Реферат: Бакалаврской работы

Наименование учебного заведения, где сдавалась работа:

“Нижегородский институт менеджмента и бизнеса”

Тема бакалаврской работы:
“Управление мастерским заводом керамических стеновых материалов в условии кризиса”
Формат работы:

Microsoft Word

Год защиты работы:

2010

Стоимость работы:

4000 рублей

Возможен торг:

Нет

Возможна доработка работы под требования заказчика:

Да, за отдельную плату

Возможна продажа по частям:

Да

Способ оплаты:

Яндекс Деньги, Web Money, возможна оплата наличными

Контактные данные:

ovchinnikova.len@yandex.ru

Дополнительная информация

Работа была защищена на “отлично”, ниже предлагаю выдержку (не менее 20%) из бакалаврской работы, если работа заинтересовала обращайтесь.



СОДЕРЖАНИЕ:

Стр.

ВВЕДЕНИЕ.......................................................................................................................................3

1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ..............................6

2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В ИССЛЕДОВАНИИ МСТЕРСКОГО ЗАВОДА КЕРАМИЧЕСКИХ СТЕНОВЫХ МАТЕРИАЛОВ.......................................................................13

3. ОРГАНИЗАЦИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА, НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ И АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ.................................................................................................16

4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА ОАО «МСТЕРСКИЙ ЗАВОД КЕРАМИЧЕСКИХ СТЕНОВЫХ МАТЕРИАЛОВ».......................................................................................................22

5. УПРАВЛЕНИЕ ОСНОВНЫМ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ................25

6. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ....................................................................29

7. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ...................................37

8. СИСТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ...................................................................................45

9. РАЗРАБОТКА ТИПОВОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ..........................................49

10. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИЙ.............................................................................................56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................................................62

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ................................................................................................................64

ПРИЛОЖЕНИЯ


ВВЕДЕНИЕ

Современная экономическая действительность заставляет руководителей организаций постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или ливидация организации.

Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не отменяет необходимость разработки программы управления в условиях кризиса для каждой отдельно взятой организации. Самый главный вопрос для руководства остается злободневным: что же надо делать в сложившихся условиях, как действовать правильно?

Широко распространено мнение, что каждый кризис - это не только угроза существованию организации, но и новые возможности для будущего ее процветания. Любой кризис, тем более глобальный, чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха.

Тема управления организацией в условиях кризиса особенно актуальна сейчас, в период экономического кризиса в России. Многие руководители еще в 2008 году, при развитии кризиса, не приняли никаких мер для борьбы. Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием, выжидательная позиция, что за частую приводит к ликвидации бизнеса.

Поэтому актуальность данной темы связана с необходимостью разрешения проблем управления, возникших в современных экономических условиях.

Основные проблемы, которые затрудняют преодоление организациями кризисных последствий определяются в следующем:

- отсутствие у руководства организаций четкой стратегии действий;

- недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

- неудовлетворительное качество управления;

-дефицит поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

^ Цель бакалаврской работы – раскрыть тему управление организацией в условиях кризиса на примере Мстерского завода керамическиз стеновых материалов.

Задачи данной работы – провести анализ Открытое Акционерное Общество «Мстёрский завод керамических стеновых материалов» с помощью методов исследования, выявить проблемы управления организацией, предложить пути решения выявленных проблем и определить экономическую эффективность от внедренных мероприятий.

^ Объектом исследования бакалаврской работы является Открытое Акционерное Общество «Мстёрский завод керамических стеновых материалов» (ОАО «МЗКСМ») - завод по производству керамического кирпича в объеме 70 млн. условных штук в год, созданный в 1991 году, его бизнес – процессы. Организация занимает 11% строительном рынке и 5-ое место в рейтинге поставщиков строительного кирпича в Московский регион за 2007 год.

^ Предмет исследования включает систему управления организацией и проблемы, возникшие в современных условиях функционирования.

Научная новизна бакалаврской работы состоит в том, что в ней с помощью применения современных методов управления проводится исследование нового объекта - ОАО «Мстёрский завод керамических стеновых материалов».

^ Практическая значимость заключается в предложении ввести в производство новую продукцию – пустотелый кирпич - с помощью неиспользуемого оборудования организации; в изменениях системы оплата труда для увеличения мотивации персонала.

В ходе выполнения работы использованы следующие методы исследования:

анализ организации с точки зрения системного подхода;

анализ проведения бухгалтерского и налогового учета, финансовых результатов ;

исследование организационной и производственной структуры организации, выявление проблем;

маркетинговый и стратегический анализ;

исследование системы работы с персоналом;

анализ проблем управления инновационными процессами;

определение эффективности внедренных мероприятий.

После проведенных исследований организации практическая часть работы будет направлена на внедрение в производство новой продукции – пустотелого кирпича - с помощью не использованного оборудования - вакуумного пресса СМК-1085 (пресс относится к типу автоматических коленорычажных прессов непрерывного действия с двухсторонним одноступенчатым режимом прессования) и атоматического резки-укладчика СМК-127А. Так же будут представлены в виде предложения новые расчеты оплаты труда персонала.

Источник расчета экономической эффективности будут составлять плановые основные показатели производства нового кирпича на ОАО «Мстёрский завод керамических стеновых материалов».

Теоретической и методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных специалистов по исследуемой проблеме.

Информационную основу работы составляют отчетные данные о деятельности ОАО «Мстёрский завод керамических стеновых материалов», а также внутренняя документация организации.

Бакалаврская работа содержит 66 страниц, 17 таблиц, 8 рисунков, 3 приложения.


^ 1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Управление организацией в условиях кризиса

Большинство российских компаний начиная с октября - ноября 2008 г. вдруг почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Многие делают даже попытки сравнить возникшую сегодня в стране ситуацию с дефолтом 1998 г.

Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации. Самый главный вопрос для руководства большинства компаний: что же надо делать в сложившихся условиях?

К сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса, руководители многих российских компаний не чувствуют ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке определенных мер антикризисного управления, адекватных изменившимся обстоятельствам.

В конце XX в. самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Учитывая, что уже заканчивается первое десятилетие XXI в., можно было бы предположить, что менеджмент в России сделал шаг вперед в сравнении с тем, что было 10 - 20 лет назад. Но, к сожалению, это не так. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось. Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция (27).

Основные проблемы, которые затрудняют преодоление компаниями кризисных явлений в их функционировании состоят в следующем:

- неудовлетворительное качество управления;

- недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

- отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;

-недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Рассмотрим эти проблемы подробней.


^ Неудовлетворительное качество управления

Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным (2, стр.527).

Пример краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И.А. Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного - повышения качества управленческой деятельности. Результат - провал антикризисной программы (3).

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

- нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

- несогласованность в работе подразделений;

- много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

- нерациональное использование имеющихся ресурсов;

- ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

- большой объем "текучки", не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

- дублирование в принятии решений.


^ Недостаток слаженности в работе управленческой команды

Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании. Когда сравниваешь ситуацию на разных предприятиях, в разных компаниях, поражаешься тому, как похожи причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды. Обычно это следующие причины:

- отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;

- различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;

- плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;

- сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;

- расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;

- расхождение в интересах между членами управленческой команды;

- отсутствие общей программы действий.

^ Отсутствие у руководства предприятий

четкой стратегии действий

Пассивность многих компаний в условиях кризиса вовсе не означает ледяного спокойствия перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях. Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:

- недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;

- расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;

- отсутствие единой программы действий;

- недостаток объективной информации;

- недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;

- неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

^ Недостаток поддержки действий руководства

со стороны трудового коллектива

Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии (3).

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

- неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;

- ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;

- отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;

- непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;

- негативный прошлый опыт;

- углубление социальной напряженности внутри предприятия;

- руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения. Например, руководство ОАО "Волгоградский тракторный завод", реализуя антикризисную программу для своего предприятия, особое внимание уделило разработке и внедрению комплекса мероприятий по доведению всей необходимой информации до каждого рабочего места. При этом особое значение придавалось тому, чтобы вовлечь в реализацию программы как можно больше таких людей, которые "болеют" за предприятие и чувствуют свою ответственность за его будущее.

^ 1.2. Решение проблем управления в условиях кризиса

Есть ли смысл в знакомстве с тем, как смогли выйти из кризиса другие компании, может ли знакомство с чужим опытом управления в условиях кризиса помочь вам в решении собственных проблем? Практика управления дает на этот вопрос положительный ответ. Дело в том, что взрослые люди, как показывают исследования психологов, осваивая новые формы и модели поведения, а именно это потребуется для успешного выхода из кризиса, в значительной степени опираются на подражание. При этом следует помнить, что как на бытовом уровне, так и в бизнесе обучение на чужом примере полезно лишь тогда, когда чужой опыт используется критично, с учетом его соответствия тем условиям, в которых действует ваша компания. Для меня особый интерес представляют действия зарубежных компаний, работающих в России, в условиях кризиса. Так, управляющий директор компании "Toyota Россия" Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря, сообщил о шагах, которые предпринимает компания в условиях кризиса. Создается специальная комиссия для решения проблем, возникающих в условиях кризиса. Другой шаг, который компания считает особенно важным в условиях кризиса, - это концентрация на обучении персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы (до чего в "спокойные" времена не доходили руки) и наилучшим образом использовать ресурсы.

Хороший пример энергичных действий в условиях кризиса дает сеть супермаркетов Food Lion. Компания внезапно оказалась в центре общественного внимания, когда репортер корпорации ABC TV в прайм-тайм обвинил ее в том, что она продавала испорченное мясо. В результате акции компании упали почти вдвое. Но Food Lion отреагировала быстро: предложила массовые экскурсии по своим складам, сделала большие окна в зонах подготовки мяса, улучшила освещение, одела своих сотрудников в новую униформу, расширила обучение персонала и предложила значительные скидки, чтобы вернуть покупателей в свои магазины. В итоге компания получила от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств оценку "отлично", и в тех местах, где раньше у нее были прочные позиции, объем продаж скоро вернулся к обычному уровню (3).

^ Шесть стадий кризисного управления

Как бы ни различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике (3).

Выделяют шесть стадий кризисного управления.

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

Стадия 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе - установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное - быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса, или по восстановлению утраченных позиций.

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению.

Выводы

Что такое кризис? Это в первую очередь драматическое развитие как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся до последнего времени методы управления становятся неэффективными, а иногда и вредными. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, склока, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне - плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.

Проблема в том, что руководство компании часто не знает ответов на новые вопросы и не имеет возможности опереться на собственный опыт. Имеющийся опыт, накопленный абсолютно в иных (более спокойных, стабильных, в отсутствие сегодняшних угроз) условиях не только не облегчает, но иногда и затрудняет выход из кризиса.

Сегодня можно слышать утверждения, что наша страна лучше других может справиться с кризисом, так как за последние годы были накоплены значительные золотовалютные запасы, которые способны выступить в качестве подушки безопасности для нашей экономики. Но мне кажется, причина нашей более высокой готовности к преодолению кризиса совсем в другом. Дело в том, что никакая другая страна в мире не имеет такого опыта выживания предприятий в условиях рухнувшей экономики, который получили мы в конце XX и начале XXI в. Способность быстро учиться и делать выводы из допущенных ранее ошибок должна стать ключевой компетенцией для руководителей в условиях кризиса, переживаемого их компаниями (3).

Успех не приходит сам, необходимы целеустремленные, энергичные действия руководства, основанные на тщательном анализе сложившейся обстановки. В этой связи вспоминается история о группе военнослужащих, заблудившихся в Альпах. К счастью, у одного из них оказалась карта, что и помогло в итоге всем спастись. Но, как выяснилось позже, это была карта не Альп, а другой местности, других гор. Конечно, военнослужащим должна была бы помешать ошибочная оценка ситуации - это ведь была не та карта. Однако помогло то, что группа без промедления приступила к реализации конкретной стратегии, объединив общие усилия для достижения поставленной цели.

Широко распространено мнение, что каждый кризис - это не только угроза существованию компании, но и новые возможности для будущего ее процветания. Любой кризис, тем более глобальный, чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха.

Вывод простой - если организация не располагает достаточной информацией для выработки тщательно продуманного управления в условиях кризиса, необходимо начать как можно быстрее реализовать хотя бы какой-то план.


^ 2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В ИССЛЕДОВАНИИ МСТЕРКОГО ЗАВОДА КЕРАМИЧЕСКИХ СТЕНОВЫХ МАТЕРИАЛОВ

Краткая характеристика объекта исследования организации ОАО «Мстёрский завод керамических стеновых материалов», представлена в таблице 1 (29).

Таблица1

^ Краткая характеристика организации

№

п/п

Характеристики

Содержание и количественные показатели

1

2

3

1

Полное и сокращенное название организации

Открытое Акционерное Общество «Мстёрский завод керамических стеновых материалов» - ОАО «МЗКСМ»

2

Организационно-правовая форма

Является юридическим лицом по законодательству РФ, действует на основе полного хозрасчёта самофинансирования и самоокупаемости. Трудоустройство по трудовому договору

3

Почтовый адрес

Владимирская область, Вязниковский район,

ст. Мстера, ул.2-я Кирзаводская, д.10

4

Дата создания организации

1991 год

5

Краткая история развития

1991 год – начало строительства Мстерского завода керамических стеновых материалов (МЗКСМ);

2004 год - из 13-ти построенных кирпичных заводов 3-го поколения "пережить" трудные переходные времена российской экономики, и выйти на проектную мощность (50 млн. шт.) смогли только два завода - Мстёрский (МЗКСМ) и Челябинский;

2007 год - благодаря "строительному буму" в России сильно изменился и рынок керамического кирпича, как и рынок строительных материалов в целом. Одним из существенных изменений рынка кирпича стало расширение географии продаж для производителей. Данная ситуация послужила предпосылкой для реформирования системы продаж О
Окончание таблицы 1
АО " МЗКСМ ": от сети авторизованных дилеров к созданию собственного - ООО "Брик "С"

6

Отрасль народного хозяйства

Строительная отрасль

7

Подотрасль (виды деятельности)

Производство основного вида продукции керамического кирпича

8

Основные виды продукции и услуг с указанием годового объема выпуска, нат. ед.

Производство керамического кирпича в объеме

70 млн. условных штук в год

9

Выручка от реализации товаров и услуг, тыс. руб./год

455 000 тыс. руб.

10

Среднесписочная численность персонала, чел.

295 человек

11

Доля продаж на региональном рынке, %

Занимает 11% на региональном рынке и 5-ое место в рейтинге поставщиков строительного кирпича в Московский регион за 2007 год

Завод производит кирпич путем пластического формования (70%) и полусухого прессования (30%).

Стабильными и перспективными покупателями кирпича являются индивидуальные застройщики и частные предприятия. Покупатели товара делятся на два основных сегмента: юридические лица — предприятия и организации, специализирующиеся на выполнении строительно-монтажных работ и население, закупающее кирпич для собственного строительства. Частные лица, как правило, приобретают кирпич самостоятельно или опосредованно - через подрядчиков. Цены на кирпич по обоим сегментам не отличаются, различны лишь величины закупаемых партий — для частного строительства они меньше.

^ Миссия, цели и критерии управления организацией

Миссия ОАО «Мстёрский завод керамических стеновых материалов» – повышение стоимости бизнеса за счет вхождения в проекты по производству строительных материалов (керамического кирпича) и продажи готовой продукции с наиболее высоким уровнем рентабельности на вложенный капитал, обеспечение стабильной прибыли (29). Высокий профессионализм, ответственность каждого члена трудового коллектива за решение задач, слаженность работы персонала – это неотъемлемая составляющая, обеспечивающая успех.