фольмут Фульда, 1994 г.

^ ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЕРВОМУ НЕМЕЦКОМУ ИЗДАНИЮ

Каждый предприниматель должен сегодня интенсивнее анализировать работу инструментов планирования, контроля и управления. Поэтому создание и расширение хорошо функциони­рующей информационной системы являются основными предпо­сылками эффективной деятельности предприятия.

Для того чтобы предприятие сделать более управляемым, необ­ходимо использовать соответствующие методы анализа и дополни­тельные инструменты. При помощи инструментов контроллинга пред­приниматели могут лучше владеть ситуацией на своих предприятиях.

Перед предпринимателями встают все более сложные про­блемы. Ожидается значительное усиление конкуренции в качест­ве реакции на создание внутреннего европейского рынка. Поэто­му на предприятиях и должны применяться дополнительные ин­струменты, которые позволят руководству и менеджерам вести успешно свои дела в будущем. Производственные результаты и затраты должны быть более "обозримыми", т. е. должны контро­лироваться и планироваться лучше, чем прежде.

Ориентированные на рынок руководители предприятия требу­ют от сотрудников повышенной гибкости и более активного учас­тия в делах. Мотивация сотрудников покажет, кто выдвинется на передний план в ходе конкурентной борьбы.

Мы различаем оперативные и стратегические инструменты, не­обходимые для эффективного управления предприятием Эти ин­струменты позволяют руководителям предприятия лучше понять вза­имосвязи и взаимозависимости элементов производственного про­цесса на предприятии. Благодаря более быстро получаемой, точной и содержательной информации можно принимать лучшие решения, чтобы гарантировать долгосрочное существование предприятия.

В этой книге рассмотрены важные оперативные и стратеги­ческие инструменты, которые следует использовать на предпри­ятии, чтобы повысить его конкурентоспособность. Благодаря внед­рению инструментов контроллинга предприятие становится более управляемым, предприниматели быстрее узнают, какие возника­ют проблемы на предприятии и в его подразделениях.

Данная книга ориентирована на практическое применение, по­этому мы отказались от теоретических обоснований действия тех или иных инструментов контроллинга. Для лучшего усвоения ма­териала в книге приведены многочисленные цифровые примеры, таблицы и графики.

Хильмар Й. Фольмут Франкфурт-на-Майне, 1992 г.

^ А. ОПЕРАТИВНЫЙ АНАЛИЗ И ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Важнейшими целями предприятия являются улучшение рента­бельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективнос­ти работы. Чтобы достичь этих целей, на предприятии необходимо систематически применять инструменты оперативного управления.

Руководители всех уровней должны чаще проводить опера­тивный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установ­ленные цели. В связи с этим на предприятиях необходимо ввести в практику работы дополнительные инструменты.

Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цели, будущее и узкие места. При помощи опера­тивных инструментов можно своевременно выявить отклонения от намеченного курса. Таким образом, руководители всех уровней могут проводить целенаправленные мероприятия в различных областях деятельности, чтобы обеспечить достижение установ­ленных целей.

Главные задачи контроллинга — планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год. Эффективная отчетность позво­ляет осуществлять более точный контроль в течение хозяйствен­ного года и проводить анализ причин отклонений. Следует опре­делить необходимые мероприятия и изучить их возможные пос­ледствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления.

Методы и инструменты оперативного анализа должны систе­матически использоваться в течение всего хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях сначала нужно позабо­титься о том, чтобы этими методами и инструментами овладели руководители всех уровней

При оперативном планировании, контроле и регулировании мы исходим из находящихся в нашем распоряжении ресурсов. К ним относятся действующая программа производства и продаж, тех­ническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотруд­ников и имеющийся капитал.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются эко­номические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляется пу­тем непрерывного сопоставления плановых данных с фактичес­кими. Плановые данные сравнивают по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определе­ния отклонений.

Оперативный анализ и инструменты являются важными состав­ляющими концепции контроллинга. Эти инструменты пригодны преж­де всего для решения проблем, возникающих на предприятии.

Центральное место в системе оперативного контроллинга за­нимает управление прибылью. При помощи инструментов опера­тивного анализа руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения для достижения уста­новленных краткосрочных целей деятельности предприятия.

Возрастающее давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния внешней среды, быстро изменяющаяся ситуация на рынках, сужающееся пространство деятельности в связи с вве­дением новых законов приводят к тому, что предъявляются все более высокие требования руководителям предприятий. Поэто­му чтобы гарантировать или увеличивать прибыль, необходимо совершенствовать процессы планирования, контроля и регули­рования на предприятиях.

Чтобы лучше управлять предприятием в будущем, необходи­мо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, что­бы руководство предприятия могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.

Задача руководителей предприятия и контроллера — примене­ние соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Руководители должны владеть определенными метода­ми, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональ­ными подразделениями. Принимая решения, руководители долж­ны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса.

Оперативный анализ и соответствующие инструменты управ­ления являются базой оперативного контроллинга Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг на предприятии.

Эффективная система контроллинга снижает загрузку пред­принимателей и руководителей и высвобождает время, которое следует использовать для стратегического анализа.

Рассматриваемые в книге методы и инструменты анализа дол­жны использоваться на предприятиях для наилучшего решения проблем. За счет многообразия возможностей их применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения.

1. АВС-АНАЛИЗ

^ 1.1. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД АВС-АНАЛИЗОМ?

ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приори­тетов. В контроллинге ABC-анализ имеет особое значение, пос­кольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Когда выявлены структурные элементы, для важ­ных процессов немедленно могут быть осуществлены эффектив­ные корректирующие мероприятия.

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Исследования, проводимые на пред­приятиях, показывают, что относительно небольшие величины в натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают относительно большие стоимостные значения. Поэтому руковод­ство должно выявить на предприятии те небольшие вели­чины в натуральном выражении, которым соответству­ют большие стоимостные значения. Тогда можно относитель­но быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

ABC-анализ может быть применен прежде всего в материаль­но-техническом обеспечении, производстве и сбыте. В рамках этого анализа в области материально-технического обеспечения рас­сматриваются количество и стоимость деталей в разрезе постав­щиков. В области производства может быть проведено исследо­вание и изменение постоянных затрат. В области сбыта интерес представляют поступающие заказы и продаваемая продукция.

ABC-анализ необходим и при исследовании затрат по элемен­там, местам возникновения и объектам калькулирования.

ABC-анализ может быть также с большим успехом применен в области сбыта для более детального изучения групп продуктов, групп клиентов и областей продаж.

ВЫВОДЫ

ABC-анализ позволяет сравнивать величины в натураль­ном и стоимостном выражении На многих предприятиях небольшие натуральные величины имеют большие стои­мостные характеристики Если руководители всех уровней будут интенсивно выявлять эти величины, то можно быст­ро достичь хороших результатов

В области материально-технического обеспечения речь идет о выделении А-деталей и А-поставщиков В области производства интерес представляют постоянные затраты В области сбыта наибольшее внимание следует уделить А-продуктам и А-клиентам

Задача руководителей предприятия заключается в опре­делении приоритетов Для этого нужна классификация за­дач, процессов, материалов, поставщиков, групп продук­тов, областей продаж и групп клиентов

1^ .2. КАК МОГУТ КЛАССИФИЦИРОВАТЬСЯ ПОСТАВЩИКИ И ДЕТАЛИ?

Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом. При помощи АВС-анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складиро­вания. Следует сконцентрировать внимание на материалах, име­ющих большое экономическое значение, с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и склад­ской деятельности.

Важное значение при закупке имеет точная информация о поставщиках и требуемых материалах. Не все поставщики и де­тали характеризуются одинаковым влиянием на эффективность. В связи с этим целесообразно интенсивнее заниматься постав­щиками, имеющими большой оборот. Материалы и детали, ко­торые регулярно используются в больших количествах, должны быть также проверены более точно.

Значение отдельных поставщиков и деталей не известно мно­гим работникам из отдела материально-технического обеспече-

ния. В связи с этим необходимо по возможности объективно опре­делить важность поставщиков и деталей при помощи АВС-анали-за, который облегчает их классификацию в соответствии с их зна­чением для предприятия.

ВЫВОДЫ

ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа долж­на проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изго­тавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени Та­ким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важ­ными для предприятия задачами.

1.2.1. Классификация поставщиков

Классификация поставщиков осуществляется следующим об­разом:

Необходимо взять годовые данные по оборотам с отдельными поставщиками из финансовой бухгалтерии или картотеки
поставщиков.

Величины оборотов записываются в убывающей последовательности в первом столбце таблицы (табл. 1).

Таблица 1

^ ABC-анализ данных о поставщиках



Поставщики

Оборот, тыс. марок

^ Оборот, % от общего оборота

Оборот, % кумулятивный

1 Мullег&Со

2. Meyer GmbH 3. Schulze OHG

……………………

………………….

n. Huber & Co

400 200

40


4


10

5

1


0,1

10

15

16


100

СУММА

4 000

100

-

Во втором столбце рассчитывается доля оборота постав­щика в процентах от общего оборота

В третьем столбце приводятся аккумулированные значе­ния оборота поставщиков в процентах.

Таблица 2

^ Классификация поставщиков



Группа

Доля в обороте, %

^ Доля в общем числе поставщиков, %

А

75

5

В

20

20

С

5

75

Как правило, мы различаем три группы поставщиков А-пос-тавщики - это те, с которыми предприятие делает приблизитель­но 75% оборота. Такой оборот дают примерно 5% поставщиков В-поставщики (20%) дают, как правило, 20% оборота. Для С-пос-тавщиков (75%) оборот составляет приблизительно 5%.

Рис. 1. Результаты АВС-анализа


Классификацию следует представить также графически, пос­кольку для работников предприятия это зачастую понятнее, чем таблица (рис. 1).



выводы

На основе ABC-анализа мы можем узнать, какими постав­щиками предприятие должно заниматься больше Если затраты на мероприятия в области закупок должны быть небольшими, то целесообразно уделить внимание прежде всего А-поставщикам. поскольку более интенсивная рабо­та с А-поставщиками (5%) может оказать воздействие на 75% оборота со всеми поставщиками

1.2.2. Классификация деталей

Классификация поставщиков может быть проведена и в раз­резе деталей, которые закупает предприятие. Эмпирические зна­чения для А-, В-, С-деталей составляют соответственно 75, 20 и 5%. В этом случае также целесообразно заниматься прежде всего А-деталями, если затраты на мероприятия, связанные с закупка­ми, должны быть небольшими.

Путем выявления значения отдельных деталей для предпри­ятия должна быть достигнута концентрация усилий на конкретных мероприятиях по закупке. Кроме того, таким образом могут быть определены ключевые задачи для системы складирования. На основании данных ABC-анализа в области закупок должны быть установлены новые приоритеты.

А-детали представляют собой дорогостоящие материалы, ко­торые подлежат особенно интенсивной и тщательной обработке. Для них могут быть проведены такие мероприятия:

более точный анализ цен закупок;

детальный анализ структуры затрат;

всеобъемлющий анализ рынка;

получение нескольких предложений от поставщиков;

более жесткие переговоры по ценам закупок;

более тщательная подготовка заказов на поставки;

более точная диспозиция;

более точное управление закупками;

регулярный контроль запасов;

более точное определение страховых запасов;

установлены более мелкие партии востребования;

предпочтительное применение функционально-стоимостно­го анализа.

В-детали -это такие материалы, которые характеризуются средни­ми стоимостными величинами. В зависимости от их значения с В-дета-лями следует работать, либо как с А-деталями, либо как с С-деталями.

С-детали представляют собой малоценные материалы, с которы­ми нужно работать иначе, чем с А-деталями. В связи с их большим количеством и низкой стоимостью главная задача рационализации за­ключается в снижении затрат на оформление заказов и складирова­ние. С этой целью должны быть проведены следующие мероприятия:

упрощение оформления заказов;

сводные заказы;

применение простых формулировок заказов;

телефонные заказы;

ежемесячный расчет;

упрощенный складской учет;

списание со счета месячной потребности;

большие партии заказов;

упрощенный контроль запасов;

установление более высокого уровня страховых запасов.

Концентрация усилий на А-деталях и А-поставщиках не долж­на означать, что В- или С-детали или поставщики вовсе упускают­ся из виду. Однако их экономическое воздействие не будет столь решающим, как для А-класса.

Для А-деталей необходимо провести оценку предложений. Объект закупки, обозначение типа, номер чертежа и/или матери­ала должны быть точно специфицированы. Предложения для А-деталей должны быть получены от 3-5 фирм с равномерными промежутками времени. Все цены должны быть рассчитаны на одной базе. Следует учесть также и другие критерии, такие, как качество, соблюдение сроков поставки, уровень обслуживания, подробный перечень которых может быть взят из табл. 3.

ВЫВОДЫ

На каждом предприятии необходимо определить закупае­мые материалы, имеющие наибольшую оценку на складе (А-детали) А-деталям должно быть уделено наибольшее внимание Их складской запас из затратных соображений следует по возможности поддерживать на низком уровне Если для А-деталей особенно часто проводить сравнение поступающих предложений, то можно исчерпать имеющи­еся преимущества по затратам За счет более интенсив­ного контроля складских запасов сокращаются запасы А-и В-деталей Целесообразно осуществлять 100%-ный кон­троль отчетности только для А-деталей Для В- и С-дета-лей может проводиться выборочный контроль

Таблица 3

^ Оценка предложений



Объект покупки Обозначение типа: Номер чертежа: Материал

Фирма













Дата запроса













Дата предложения













Цена-нетто













Затраты на инструмент













Доставка













Условия оплаты













Качество













Соблюдение сроков поставки













Надежность













Срок поставки













Уровень обслуживания













Встречные сделки













Решение













Обоснование решения

^ 1.2.3. Управление запасами материалов

К задачам управления запасами материалов относятся пла­нирование запасов и принятие решений о заказе материалов. До­лжны быть запланированы желаемые условия поставки и необхо­димые страховые запасы в соответствии с условиями заморажи­вания капитала по группам материалов, а при необходимости -по отдельным деталям.

При управлении запасами материалов речь идет о динами­ческом процессе. Изменения потребностей на рынке сбыта, а так-

же изменения на рынке закупок требуют постоянной проверки за­казов. Таким образом, по важным материалам должны быть оп­ределены:

критический уровень запасов;

объем пополнения запасов;

момент подачи заявки

С целью обеспечения надежности бесперебойного производ­ственного процесса и соблюдения сроков поставки готовой про­дукции потребителям необходимо постоянно осуществлять кон­троль и корректировки.

Известны качественно различные методы управления запа­сами материалов, от простого обращения к обычным картотекам до методов прогнозирования потребности при помощи програм­мных средств. Рациональное управление запасами материалов должно ориентироваться на экономическую значимость размеща­емых деталей и материалов и их применяемость. Для определе­ния экономической значимости отдельных деталей и материалов необходимо использовать АВС-анализ.

Таблица 4 ^ Система управления запасами материалов





Применяемость деталей


Экономическая

значимость

^ Повторяемые детали многократного применения с равномерным потреблением

Специальные детали однократного применения с неравномерным потреблением

А-детали

Регулирование по потребности

Регулирование по потребности

В-детали

Регулирование по расходованию

Регулирование по потребности

С-детали

Регулирование по расходованию

Регулирование по расходованию

^ Анализ объемов заказа


^ Заказы объемом от до (ДМ)

Заказы

Выручка от реализации

количество

%

нарастающим итогом

%

тыс. ДМ

%

нарастающим итогом

%

ДО 50

























51-100

























101-300

























301-500

























501-1000

























1001 и выше

























Если более точно провести исследование в отделе сбыта, то сразу сталкиваешься с проблемой мелких заказов. Посредством анализа объема заказов можно получить убедительные данные, которые нужно использовать для совершенствования управления сбытом

Успех предприятия существенно зависит от структуры объ­емов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции Если это соотно­шение не сбалансировано, возникают проблемы в области сбыта.

Рост размеров предприятия должен повлечь за собой увели­чение объемов заказов. Если количество мелких заказов на пред­приятии возрастает быстрее, чем количество крупных заказов, то производственный результат снижается относительно быстро. На крупных предприятиях мелкие заказы обусловливают слишком высокий уровень затрат Обычно малые предприятия могут зна­чительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше. На круп­ных предприятиях в связи с большими затратами на управление и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Это связано с тем, что затраты на обработку и оформление заказов не зависят от их объемов.

При проведении анализа затрат на оформление и обра­ботку заказов мы видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуля­ционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов. Поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта.

Для сферы производства мелкие заказы также являются ис­точником значительной нагрузки. Производительность снижается в связи с частой переналадкой оборудования. Кроме того, могут возникать сложности в оперативно-календарном планировании.

Прежде чем приступать к улучшению структуры объемов зака­зов, требуется провести анализ заказов на предприятии. Заказы необходимо объединить в группы в зависимости от их разрядов. Наряду с количеством заказов в группе учитываются их объемы

Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйствен­ный год Однако, если окажется, что структура объемов заказов на протяжении всего года остается практически неизменной, ана­лиз можно проводить только по данным одного месяца (табл. 6).

Анализ структуры объемов заказов на одном предприятии по­казал, что средний объем заказов по продаже продукции соста­вил 5366 ДМ. Заказы с объемами ниже 2500 ДМ составили 47,7% и обеспечили получение только 9,2% выручки. Оставшиеся 90,8% выручки дают 52,3% заказов. Объемы 80% заказов не достигают величины среднего объема, равного 5366 ДМ.

Зависимость количества заказов в процентах от их объемов в стоимостном выражении можно представить в графическом виде. На рис. 5 представлены данные по количеству заказов в процен­тах и соответствующему им объему в ДМ.

Таблица 6

Рис. 5. Количество заказов, %


^ Анализ структуры объемов заказов



^ Заказы объемом



Количество заказов

Выручка от реализации


Средний объем заказа, ДМ/заказ

^ Январь:

нарастающим итогом

Январь:

нарастающим итогом

ДМ

от до

количе-

ство

%

количе-

ство

%

ДМ

%

ДМ

%

количество

0- 1000

1 515

19 6

1 515

19.6

92 991

02

92 991

0.2

61 4

1001 - 2 500

2 169

28.1

3 684

47.7

3 739 848

92

3 832 839

9.2

1 724 2

2 501- 4000

1 340

17.3

5 024

65.0

4 281 735

10 3

8 114574

19.5

3 195.3

4 001- 7 000

1 281

16.6

6 305

81.6

6 763 602

16.3

14 878 176

35.8

5 279 9

7001- 10 000

546

7.1

6851

88.7

4 574 380

11.0

19452 556

46 8

8 378 0

10001- 15000

361

4 9

7 232

93 6

4 604 765

11 1

24 057 321

57 9