Реферат: Методика swot-анализа 24 Матрица swot 24

НФ СПб ИУиП


Стратегический менеджмент


Сост. С.В.Васильев


2009

1. Понятие и сущность стратегического менеджмента 4

2. Объекты стратегического управления 5

Малый бизнес 5

Многонациональные корпорации 5

Производственные организации и организации сервиса. 5

Инновационные организации. 5

Стратегия в общественном секторе. 6

Некоммерческий сектор 6

3. Цели и задачи стратегического менеджмента 8

Пять задач стратегического менеджмента 8

4. Требования к формированию миссии и общефирменных целей 9

Миссия организации 9

Миссии различных компаний 9

Цели организации 10

5. Компоненты внешней среды на макро и микро уровнях 13

Аналитическая структура PESTEL- средство анализа макросреды 13

Внешняя микро-среда – среда прямого воздействия. 14

6. Структура управленческого анализа, внутренняя среда организации (система McKincey, цепочка ценностей Портера) 16

Модель МакКинси внутренней среды фирмы 16

Цепочка ценности Портера. 17

Состав основных процессов 18

Состав вспомогательных процессов 18

Управленческие процессы 19

Анализ внутренней среды организации 19

SNW-подход к анализу внутренних ресурсов.(С.А.Попов) 19

Ресурсно-компетентностный подход (Johnson and all) 23

7. Методика SWOT-анализа 24

Матрица SWOT 24

Влияние возможностей на организацию 25

Влияние угроз на организацию 25

8. Анализ конкурентного окружения, факторы конкуренции 26

Проведение структурного анализа (модель пяти сил) 26

Факторы конкуренции 29

9. Базисные стратегии бизнеса 31

Помимо базисных конкурентных стратегий разными авторами выделяются типовые перечни практических стратегий: 32

Стратегические альтернативы по Мескону и др. 33

10. Подходы к обеспечению качества 38

Системный подход к управлению качеством продукции 38

Подход, разработанный в СССР - комплексная система управления качеством продукции 38

Подход, принятый в Японии 39

Постулаты функционирования систем обеспечения качества продукции: 39

11. Модель и методология стратегического менеджмента 41

Базовые модели стратегического управления 41

Модель Гарвардской школы бизнеса. 41

Модель И. Ансоффа. 42

Предпосылки или методологические основания исследований в области стратегического менеджмента. 42

12. Стратегии внешнего роста, основные формы объединений 45

Поглощения и приобретения 45

Диверсификация 45

Интеграция 45

Совместное развитие и стратегические альянсы 45

13. Уровни стратегического управления 47

Пирамида стратегии. 47

14. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG) 50

15. Принятие стратегических решений 53

Три типа решений. 55

16. Анализ неопределенности организационной среды 56

17. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды и рынка 59

Внутренние стратегии 59

Внешние стратегии 60

18. Стратегическое изменение, определение и выбор стратегических альтернатив 62

Стили управления изменениями. 62

Выбор стратегических альтернатив. 63

19. Анализ ресурсов организации 65

Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации 65

Стратегическая значимость ключевых элементов организации 66

20. Анализ конкурентных преимуществ по М. Портеру 70

21. Ключевые цели и задачи организации 72

Развитие стратегического видения и миссии компании 72

Определение цели 72

Ключевые цели 72

22. Составляющие успешного управления организацией 74

Составляющие успеха организации 74

Определение критических факторов успеха организации (КФУ) 74

Критерии успеха стратегии 74

Пригодность. 75

Приемлемость. 75

Осуществимость 75

23. Реализация стратегического плана 76

Действия высшего руководства по реализации стратегии 76

Три задачи выполнения стратегии 77

Пять типов изменений. 77

Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии 78

24. Стратегический контроль: требования и объекты 80

Требования к информации 80

1. Установление показателей 80

2. Система измерения и отслеживания параметров 80

3. Сравнение и оценка результата 81

4. Проведение корректировки 81

25. Установление взаимодействия человека и организации, показатели успешного управления человеческими ресурсами. 82

Связь системы управления персоналом с целями организации. 82

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации. 82

Целостность системы управления персоналом. 83

Участие руководства организации в процессе управления персоналом. 83

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом. 84



^ 1. Понятие и сущность стратегического менеджмента
Стратегия обычно связана с долгосрочной направленностью организации.

Стратегические решения связаны с областями функционирования организации.

Стратегические решения предназначены для эффективного позиционирования организации по отношению к конкурентам и достижения преимущества над ними.

Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает.

Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей.

На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию - «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.

Стратегия

Направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп

Стратегия — это деловая концепция организа­ции на заданную стратегическую перспективу, представ­ленная в виде долгосрочной программы конкретных дей­ствий, которые способны реализовать данную концепцию.

Центральной для стратегического управления фирмами является проблема создания и поддержания конкурентных преимуществ, обеспечивающих недоступные соперникам ренты.

В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных це­лей.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, марке­тинг, кадры, научные исследования и разработки.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компа­нию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании за­нять конкретные деловые позиции.


^ 2. Объекты стратегического управления Малый бизнес
Предприятие малого бизнеса зачастую работает на небольшом рынке или с ограниченным числом рынков и с ограниченным выбором продуктов и услуг. В рассмотрении его операций стратегическая часть обычно занимает небольшую долю. Такое предприятие не может позволить себе большой отдел стратегического планирования. В большинстве случаев этим занимается сам директор, часто он же и владелец предприятия. Ожидания и личные пристрастия владельца, таким образом, оказывают на стратегию сильное влияние. Кроме этого важными факторами являются конкуренция, очень жесткая в малом бизнесе, и возможность получения финансирования, что для частных компаний также достаточно сложно.
^ Многонациональные корпорации
Ключевые стратегические проблемы здесь сильно отличаются от проблем малого бизнеса. Организация обычно диверсифицирована как по продуктам, так и по географическим рынкам. Это может быть холдинг, объединяющий различные субсидиарные компании-бизнесы, это может быть мультидивизиональная структура. Таким образом, на уровне корпорации одной из главных стратегических проблем являются отношения между бизнесами, а также оценка того, насколько корпоративный центр увеличивает или уменьшает ценность бизнесов. На уровне отдельных бизнесов стратегии могут быть похожи на стратегии небольших предприятий, но с учетом дополнительной силы корпорации в данном географическом регионе. Серьезными задачами являются координация распределения ресурсов и операционная логистика, которые могут быть как централизованными, так и децентрализованными.
^ Производственные организации и организации сервиса.
Для организаций, оказывающих услуги, таких как страховые компании, консалтинг и др., физический продукт отсутствует. Конкурентными преимуществами являются респектабельность фирмы, вид офиса, солидность рекомендаций, быстрота обслуживания и др. Для производственной фирмы предполагается, что физические продукты можно сравнить и выбрать лучший. Реально, и в этом случае победителей в конкурентной борьбе отличает не только качество товара, но и высокий уровень сервиса и ценность бренда.
^ Инновационные организации.
Растет число организаций, стратегический успех которых достигается инновациями, а также организаций, желающих встать на этот путь. Естественно речь идет в первую очередь о высокотехнологичных (например, фармацевтических) компаниях, впрямую зависящих от инноваций. Инновация рассматривается как способность «изменить правила игры». Быстрое развитие информационных технологий открывает новые возможности дот-ком (dot-com) компаниям и электронной коммерции. Инновационный успех основывается на желании изменить статус-кво на рынке или в отрасли и в способности по-другому выстроить ресурсы и компетенции, создав тем самым новые возможности. Другим ключевым фактором инновационного контекста является необходимость действовать в более дальней перспективе. Хотя такая же стратегическая проблема стоит и перед другими компаниями, определяющими являются тип и качество персонала, источники знания в организации и поддержка передачи знания в рамках культуры данной организации. Инновационность определяется также тем, как люди управляются и как они взаимодействуют. Так, организационные структуры, поощряющие взаимодействие и интеграцию более чем формальное разделение и ответственность, могут стимулировать инновации более эффективно.
^ Стратегия в общественном секторе.
Концепция стратегии и стратегического управления так же важна в общественном секторе, как и в коммерческом. Так же как и сфера бизнеса, общественный сектор широко диверсифицирован.

Несколько примеров.

Национализированные компании. То, чем они занимаются, не отличается от работы организаций бизнеса, однако планирование их работы может опираться не только на коммерческие, но и на политические условия.

Правительственные агентства. Здесь тоже есть и рынок труда, и денежные отношения, и поставщики, и пользователи или покупатели. Конечно, в основе здесь лежат бюджеты и субсидии, а менеджеры или официальные лица (managers or officers) в своих решениях в большей или меньшей степени исходят из политических, а не экономических соображений.

Социальные организации, например организации здравоохранения и многочисленные службы, создаваемые местной властью. Стратегический подход для них труден в первую очередь из-за отсутствия прибыли и, таким образом, возможности инвестировать что-либо в стратегические вопросы. Возможности развития здесь сосредоточены главным образом в наиболее экономичном и эффективном распределении ограниченных ресурсов.

Областью конкуренции в общественном секторе является в первую очередь конкуренция за ресурсы, обычно на политической арене. Это требует наилучшей демонстрации эффективности использования этих ресурсов, т.е. выходного продукта этих организаций. Здесь возникает проблема оценки социального эффекта и определения приоритетов.
^ Некоммерческий сектор
В основе стратегии некоммерческих организаций также лежит идеология. Причиной создания и существования таких организаций являются некоторые – моральные, этические, общественные, религиозные и др. - ценности. Таковы традиционные, например благотворительные, некоммерческие организации.

В некоммерческих организациях, таких как благотворительные организации, церкви, частные школы, фонды и т.д. источники средств могут быть различными, и при этом бенефициары могут не быть потребителями услуг. Кроме того, деньги могут быть выделены под будущие услуги, например в виде грантов. Фонды могут прямо задавать стратегию. Остается, однако, разработка стратегии конкуренции за выделение фондов. Еще одна трудность состоит в том, что бенефициары более склонны оценивать эффективность вложений, чем эффективность услуг НКО.

Наличие мощного лоббирования, различных оценок и ожиданий может требовать принятия решений в едином центре, ответственном перед внешними организациями и не делегирующем ответственность в НКО.

^ 3. Цели и задачи стратегического менеджмента
Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает.

Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей.

На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию - «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.

Стратегия.Направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп

Стратегические (организационные) цели

Рост доли рынка

Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли

Повышение качества продукта-товара

Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

Расширение и улучшение номенклатуры продукта

Повышение репутации организации среди клиентов

Улучшение обслуживания клиентов

Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций

Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке

Полное удовлетворение запросов клиентов
^ Пять задач стратегического менеджмента



4. Требования к формированию миссии и общефирменных целей Миссия организации
Формулировка миссии имеет большое значение для деятельности любой компании.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией, ибо является базой для установления целей организации, дает общий подход к распределению ресурсов организации, расширяет для работника смысл и содержание его деятельности.

Определение миссии должно включать следующие моменты:

провозглашение ценностей и убеждений;

продукты, которые организация производит или будет производить, и/или потребности, которые она удовлетворяет или собирается удовлетворять;

рынок, на котором организация позиционируется;

способы выхода на свой рынок;

ключевые технологии, которые будут использоваться;

стратегические принципы развития и/или финансиро­вания.


В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и кли­енты данной организации должны видеть некий ее доста­точно привлекательный образ-символ. При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые мо­менты корпоративной стратегии. Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяс­нять и доносить такое видение и сотрудникам своей орга­низации, и тем более ее клиентам, которые являются по­тенциальными покупателями продукта организации.

Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.
^ Миссии различных компаний
Российские компании

Миссия концерна (АВПК) «Сухой»: «Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа». (Одна из рабочих формулировок).

^ Миссия АБ «Инкомбанк»: «Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли».

Зарубежные компании

^ Sun Banks: «Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

^ Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Apple Computer: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

^ Delta Airlines: «Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».


Один из возможных подходов к формированию миссии приведен в трафарете


^ Цели организации
Цель — это желаемое состояние системы или результат ее деятель­ности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации. Представление о стратегических целях Вы получите, изу­чив таблицу. В ней стратегические цели сравниваются с опе­ративными.

Таблица

^ Сравнение оперативных и стратегических целей

Оперативные (финансовые) цели

Стратегические (организационные) цели

Ускоренный рост доходов

Ускоренный рост денежных поступлений

Более высокие дивиденды

Более широкие пределы получения прибыли

Рост прибыли на вложенный капитал

Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам

Увеличение притока денежных средств

Повышение цены акций

Достижение прочного финансового положения фирмы

Диверсификация базы получения прибыли

Стабильных доход в периоды экономических спадов

Рост доли рынка

Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли

Повышение качества продукта-товара

Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

Расширение и улучшение номенклатуры продукта

Повышение репутации организации среди клиентов

Улучшение обслуживания клиентов

Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций

Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке

Полное удовлетворение запросов клиентов


Источник: Thompson A.J., Strickland A.J. Strategic Management, 10th ed. McGraw-Hill, 1997.

Можно выделить десять групп (ключевых пространств), в рамках которых организация определяет свои цели.

Прибыльность. Целями могут быть прибыль, рентабельность, доход на акцию и т.п.

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть достижение заданной доли рынка (общей или по отношению к конкуренту), объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж.

Производительность. Издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производства в единицу времени и др.

Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет"

Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

^ Мощности организации. Размеры занимаемых площадей, количество единиц техники и др..

Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опре­делением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий. Величина затрат на выполнение НИОКР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки запуска нового продукта и др.

Менеджмент. Структурные и персональные изменения. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, форми­рование соответствующей организационной культуры, создание сис­тем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуа­ций

Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением теку­чести кадров, повышением уровня квалификации.

Организация - изменения в структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей.

^ Социальная ответственность. Объем и характер благотворительности. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентировать­ся не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этиче­ского маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Существует несколько классификаций целей. Выделяет стратегические и финансовые цели, траекторные и точечные, долгосрочные и краткосрочные, конечные и промежуточные, цели различных уровней управления. Требованиями к целям являются конкретность, измеримость, определенность во времени, достижимость, гибкость, сопоставимость и непротиворечивость.

^ 5. Компоненты внешней среды на макро и микро уровнях
Задача анализа внешней среды – ответы на следующие вопросы:

Какие факторы окружения влияют на организацию?

Какие из них наиболее важны в настоящее время?

Какие из них будут важны в следующие несколько лет?
^ Аналитическая структура PESTEL- средство анализа макросреды
Аналитический формат PESTEL

Разделяет внешние воздействия на шесть главных типов: политические, экономические, социальные, технологические, влияние окружающей среды и законодательные условия

Политические

Стабильность правительства

Налоговая политика

Регулирование международной торговли

Социальная политика

Экономические факторы

Деловые циклы

Тренды ВНП

Уровни прибыли

Денежная масса

Инфляция

Безработица

Распределение прибыли

Социокультурные факторы

Демография населения

Распределение доходов

Социальная мобильность

Изменения продолжительности жизни

Традиции работы и досуга

Консъюмеризм

Уровни образования

Технологические факторы

Правительственные затраты на исследования

Правительственное и промышленное фокусирование на технологических усилиях

Новые открытия / разработки.

Скорость распространения технологий

Доля устарелых технологий

Окружающая среда

Законы об охране окружающей среды

Распоряжение отходами

Потребление энергии

Юридические факторы

Законы о конкуренции

Законы о занятости

Безопасность и охрана здоровья

Безопасность продуктов.



^ Воздействие макро-окружения - Аналитический формат PESTEL

Ключевые аспекты PESTEL- анализа – не просто перечисление воздействий. Необходимо понимать ключевые драйверы изменений. Драйверы изменений оказывают различное воздействие на отрасли, рынки и организации. Сосредоточьтесь на будущих воздействиях факторов окружения. Наиболее важен совокупный эффект воздействия этих факторов.
^ Внешняя микро-среда – среда прямого воздействия.
Клиенты

Поставщики ресурсов (иногда трудовые ресурсы выделяются в отдельный пункт)

Конкуренты

Территориальная администрация уровня, соответствующего статусу организации – от муниципальной до федеральной.


Понятие микросреды частично отражено в модели Портера пяти сил, определяющих конкуренцию в бизнесе.



Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.


^ 6. Структура управленческого анализа, внутренняя среда организации (система McKincey, цепочка ценностей Портера)
Под управленческим анализом понимается анализ внутренней среды организации – основного объекта управленческих воздействий менеджмента. Для реализации этой задачи разработано большое количество моделей и методов. Наиболее известными являются модель 7С фирмы МакКинси, цепочка ценностей Майкла Портера, SNW анализ С.А.Попова. Одним из недавно разработанных подходов является ресурсно-компетентностный подход.
^ Модель МакКинси внутренней среды фирмы
Модель предложена в начале 80-х годов ХХ века работавшими тогда в консалтинговой фирме МакКинси, Томасом Питерсом и Робертом Уотерменом.


HARD

Структура

(Structure)

Представляет собой формальное объединение, понимаемое и признаваемое участвующими в ней людскими ресурсами как аспект их работы и иерархических связей

HARD

Стратегия

(Strategy)

Должна быть ясно сформулирована (в пределах предприятия) и переведена в цели оперативного характера для всей существующей структуры

HARD

Системы

(Systems)

Представляют собой инструменты работы, которые физически имеются в наличии и официально признаются структурой

HARD / SOFT

Сотрудники

(Staff)

Представляют собой людские ресурсы и механизмы управления ими

SOFT

Способности

(Skills)

Представляют собой результат объединения отдельных компетенций, как технических, так и административных, а также результат динамичных связей между отдельными группами.

SOFT

Стиль

(Style)

Связан со способностями администрации определять его и всегда, лично, соответствовать ему

SOFT

Совместныеценности

(Shared values)

Могут быть четко сформулированы, но их принятие и признание зависит от личных взаимосвязей отдельных личностей со всем предприятием.







Три переменных модели считаются «жесткими» - ^ HARD. Эти переменные могут быть описаны в явном виде численными параметрами.

Три переменных модели считаются «мягкими» - SOFT. Эти переменные описываются по большей части вербально.

Одна переменная – Персонал – Staff – одновременно и жесткая и мягкая, так как персонал частично может быть описан численными параметрами – количество, стаж, образование и пр., однако такие ключевые сведения, как уровень мотивации, ориентация на групповую деятельность, удовлетворенность работой и др. описываются в лучшем случае качественно.
^ Цепочка ценности Портера.
Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и по­лучение прибыли, что наглядно представляет модель, предложенная М. Портером и названная им «цепочкой ценности» (value chain).

Основные процессы на этом рисунке представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внут­ренняя или предпроизводственная логистика), их преобразование в конечный продукт (собственно производство), обеспечение сбы­та продукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внеш­няя или послепроизводственная логистика), а также послепродаж­ное обслуживание (сервис).



^ Цепочка ценности М. Портера.

Понятие логистики, использованное здесь, раскрывается как система единого управления потоками информации и про­цессами сборки, движения и складирования товаров с це­лью поставки их в необходимом количестве и комплектно в нужное время и место с минимальными затратами.
^ Состав основных процессов
1. Внутренняя или предпроизводственная логистика — полу­чение, хранение, распределение средств производства, включая приемку товаров, контроль запасов, внутризаводской транспорт, хранение товаров на складах, управление запасами.

2. Производство (операции) — технологические операции по превращению входных продуктов в конечный, включая работу на оборудовании, сборку, контроль качества, упаковку, техническое обслуживание оборудования.

3. Послепроизводственная логистика — хранение и распреде­ление конечного продукта, предназначенного для потребителя, включая размещение готовой продукции на складе, обработку за­казов, доставку товаров.

4. Послепродажное обслуживание — сохранение и (или) повы­шение потребительной стоимости и маркетинг товара, включая маркетинговые операции по изучению потребностей клиентуры, оформлению товара, ценообразованию, стимулированию и осуще­ствлению товарообменного процесса, установочные работы, ре­монт, поставку запасных частей, подготовку клиентов и измене­ние товара по их запросам.
^ Состав вспомогательных процессов
Вспомогательные процессы (вторичные, или обеспечивающие, по приведенной выше классификации) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человеческими ресурсами; их состав может быть представлен следующими видами работ:

1. Снабжение — приобретение всех видов входных ресурсов, включает покупку сырья, основных и вспомогательных материа­лов, лабораторного и конторского оборудования, производствен­ных и административных зданий, консультационных и бухгалтер­ских услуг.

2. ^ Технологическое развитие — включает научные исследования и разработки, распространение нововведений по всем подразделени­ям, совершенствование счетно-вычислительных и информационных систем, производственных процессов, складского хозяйства и пр.

3. Управление персоналом — включает набор, расстановку, подго­товку и переподготовку кадров, установление систем оплаты труда.
^ Управленческие процессы
Последняя составляющая на рисунке — инфраструктура, вклю­чающая управленческие процессы, необходимые для осуществления общего администрирования, планирования, финансирования, бухгалтерского учета, правовой поддержки, связей с государственны­ми учреждениями.
^ Анализ внутренней среды организации
Анализ внутренней среды организации, так же как и стратегичес­кий анализ внешней среды, должен быть системным и мно­гофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда органи­зации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассмат­риваются как стратегический ресурс развития организации. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Конкретный вид разбиения организации на состав­ляющие с последующим стратегическим анализом и орга­ничным синтезом, который завершается выработкой стра­тегии, — это внутреннее дело организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность.

Наиболее известное внутреннее разделение — это выделе­ние в организации структурных подразделений (департа­менты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных фун­кциональных подсистем (служба планирования, финансо­вая служба, служба маркетинга, служба по работе с персо­налом и т.д.).

Часто используется следующая струк­тура стратегического анализа внутренней среды организа­ции:

Анализ отдельных бизнесов организации;

Анализ функциональных подсистем организации;

Анализ основных структурных подразделений организации;

Анализ всех бизнес-процессов организации.

Такой структуре стратегического анализа внутренней сре­ды организации соответствует структурное построение про­цесса разработки общей стратегии организации и соответ­ственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.
^ SNW-подход к анализу внутренних ресурсов.(С.А.Попов)
Традиционный подход к стратегическому анали­зу внутренней среды как ресурсу организации — это SWOT- подход, но только с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевид­ны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны усилить хотя бы до удовлетворительного состояния.

Ниже описывается так называемый SNW – подход. Источник: Попов С.А. Стратегическое управление. М. 1999.

SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N— Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).

Как показала практика, в ситуации стратегического ана­лиза внутренней среды организации в качестве нейтраль­ной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное со­стояние для данной конкретной ситуации.

Для победы в конкурентной борьбе может ока­заться достаточным состояние, когда конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам нахо­дится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода предлагается запол­нить таблицу.

В таблице все 30 позиций должны быть заполнены по мате­риалам именно Вашей организации. При этом, разобрав­шись с логикой и структурой трафарета. Вы можете изме­нить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации.

Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, ко­торая определяет исследуемую Вами стратегическую перс­пективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.

В каждой стро­ке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтерна­тивных позиций. Причем альтернатива — это интегральная качественная оцен­ка соответствующей конкретной позиции внутренней сре­ды Вашей организации в данной конкретной ситуации от­носительно ее ситуационного среднерыночного состояния.
Таблица
Стратегический SNW-анализ внутренней среды
__________________________(наименование организации)
на период t-летней стратегии организации

№ п/п
^ Наименование стратегической позиции
Качественная оценка позиций

S Сильная

N Нейтральная

W Слабая

1

2

3

4

5

1

Стратегия организации










2

Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: