Реферат: Политика в области корпоративной культуры и трансляции целей и ценностей Товарищества

ТОО «КАЗМУНАЙГАЗ-СЕРВИС»


КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

СОДЕРЖАНИЕ


Глоссарий


Общие положения


Цель и задачи Кадровой политики ТОО «КазМунайГаз-Сервис» на 2011 – 2015гг.


Современное состояние человеческих ресурсов Товарищества


Основные направления Кадровой политики КМГ-С:


Раздел 1. Политика в области обеспечения занятости и найма

Внедрение комплексной системы качественного и количественного планирования человеческих ресурсов

Разработка и внедрение профессиональных стандартов нефтегазовой отрасли, как основы для решения проблем кадрового обеспечения

Разработка и реализация Молодежной политики

Совершенствование системы отбора и найма персонала


Раздел 2: Политика в области развития персонала

Совершенствование системы обучения персонала

Совершенствование системы оценки персонала

Формирование и развитие кадрового резерва


Раздел 3: Повышение качества условий труда

Совершенствование системы оплаты труда и материального стимулирования работников

Совершенствование системы социальной поддержки работников


Раздел 4 Политика в области корпоративной культуры и трансляции целей и ценностей Товарищества


4.1. Развитие корпоративной культуры

4.2. Усиление ответственности руководящих работников и линейных менеджеров в реализации Кадровой политики КМГ-С

4.3. Реорганизация кадровых служб в соответствии с принципами и требованиями Кадровой политики КМГ-С


^ Заключительные положения


ГЛОССАРИЙ


В Кадровой политике ТОО «КазМунайГаз-Сервис» на 2011-2015гг. используются следующие понятия:


HR (human resources) – человеческие ресурсы.


HR-инструменты – инструменты кадрового менеджмента.


^ HR-служба/кадровая служба - подразделение, отвечающее за работу с персоналом, независимо от его официального статуса (департамент, служба, отдел и т.д.).


Внутренний тренер – работник КМГ-С, осуществляющий, помимо основных функций, функции по обучению персонала КМГ-С.


Грейд (от англ. Grade – степень, класс) - группировка должностей по определенным основаниям (определение "веса", классификация), в соответствии с которым рассчитывается основная заработная плата работников.


^ Деловые компетенции - деловые умения и навыки, необходимые для эффективного осуществления деятельности в КМГ-С.


ДЗО – дочерние организации и зависимые общества, в том числе совместно - контролируемые организации и совместные предприятия КМГ-С;


ДУЧР – департамент управления человеческими ресурсами ТОО «КазМунайГаз-Сервис».


^ Кадровый аудит – процедура оценки эффективности существующей системы управления персоналом в организации, оценки соответствия кадрового потенциала Товарищества ее потребностям количественного и качественного состава в соответствии с потребностями бизнеса с целью выявление причин возникновения проблем для последующего их устранения. Объектом аудита является система управления персоналом в организации.


^ Кадровый резерв – группа работников Товарищества, обладающих потенциалом для занятия в перспективе должностей в соответствии с направлениями карьерного развития, определенная в результате соответствующего отбора.


^ Квалификационные требования – требования, предъявляемые к работнику в отношении опыта работы, уровня профессиональной подготовки, специальных знаний, знаний законодательства Республики Казахстан, других документов, методов и средств, а также компетенций (умений и навыков), которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.


Компания – совокупное наименование акционерного общества АО НК «КазМунайГаз» и его ДЗО.


^ КМГ - АО НК «КазМунайГаз».


КМГ-С - ТОО «КазМунайГаз-Сервис».


Кодекс деловой этики – свод корпоративных ценностей и принципов деловой этики, норм делового поведения, которыми руководствуются в своей деятельности работники Товарищества.


^ Корпоративная культура – сочетание норм, ценностей и убеждений организации, которые направляют и стимулируют ежедневное поведение работников.


Корпоративный университет - ЧУ «Корпоративный университет «Самрук-Казына».


^ Линейный менеджер (линейный руководитель) – директор структурного подразделения, начальник цеха, мастер, бригадир и иное должностное лицо, непосредственно руководящее прямыми исполнителями.


^ Молодой специалист – выпускник учебного заведения в возрасте до 25 лет, получивший среднее или высшее профессиональное образование по очной форме обучения, первичное трудоустройство которого осуществлено в течение года после окончания учебного заведения. Статус однократно действителен в течение двух лет с момента заключения с работником бессрочного трудового договора.


Мотивация – механизм влияния на эффективность труда, процесс стимулирования работника или группы работников к деятельности, направленной на достижение целей Товарищества.


Наставник - высококвалифицированный работник Товарищества, осуществляющий непосредственное руководство деятельностью молодых специалистов, оказывающий поддержку в их профессиональном развитии.


^ Оценка деятельности – процедура определения эффективности выполнения работниками своих должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей.


^ Профессиональный стандарт – многофункциональный нормативный документ, определяющий в конкретной области профессиональной деятельности требования к квалификации и компетенциям работников по различным квалификационным уровням.


Товарищество – совокупное наименование ТОО «КазМунайГаз-Сервис» и его ДЗО;


^ ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ


Кадровая политика ТОО «КазМунайГаз-Сервис» на 2011-2015гг. (далее – Кадровая политика КМГ-С) разработана в соответствии с Долгосрочной стратегией ТОО «КазМунайГаз-Сервис», а также в соответствии с положениями Кадровой политики АО НК «КазМунайГаз-Сервис» на 2011-2015гг. и представляет основные направления и подходы кадрового менеджмента для реализации миссии и декларируемых стратегических целей КМГ-С. Успех реализации кадровой политики во многом зависит от признания на всех уровнях управления Товарищества высокой экономической значимости человеческих ресурсов, как важной составляющей ее стратегического потенциала.


Кадровая политика КМГ-С призвана объединить существующие подходы, наработанные методы и инструменты кадрового менеджмента с учетом лучшего опыта в области работы с персоналом, позволив, таким образом, сформировать единый подход и выработать систему ценностей Товарищества в области управления персоналом.


В основу Кадровой политики КМГ-С заложены следующие базовые принципы:

Комплексность – охват всех сфер деятельности управления персоналом;

Системность – рассмотрение всех составляющих элементов политики во взаимосвязи;

Прозрачность – открытость на всех этапах процесса управления человеческими ресурсами;

Обоснованность – использование современных научных разработок в области управления персоналом, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

Эффективность – затраты на мероприятия в области управления персоналом должны окупаться результатами производственной деятельности.


Кадровая политика КМГ-С определяет следующие основные подходы:

Персонал Товарищества рассматривается как человеческий ресурс, способный обеспечить конкурентные преимущества и лидерские позиции при условии его планирования и обеспечения его оптимального использования, качественного развития;

Персонал Товарищества является носителем его корпоративной культуры и ценностей, и способствует созданию доверительного отношения общественности к деятельности Товарищества на региональном, государственном и международном уровнях;

Управление человеческими ресурсами рассматривается как одна из важнейших функций организационного управления Компанией на всех иерархических уровнях управления;

Человеческий ресурс рассматривается как нематериальный актив, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие Товарищества;

Удовлетворение социальных, материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из работников в достижение стратегических целей КМГ-С;

Установление длительных трудовых отношений с каждым работником, основанных на соблюдении требований Трудового кодекса РК и позволяющих работнику полностью реализовать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его с потребностями Товарищества и требованиями уровня должностной компетенции работника.


Реализация кадровой политики предполагает ответственность, прежде всего, руководителей Товарищества, линейных менеджеров, которые отвечают за управление персоналом, используя предлагаемые HR-инструменты в целях мотивации персонала.

Функции HR-служб при этом заключаются в осуществлении общего руководства процессом реализации единой кадровой политики, предоставлении услуг кадрового администрирования, разработки эффективных HR-инструментов, оказании профессионального HR-консультирования.


Нормативно-регламентирующие документы и процедуры, методологические подходы, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты системы управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих данной кадровой политики.


С целью обеспечения проведения кадровой политики в едином формате по всей Компании будет регулярно осуществляться кадровый аудит.


^ ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ТОО «КАЗМУНАЙГАЗ-СЕРВИС» НА 2011-2015гг.


Кадровая политика КМГ-С ориентирована на эффективное кадровое сопровождение реализации Долгосрочной стратегии вертикально-интегрированной Компании с сильной корпоративной культурой, предусматривающая обеспечение единых подходов в работе с персоналом в рамках лучшей корпоративной практики по всей Компании.


^ Основной целью Кадровой политики КМГ-С является повышение эффективности управления персоналом путем создания системы управления человеческими ресурсами Товарищества, направленной на получение максимальной прибыли и обеспечение лидерства в конкурентной среде, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, и способствующей гармоничному сочетанию интересов, как работодателя, так и работника и развитию их отношений на благо Товарищества.


Система управления персоналом должна быть основана на рациональном и обоснованном планировании человеческих ресурсов, использовании современных HR-технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить эффективное производство и решать стратегические задачи на высоком профессиональном уровне.


Основные концептуальные задачи по реализации Кадровой политики КМГ-С состоят в следующем:

Обеспечение реализации кадровой политики в едином формате по всему Товариществу;

Дальнейшее продвижение проекта по разработке и внедрению профессиональных стандартов, которые устанавливают требования к содержанию и условиям труда, квалификации и компетенциям работников по различным квалификационным уровням;

Дальнейшее развитие комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом потребности бизнес-направлений КМГ-С, их рационального размещения и эффективного использования;

Повышение профессионализма работников всех уровней управления на основе развития корпоративной системы непрерывного образования, совершенствования системы корпоративного обучения на основе профессиональных стандартов;

Приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью и уровнем выполняемых работ;

Обеспечение социальной защиты и повышение условий труда работников;


Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и приведения количественного и качественного состава в соответствие с потребностями бизнеса и требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.


^ СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ТОВАРИЩЕСТВА


КМГ-С является одним из крупных работодателей по всей группе Компании. Работниками Товарищества являются более 984 чел., около 22 % из них работают в бизнес-направлении «Обслуживание зданий», 14,8% «Кейтеринговые услуги», 12% - «Оздоровительные услуги Зерендинского филиала», 23 % - «Сервисные услуги в Турции «Айсир туризм Иншаат», 4% «Сервисные услуги в Грузии».


Наибольший удельный вес работников приходится на возрастную группу от 25 до 49 лет, что составляет около 71 % персонала и является оптимальным соотношением, при котором сохраняется баланс молодых работников и работников с опытом. Средний возраст работников Товарищества составляет 36 лет.


Около 37 % персонала являются женщины, представленное соотношение мужчин и женщин обусловлено спецификой бизнеса. Процент женщин на руководящих позициях составляет около 1,7 %.


Процент персонала с высшим образованием составляет 56,7 %, при том, что удельный вес двух категорий: рабочие и служащие, составляет 38,6 %. Без учета этих двух категорий процент персонала с высшим образованием составляет 18 %.


Более 1/2 персонала имеют стаж работы в нефтегазовой отрасли более 5 лет.


Текучесть персонала составляет 32 % (в основном производственный персонал), показатель удовлетворенности равен 71,3 % (данные по КМГ-С за 2010г.).


Проведенный анализ показал высокий уровень кадрового потенциала, что является основой для успешного внедрения планируемых инициатив и выхода Товарищества на качественно новый уровень управления человеческими ресурсами.




За 11 лет существования системы ТОО «КазМунайГаз-Сервис» кадровый менеджмент КМГ-С прошел все основные этапы эволюционного развития. Если в прошлом это был только учет кадрового состава (1-2 этап), что называлось отделом кадров, то требования сегодняшнего дня меняют и отношение к персоналу.

Переломным явился 3 этап (2008-2010гг.), когда были разработаны и внедрены нормативно-регламентирующие документы практически по всем направлениям HR-деятельности, которые позволяют управлять персоналом, определять цели и задачи, оценивать достижения результативности деятельности, на основе которых выявляются потребности в обучении и развитии.


На 4 этапе (2010-2015гг.) начинается формирование и внедрение нормативно-регламентирующих документов, которые должны изменить отношение к персоналу как к стратегическому ресурсу организации, т.е. наращивание навыков планирования, оценки и контроля данного ресурса. При этом необходимо строго учитывать его специфические особенности в отличие от финансовых, материально-технических и иных ресурсов, т.к. для человеческого ресурса необходимо его непрерывное развитие и мотивирование. На данном этапе будет реализован ряд проектов, которые должны приблизить управление человеческими ресурсами к лучшим мировым практикам.


Однако, пока не все ДЗО в полной мере реализуют наработанные инструменты кадрового менеджмента, в некоторых вся работа сводится к кадровому делопроизводству и организации краткосрочного обучения, а задачи кадрового планирования, оценки кадрового потенциала, мотивации персонала остаются нерешенными.


Нерешенные проблемы в области кадровой политики на предстоящий период:

Несоответствие численности и структуры персонала объемам деятельности, задачам Товарищества;

Наличие диспропорций в структуре персонала и в управлении производством:

между административно-управленческим и производственным персоналом;

между КМГ и его структурными производственными подразделениями КМГ-С;

Несовершенство нормативно-правовой базы в части регулирования:

установления квалификационных требований к работникам;

системы оплаты труда и социальной поддержки работников, способствующей привлечению и закреплению высококвалифицированных специалистов в Товариществе;

Несоответствие уровня подготовки специалистов потребностям производства и стратегическим задачам развития бизнес-направлений КМГ-С;

Отсутствие нормативно-обоснованных методов и нормативов для планирования численности административно-управленческого и производственного персонала;

Недостаточная социальная защищенность работников Товарищества;

Недостаточный уровень притока молодых инженерно-технических и рабочих специалистов;

Недостаточный уровень участия в решении кадровых вопросов руководителей.


Реализация Кадровой политики КМГ-С на 2011-2015гг. призвана устранить указанные проблемы и вывести управление человеческими ресурсами Товарищества на качественно новый уровень.


^ ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КМГ-С


Раздел 1: Политика в области обеспечения занятости и найма


Внедрение комплексной системы качественного и количественного планирования человеческих ресурсов


Наше видение в области планирования человеческих ресурсов в Товариществе – планирование численности и профессионально-квалификационной структуры кадров должно строиться в соответствии с Долгосрочной стратегией развития КМГ-С, на основе прогноза потребностей бизнес-направлений в персонале, построенного с учетом возрастной ситуации, динамики кадрового потенциала, естественной убыли кадров, дополнительной потребности.


^ Стратегической целью в области планирования человеческих ресурсов в Товариществе является интеграция всех ДЗО в единую систему качественного и количественного планирования человеческих ресурсов, позволяющую видеть целостную картину состояния человеческих ресурсов на стратегическом уровне.


Планирование человеческих ресурсов является новым и приоритетным для Товарищества направлением. С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены следующие мероприятия:

Анализ работ, численности и структуры персонала, устранение дублирования функций между подразделениями внутри организации;

Устранение диспропорций в структуре персонала и в управлении производством: между административно-управленческим и производственным персоналом, между КМГ и структурными производственными подразделениями Товарищества;

Анализ соотношения долей административно-управленческого и производственного персонала на уровне компаний-лидеров нефтегазовой отрасли;

Совершенствование унифицированной формы и содержания должностных инструкций, их использование при отборе, найме, перемещении;

Ориентация на потребности в разрезе бизнес-направлений в персонале с учетом его количественно-качественных характеристик, предполагающая систематический сбор данных по специально разработанным формам, отражающим количественно-качественные показатели человеческих ресурсов, прогноз развития на ближайшие пять лет в разрезе бизнес-направлений с учетом уровня текучести, естественной убыли кадров, дополнительной потребности;

Постоянная и регулярная оценка состояния кадрового потенциала;

Анализ текучести персонала по категориям и бизнес-направлениям;

Анализ факторов текучести персонала Товарищества;

Разработка комплексного подхода к повышению лояльности и снижению текучести персонала;

Определение наиболее острой потребности в следующих категориях персонала: инженерный персонал высшего и среднего звена;

Совершенствование нормативно-обоснованных методов определения численности производственного персонала. Нормативы численности инженерно-технического, рабочего персонала должны стать действенным инструментом выравнивания диспропорций в определении точного количества производственного персонала, а также обеспечивать пропорциональность развития производственных подразделений;

Разработка и внедрение нормативно-обоснованных методов определения численности административно-управленческого персонала; 

Автоматизация процесса, создание централизованной базы данных, куда будет направляться вся оперативная информация по всему Товариществу.




^ Разработка и внедрение профессиональных стандартов нефтегазовой отрасли, как основы решения проблем кадрового обеспечения


Наше видение в области внедрения профессиональных стандартов - единые квалификационные требования к работникам нефтегазовой отрасли независимо от места нахождения организации, соответствующие современным международным требованиям производства.


^ Стратегической целью в данной области является участие в разработке и внедрении отраслевого профессионального стандарта нефтегазовой отрасли на национальном уровне, разработанного КМГ.


Для обеспечения бизнеса эффективным персоналом имеются определенные проблемы, в том числе на законодательном уровне - отсутствие современных квалификационных требований к специалистам. Применяемый в указанных целях “Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих” (ЕТКС) и “Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих” (КС) отражают давно устаревший уровень требований, без увязки бизнеса с рынком труда и не позволяет на должном уровне осуществлять профессиональную подготовку и повышение квалификации работников, проводить сертификацию и аттестацию персонала. Кроме того, в КС и ЕТКС нет иерархической взаимосвязи между профессиями/должностями, необходимой для планирования карьерного роста, кадрового резерва и эффективной ротации персонала. Сложившуюся ситуацию можно кардинально изменить путем создания системы профессиональных стандартов, которые закрепят перечень необходимых квалификационных требований современного специалиста. Внедрение профессиональных стандартов способствует решению широкого круга задач в области управления персоналом на более качественном уровне.


^ Основными мероприятиями в данном направлении являются:


Идентификация и унификация существующих должностей и рабочих позиций (разрядов) в Товариществе. Группировка должностей/позиций в профессии с целью определения ключевых профессий;

Проведение функционального анализа профессиональной деятельности с целью распределения профессий по видам трудовой деятельности, определения квалификационных уровней, а также определения требований к стажу работы и к профессиональному образованию по квалификационным уровням на основе методики проведения функционального анализа профессиональной деятельности, разработанной КМГ;

Участие в создании отраслевого профессионального стандарта нефтегазовой отрасли.




^ Разработка и реализация Молодежной политики


Наше видение в области разработки и реализации Молодежной политики – высокая привлекательность и статус предпочтительного работодателя для наиболее талантливой молодежи Республики Казахстан, имеющей базовые знания в профессиональной сфере, понимающей и принимающей корпоративные ценности Товарищества, мотивированной на высокий результат личного вклада в успех Товарищества.


^ Стратегической целью в области разработки и реализации Молодежной политики Товарищества на 2011-2015гг. является планомерная целенаправленная подготовка молодых специалистов в соответствии с потребностями бизнес-направлений КМГ-С.


Мероприятия по работе с молодыми специалистами Товарищества включают несколько уровней:

1 уровень «Работа с учебными заведениями»: обеспечение прохождения студентами производственной практики или участия в проектах Товарищества в течение всего периода обучения, а также сотрудничество с учебными заведениями в области совершенствования учебных программ в соответствии с разрабатываемыми профессиональными отраслевыми стандартами и требованиями работодателей к уровню профессиональных и деловых компетенций выпускников учебных заведений;

2 уровень «Работа со стажерами»: зачисление лучших выпускников в штат КМГ-С в качестве стажеров на условиях обеспечения социальной поддержки и достойной оплаты труда, разработка двухлетних индивидуальных планов развития на основе требований профессиональных стандартов и непрерывный мониторинг их профессионального развития.


Для достижения поставленной цели необходимо соблюдение следующих условий:

централизованный подход к реализации программы, при котором ответственность сторон распределяется следующим образом:

- руководители соответствующего бизнес-направления КМГ-С – кураторство реализации Политики, включая определение потребности бизнес-направления КМГ-С в молодых специалистах, утверждение итогов конкурсного отбора, проектов по финансированию обучения студентов и зачисления в штат стажеров, контроль промежуточных и конечных результатов двухлетней программы подготовки стажера;

- наставники из числа непосредственных руководителей или специалистов Товарищества – фактическое профессиональное развитие стажеров с помощью инструмента коучинга (на условиях дополнительного материального стимулирования наставников);

- ДУЧР КМГ-С – обеспечение методологическими инструментами, координация процедур отбора и разработки программ развития Товарищества;

- ДУЧР КМГ-С, руководство Товарищества – организация финансирования обучения и иных программ для подготовки и развития молодых специалистов;

введение в штатное расписание КМГ-С должности стажера – начальной позиции, присуждаемой выпускнику учебного заведения без опыта работы;

разработка и утверждение индивидуальных планов развития стажеров, предусматривающих обучение на рабочем месте, индивидуальное и корпоративное обучение профессиональным и деловым навыкам, участие в проектах и т.п.;

формирование и управление бюджетом по развитию стажеров осуществляется, при этом размер средств должен предусматривать полноценное обеспечение молодых специалистов основными инструментами социальной поддержки и достойной оплатой труда.




^ Совершенствование системы отбора и найма персонала


Наше видение в области совершенствования системы отбора и найма персонала – прозрачная процедура конкурсного отбора на занятие вакантных должностей, предоставляющая равные возможности всем кандидатам, соответствующим предъявляемым квалификационным требованиям, на объективную оценку их профессиональных качеств.


^ Стратегической целью в области совершенствования системы отбора и найма персонала в Товариществе на 2011-2015гг. является внедрение единых подходов в области отбора и найма персонала, позволяющих обеспечить потребности бизнес-направлений КМГ-С в высококвалифицированных специалистах посредством совершенствования качества поиска и отбора специалистов, а также реализации адаптационных мероприятий.


В целях применения единого подхода по всему Товариществу будут реализованы следующие мероприятия:


Единая база данных внутренних кандидатов – приоритетная (не менее 65% от общего количества назначенных на должность работников) форма поиска специалистов, в т.ч. для назначения (избрания) на руководящие должности, направленная на удержание высококвалифицированных и перспективных работников посредством планомерного карьерного развития в Товариществе, сохранение корпоративных знаний, навыков и умений;

Последовательное и обязательное соблюдение условий внешнего конкурсного отбора – публикация объявления о вакансии на сайтах Товарищества и/или средствах массовой информации, анализ резюме кандидатов на соответствие квалификационным требованиям, отборочные процедуры (тестирование, собеседование и т.п.) и принятие окончательного решения работодателем по рекомендации конкурсной комиссии;

Система непрерывного совместного обучения специалистов кадровых служб и линейных менеджеров навыкам отбора персонала для обеспечения согласованного соблюдения применяемого подхода;

Регулярное проведение специально разработанных адаптационных мероприятий с целью обеспечения ускоренного вхождения нового работника в занимаемую им должность, снижения психологической напряженности в новом коллективе, развития удовлетворенности и повышения мотивации, формирования позитивного имиджа Товарищества;

Регулярная отчетность Товарищества для обеспечения принципов прозрачного конкурсного отбора и адаптации персонала.


Основные регламентирующие документы в области обеспечения занятости и найма:


Типовые правила планирования трудовых ресурсов АО НК «КазМунайГаз» и его дочерних (зависимых) организаций;

Единый каталог должностей АО НК «КазМунайГаз» и его дочерних (зависимых) организаций;

Рабочая инструкция по отнесению должностей и профессий работников ТОО «КазМунайГаз-Сервис» по категориям и группам занятий;

Единая по Компании форма должностной инструкции;

Правила разработки, согласования и утверждения организационной структуры и штатного расписания ТОО "КазМунайГаз-Сервис";

План мероприятий по разработке профессионального стандарта АО НК «КазМунайГаз»;

Молодежная политика ТОО «КазМунайГаз-Сервис», разработанная на основе Молодежной политики АО НК «КазМунайГаз»;

Правила конкурсного отбора на вакантные должности и адаптации персонала ТОО «КазМунайГаз-Сервис», разработанные на основе Типовых правил конкурсного отбора на вакантные должности и адаптации персонала АО НК «КазМунайГаз».


Раздел 2. Политика в области развития персонала


2.1. Совершенствование системы обучения персонала


Наше видение в области совершенствования системы обучения персонала – предоставление равных возможностей и поддержки в профессиональном развитии каждому работнику Товарищества посредством регулярного (не менее 1, но не более 5 обучающих мероприятий в год для каждого работника) прохождения курсов повышения квалификации для приобретения или развития необходимых знаний и навыков, способствующих более эффективному выполнению поставленных задач.


^ Стратегической целью в области совершенствования системы обучения персонала в Товариществе на 2011-2015гг. является внедрение единых корпоративных подходов к обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями Товарищества, позволяющих проактивно реагировать на потребности в профессиональной подготовке персонала для качественного выполнения бизнес-задач.


Товарищество рассматривает затраты на обучение персонала как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов, которые ежегодно должны составлять не более 3,5% от фонда оплаты труда.

С целью создания эффективной корпоративной системы обучения Товарищество предусматривает следующие мероприятия по внедрению единых принципов системы обучения персонала:

Определение потребности в обучении на основе сопоставления результатов оценки профессионального развития работника с необходимыми знаниями и навыками для достижения поставленных стратегических и/или оперативных задач;

Формирование Календарного плана обучения работников Товарищества с определением общих корпоративных тематик обучения;

Реализация обучения в соответствии с Календарным планом обучения на базе Корпоративного университета «Самрук-Казына» и корпоративных учебных центров с учетом корпоративных стандартов обучения и при участии внутренних тренеров;

Оценка эффективности обучения посредством анкетирования, оценки руководителя степени изменений в деятельности или поведении работника, расчета возврата инвестиций или повышения производительности труда;


^ 2.2. Совершенствование системы оценки персонала


Наше видение в области совершенствования системы оценки персонала – гибкая прозрачная система управления эффективностью деятельности работников, направленная на своевременное качественное достижение стратегических задач посредством объективной оценки и обеспечения эффективной результативности деятельности и профессионального развития деловых компетенций работников.


^ Стратегической целью в области совершенствования системы оценки персонала в Товариществе на 2011-2015гг. является внедрение прозрачной системы оценки персонала на основе единых требований к оценке результативности и профессионального развития персонала для адекватного материального и нематериального вознаграждения в соответствии со степенью вовлеченности работников в достижение стратегических задач Товарищества.


С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены следующие мероприятия:

Формирование целей деятельности всех работников, в т.ч. руководящего и управленческого персонала, в соответствии со стратегическими задачами Товарищества и формулирование четких критериев оценки достижений;

Оценка результативности деятельности и профессионального развития всех уровней персонала в соответствии с рекомендуемой методологией и соблюдением кривой нормативного распределения (не более 5% от общего количества рейтинга «А», 15% - рейтинга «В», 60% - рейтинга «С», 15% - рейтинга «D» и 5% рейтинга «Е»);

Непрерывное обучение руководств