Реферат: Планирование постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем Организация

Алексеева

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ


1. Сущность и понятие управления персоналом.

2. Научные подходы в изучении управления персоналом.

З. Функции управления персоналом.

4. Цели управления персоналом.

5. Принципы и методы управления персоналом.

6. Механизм управления персоналом

7. Структура управления персоналом

8. Классификация персонала.

9. Сущность службы управления персоналом и ее структура.

10.Факторы влияющие на систему управления персоналом.

11.Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

12.Сущность кадровой политики в организации. Виды политики.

13.Основы кадрового планирования.

14.Общие принципы планирования персонала.

15.Факторы и показатели оценки персонала.

16. Организация найма персонала.

17.Цели привлечении персонала. Источники привлечения.

18.Понятие карьеры, ее виды и этапы.

19.Система непрерывного образования.

20.Высвобождение персонала.

21 .Аттестация персонала.

22 .Мотивация персонала.

1. Сущность и понятие управления персоналом.


Сущность и понятие управления персоналом


5 функций, выполняемых менеджерами по персоналу:

Планирование – постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем

Организация – постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных

^ Подбор персонала – решение вопросов об определении стандарта для подходящих кандидатов, отбор работников, установка стандартов работы, компенсация работникам, оценка выполнения работ, консультирование, обучение и развитие работников

Руководство

Контроль – определение квоты продаж, качества, уровня продуктивности, корректировка стандартов, проверка соответствия


Управление персоналом – специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив


(с) Голенков В.П.:

^ Управление персоналом – комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятия


(с) немецкая школа:

^ Управление (экономика) персонала – область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор), задействование в работе, высвобождение, развитие, контролинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждения и социальных услуг, политика успеха, управление затратами на персонал и руководство сотрудников.


^ Управление персоналом – наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников, при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

В последнее время в современной теории и практике используются такие понятия как «управление трудовыми ресурсами», «человеческим фактором», «кадровая политика», «кадровая работа».


^ Personal administration – управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование ресурсов) – отношения между административным персоналом и подчиненными


Personal management – руководство кадрами – подбор, подготовка, условия труда. оплата – трудовые отношения


Personal relation – управление кадрами


^ 2. Научные подходы в изучении управления персоналом.

Школа человеческих отношений – становление связано с теорией мотивации Мэйо.


Управление персоналом включает в себя:

Анализ работы

Планирование потребностей в персонале

Ориентация и обучение новых сотрудников

Управление оплатой труда

Обеспечение мотивации и льготы

Создание у работников чувства ответственности и т.д.


Доктрины кадровой работы:

Доктрина научной организации труда

Доктрина человеческих отношений

Доктрина контрактации – индивидуальной ответственности

Доктрина командного менеджмента


Особенности управления персоналом в ХХ веке:

Не было общей идеологии, отсутствие единого корпуса профессионального знания

Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом, выполнение функций советников при руководстве, отсутствие ответственности за разработку и реализацию стратегии организации

Специалисты по управлению персоналом выполняли роль защитников интересов рядовых работников, при этом препятствовали достижению целей организации

Управление персоналом воспринималось как деятельность, которая не требует специальной подготовки, т.е. отсутствовала база


З. Функции управления персоналом.


Поиск и отбор персонала

Регулирование численности персонала

Адаптация вновь нанятых сотрудников

Оценка квалификации и профессиональных важных качеств

Организация обучения персонала

Формирование кадрового резерва

Организация системы льгот и компенсаций

Поддержание социально-психологического климата

Формирование корпоративной культуры

Оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство


Одной из важнейших функций УП становится развитие персонала, а не просто приведение его численности в соответствие с наличием рабочих мест


^ 4. Цели управления персоналом.


Технократический и гуманистический подходы в принятии управленческих решений


Блоки:

Работа с кадрами

Организационное проектирование

Система вознаграждений, поощрения и компенсации

Управление деятельностью

Техника безопасности, охрана здоровья и производственные отношения

Развитие персонала (организационное развитие)

Внутренние коммуникации и связи с общественностью.


Функции структур по УП:

Помощь в фирме в достижении целей

Обеспечение фирмы квалифицированными работниками

Эффективное использование мастерства и способностей персонала

Совершенствование систем мотивации

Повышение уровня удовлетворенности трудом

Развитие творческой активности персонала

Развитие системы повышения квалификации и профессионального образования

Сохранение благоприятного климата

Планирование карьеры

Совершенствование методов оценки деятельности персонала


При технократическом подходе управленческие решения подчинены интересам производства.

Численность и состав работников определяются, исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда


Гуманистический подход – подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работников от трудовой деятельности и от других работников, т.о. – функционирование производства и его результативность зависит от мотивации сотрудников.


В США в 70-х гг. возник новый подход – неоплюралистический – суть в признании законности различных интересов работников, в открытии реальных перспектив для вовлечения работников в процесс совместного принятия управленческих решений.


^ 5. Принципы и методы управления персоналом.

Принципы управления – основополагающие идеи, закономерности, правила управления по осуществлению управленческих функций.


1. Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении – предполагает выработку коллективного решения на основе решений руководителей разного уровня, а также искажение конкретных решений

2. Принцип научной обоснованности – развитие основных направлений, задач, планов

3. Принцип плановости – установление основных направлений, задач, планов развития

4. Принцип сочетаний прав, обязанностей и ответственности – каждый в организации наделяется конкретными функциями

5. Принцип мотивации – чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет работа

6. Принцип демократизации – участие в управлении организацией всех сотрудников


Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.


Методы управления:

Организационно-административный – основан на директивных указаниях

Экономический – в основе лежат экономические стимулы

Социально-психологический – с целью повышения социальной активности


^ 6. Механизм управления персоналом


Объект управления – отдельный работник или некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив

Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, так и персонал структурного подразделения или производственной ячейки. Эта совокупность составляет основную статью капиталовложений по найму и обучению.


Результативность – связана с определением того, добились ли поставленной цели

Эффективность – обусловлена тем, как используются имеющиеся ресурсы (человеческие)


Питерсон и Уотерман – разработали идею повышения производительности через заботу о людях

Управление деятельностью подчиненных – основная задача руководителя любого уровня. Она подразумевает:

Определение и постановку производственных целей и задач для подчиненных

Координация их деятельности

Обеспечение ресурсами (рабочее место, информация и т.д.)

Контроль

Оценка результатов индивидуального труда

Мотивация


Механизм управления персоналом разбивается на блоки:

Служба по управлению персоналом внутри организации – отдельное независимое подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: прием и увольнение, направление на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда.

Политика в области управления персоналом – свод правил по различным аспектам пребывания людей в организации

Процедуры по управлению персоналом – готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятельность.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала – основное конкурентное преимущество любой компании.

Т.о. – кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике и развитие средств производства меняли взгляды – из отдельного винтика в системе управления организацией, персонал превратился в ключевой ресурс и капитал современной организации, а управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы.


^ 7. Структура управления персоналом


Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции и услуг

Формирование численного и качественного состава работников

Кадровая политика

Система общей и профессиональной подготовки кадров

Адаптация работников на предприятии

Оплата и стимулирование труда

Оценка деятельности и аттестация кадров

Система развития кадров

Межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организационными

Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника


В структуре службы управления персоналом выделяют несколько блоков:

1. Подразделение по оформлению и учету кадров

2. Подразделение, осуществляющее распределение и перераспределение персонала

3. Подразделение, отвечающее за вопросы техники безопасности

4. Подразделение, разрабатывающее нормативы по персоналу

5. Подразделение, участвующее в разработке стратегических планов организации

6. Подразделение, занимающееся вопросами планирования, прогнозирования потребности в кадрах, развивающий персонал

7. Подразделение, стимулирующее систему труда и т.д.


Кадры – совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной составляющими.

Кадры – работники, обладающие профессиональными способностями к труду и имеющие специальную подготовку.

Персонал – люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют основную роль, более широкое понятие, чем кадры.

Выделяют персонал основных видов деятельности:

- производственно-промышленный

- неосновных видов деятельности - непроизводственный


8. Классификация персонала.

^ СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА


Структура – количественное и качественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурой предприятия.

Аналитическая и статистическая структура.

Статистическая – распределение движения в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая – определяется на основе социальных исследований, подразделяется на общую (стаж, образование, профессия) и частную (работники, занятые тяжелым трудом и т.д.)

Существуют критерии оптимальности структуры – соответствие численности работников различных должностей, выполняемых набором работ, выражается в затратах рабочего времени




Организационная структура – состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении (аппарат управления и производственные подразделения)

Функциональная – разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления – часть процесса управления, выделенная по определенному признаку (качество, труд, з\п)

Ролевая структура – характеризует коллектив по участию в творческом процессе, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, организаторам и т.д.

Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе

Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по половому признаку, возрасту, национальности, образованию и т.д.

Штатная структура – количественно-профессиональный состав персонала, подразделений и перечень должностей


В современных компаниях 70-80% - интеллектуальный труд, возрастает роль личности.

Сотрудники – и есть компания, современная организация – сообщество индивидуумов с собственными именами, потребностями, индивидуальными контрактами.


Производственный фактор организации – интеллектуальный капитал, включает:

Человеческий капитал (знания, навыки)

Капитал заинтересованных лиц (стейк-холдеров – каналы реализации связей с партнерами, а также лояльность потребителей и их способность к генерации идей)

Структурный капитал – ядро инновационной инфраструктуры, средства, заставляющие 2 других компонента работать на повышение результата.


Профессия – совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта.

Профпригодность - способность приемлемого выполнения работы, профессиональных обязанностей, в результате наличия у человека психологических и психофизиологических качеств.

Параметры профпригодности:

Физические данные, состояние здоровья

Квалификация, опыт

Активность

Соответствие требованиям законодательства

Психические особенности и способности

Личные качества – направленность и мотивированность личности, поведение во время работы и вне её


Специальность – выделяют в пределах профессии, вид деятельности, связанный с выполнением узких функций

Опыт и практика увязывают знания и умения воедино, формируя квалификацию

Квалификация – степень профессиональной подготовки, необходимая для выполения трудовых функций


Факторы, влияющие на квалификацию персонала:

Скорость изменения технологий в соответствующей деятельности

Финансовые возможности организации

Уровень текучести кадров

Уровень профессиональной подготовки

Спрос и потребность в предлагаемых товарах

Связи с общественностью

Состояние и динамика сегмента рынка


Повышение квалификации – обучение сотрудников с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.


9. Сущность службы управления персоналом и ее структура.

^ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Задачи по управлению персоналом на этапе развития организации:

Подготовка организационного проекта, который включает в себя: расчет потребностей в персонале, разработка системы стимулирования труда и т.д.

Формирование кадрового состава – анализ деятельности, формирование критериев отбора кандидатов, определение сегмента рабочей силы

Разработка системы и принципов кадровой работы, формирование кадровой службы


Выделяют 2 структуры управления персоналом: штабная – специалисты отделов по управлению персоналом, линейная – менеджеры-практики


^ 10.Факторы влияющие на систему управления персоналом.


Внешние – влияют на формирование практики и политики управления персоналом:

Законодательство – гарантия соблюдения прав человека, одинаковые возможности при найме на работу; размер з\п, длительность рабочего дня, отпуска, нормы условий труда, нормы безопасности труда

Экономические условия – уровень общественной производительности труда, природа конкуренции, природа рынка труда


Внутренние факторы:

Миссия и цели организации.

Миссия – цель\предназначение, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Отражает уникальность конкретной организации и обосновывает её существование. Миссия сопрягает деятельность всех сотрудников с деятельностью организации. Миссия включает:

- философию организации – базовые взгляды, ценности, мотивация

- технология – тех. процессы, инновации

- цели организации (рост доходов, выживание)

- внутренняя концепция – сильные стороны, слабые стороны, степень конкурентоспособности

- предлагаемые товары и услуги и их значимость для общества

Корпоративная культура – система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников

Природа труда – один из основных внутренних факторов:

- степень физических нагрузок

- степень агрессивности условий труда

- расположение места работы

- интенсивность труда

- интенсивность общения на работе

- степень автономности и уровень ответственности сотрудников

- степень законченности и структура труда

4. Рабочие группы

Группа – объединение 3-х и более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с т.з. целей, общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе.

- члены группы ведут себя как команда

- члены группы вовлечены в процесс принятия решений

- цели четко сформулированы

- доступные ресурсы соответствуют групповым интересам

- члены группы заботятся о её процветании

5. Стиль руководства – сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчиненным,

- совокупность разнообразных приемов и способов управления, присущих определенному типу руководства


^ Проектирование структуры организации


Ключевые принципы построения структуры эффективной организации:

Расширение работ – работа должна быть распределена по службам, подразделениям, отделам, родственные виды деятельности рекомендуется объединять

Принцип дифференциации и интеграции

Работа в команде – границы отделов не мешают командной работе

Гибкость – организационная структура должна быстро реагировать на изменения

Уточнение ролей

Децентрализация – полномочия по принятию решений делегируются как можно ближе к месту выполнения действия

Устранение уровней



^ 11.Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.


Предполагает решение 2-х задач:

Правовое регулирование трудовых отношений

Защита работников, их прав, интересов


Доминирующие акты центрального регулирования:

Гражданский кодекс

Кодекс законов о труде

Закон о коллективных договорах и соглашениях

Закон о профсоюзах

Закон о занятости населения

Закон о порядке разрешения коллективных трудовых споров

Закон о предприятии

Закон о предпринимательстве

Закон о социальном партнерстве


Правовое обеспечение СУПа включает соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства; изменение действующих или отмена устаревших нормативных трудовых актов, изданных на предприятии.


Нормативно-методическое обеспечение – совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технико-экономического, а также совокупность нормативно-справочных документов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач.


На основе типовых документов с учетом особенностей организации, службами управления персоналом, разрабатываются документы для внутреннего пользования:


Правила внутреннего трудового распорядка – необходимый организационно-распорядительный документ, касающийся трудовой дисциплины, включает в себя:

- общие положения

- порядок приема и увольнения работника

- основные обязанности администрации

- рабочее время и его использование

- поощрение за успехи в работе

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины


Важнейшим организационным документом является коллективный договор.

Цель документа – практическая реализация основных задач кадровой политики путем определения базового комплекса организационных и социально-экономических отношений между администрацией и наемным персоналом.

Назначение документа – определение общих принципов и условий организации, определение взаимоотношений сторон, определение взаимоотношений между сторон, определение обязательств администрации, определение обязательств трудового коллектива и т.д.

Общие методические требования к документу: реальность, отражающая обеспеченные необходимыми ресурсами обязательства администрации, конкретность изложения взаимных прав и обязательств, полнота охватываемых аспектов трудовых отношений.

В период реорганизации предприятия коллективный договор дает возможность проведения массового сокращения персонала и перевода оставшейся части на неполную занятость; дает возможность для использования нетрадиционных форм организации и оплаты труда для отдельных категорий персонала; дает возможность перевода сотрудников с одной должности на другую без согласования с профсоюзом.


Индивидуальный контракт – основа отношений между работником и администрацией.

Цель – определение общих условий и конкретных элементов взаимоотношений администрации и работника.

Формы контракта – срочный контракт, бессрочный контракт.

Назначение – определение должностных функций работника и оценки результатов их исполнения, а также порядка оценки эффективности деятельности работника; определение условий порядка и размеров оплаты труда (льгот, социальных гарантий); определение условий досрочного расторжения контракта


Общая структура индивидуального контракта:

Протокольная часть

Предмет контракта (должность и рабочее место)

Срок действия контракта

Взаимные обязательства сторон

Взаимные права сторон

Ответственность сторон

Порядок досрочного прекращения действия контракта

Реквизитная часть

Приложения (обычно – должностная инструкция)


Положение о подразделении и должностная инструкция.


Положение регламентирует назначение и место подразделения, его структуру, основные функции, задачи управления, права работников, ответственность и формы поощрения.

Должностная инструкция – нормативный документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику и занимаемой должности.


Структура должностной инструкции:

Общая часть

Отдел

Полное наименование должности

Кому подчинена должность и от кого получают приказы и распоряжения

От кого получают дополнительные распоряжения

Кому данная должность может давать методические указания и распоряжения

Кто может замещать исполнителя должности

Кого может замещать

Закрепление в должности

Цели, выдвинутые руководством по данной должности

Информация

Права для выполнения обязанностей

Относительно подчиненных

Самостоятельное решение вопросов

Ведение переписки по некоторым вопросам

Ответственность по данной должности

Оценка руководителем деятельности на основе ряда качественных показателей результативности работы.


Положение о формирование кадрового резерва организации, Положение о содействии адаптации работников, Рекомендации по отбору и набору персонала, Положение об урегулировании взаимоотношений в коллективе, Положение об оплате и стимулировании труда.


12.Сущность кадровой политики в организации. Виды политики.

^ ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА


Кадровая политика – система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Цель кадровой политики – сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.


Основные виды кадровой политики:

Вовне и внутрь – по направленности

По объектам – организационная деятельность, численность и структура персонала

По характеру реализации (пассивная и реактивная, превентивная, активная, авантюристичная)

По степени открытости – открытая и закрытая


^ Два основания для группировки

кадро­вой политики

Анализ существующей в конкретных организа­циях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

^ Пассивная и реактивная кадровая политика

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Одна­ко нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно от­сутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково­дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мо­ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо­нала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризис­ных явлений, осуществляются действия, направленные на пони­мание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, распо­лагают средствами диагностики существующей ситуации и оказа­ния адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

^ Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб­ности в кадрах, как в качественном, так и в количественном от­ношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разра­ботка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления не­скольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосроч­ные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадро­вая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кад­ровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргу­ментированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой по­литики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при сущест­венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

^ Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко­водства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствую­щей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родст­венных ей организациях. Такой тип кадровой политики характе­рен для современных телекоммуникационных компаний или ав­томобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. КаТаблица 13.3



^ Тип организационной культуры


Механизм — метод


Предпринимательская


Контрактация ответственности — увольнение в соот­ветствии с условиями, закрепленными в контракте

Бюрократическая


Одобрение руководства — проведение аттестации

Органическая


Психологический контракт — поэтапная реоргани­зация

Партиципативная


Командообразование — формирование команд под проекты

^ 15.Факторы и показатели оценки персонала.



Методы сбора оценочной информации

Интервьюирование

Источники привлечения

Службы по управлению персоналом

Функции оплаты труда

Виды аттестационной оценки

Оценка – деятельность уполномоченных лиц по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, результатов деятельности и необходимых для работы качеств.

Качества людей, подлежащие оценке, называют факторами, а степень выраженности таких факторов характеризуется показателями. К показателям предъявляются следующие требования:

- полнота и достоверность характеристики объекта

- индивидуализированность

- обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами

- соответствие цели организации и др.

Факторы оценки: абсолютные и относительные; жесткие и мягкие; основные и дополнительные.

Основные группы факторов:

Деятельность и её результаты (сложность, качество труда, степень достижения цели, оперативность действий, количество ошибок, знание работы и понимание её проблем)

Деловые качества – дисциплинированность, готовность к дополнительной работе, умение преодолевать трудности, инициативность, способность принимать управленческие решения, поведение в конфликтных ситуациях, общительность, коммуникабельность, стиль руководства)

Профессионализм – способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности – уровень интеллектуального развития, способность к анализу и обо