Реферат: Факультет управления и предпринимательства

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
им. Н. И. ЛОБАЧЕВСКОГО

Факультет управления и предпринимательства


А. М. БЕКАРЕВ


ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ








Нижний Новгород
2005
Содержание
Предисловие……………………………………………………………………………….5
1. Деловая среда организации и основные целевые аудитории…………….9 1. 1. Внутренние переменные организации и внешняя деловая среда…………9
1. 2. Stakeholder's model и поведение потребителей……………………………. 14

3. Азбука потребительской лояльности………………………………………17


2. Сущность и функции менеджмента…………………………………….. 21

2. 1. Азбука управления………………………………………………………………… 21

2. Для чего человеку организация?………………………………………… … .28

3. Функции менеджмента………………………………………………………. 33



3. Коммуникации в обществе: теоретический аспект……………….… 39
3.1. Философия коммуникаций………………………………………………….. ... 39

3.2 Анатомия коммуникативного процесса…………………………………. … 41

3.3. Модели коммуникаций………………………………………………………….. 45

3.4. Место посредника………………………………………………………………. 48

3.5. Типы коммуникативных сетей………………………………………………. 52

3. 6. "Метафизика" коммуникаций

(теория коммуникативного действия)………………………………………….. 55

Коммуникации в интерьере современных организаций…………….. 60
Еще раз о барьерах……………………………………………………………... 60

Нейролингвистическое программирование……………………………..… 66

Символический обмен и симулякры………………………………………… 68

Оптимизация системы организационных коммуникаций……………… 73

Организация коммуникативного пространства………………………… 76




Роль имиджа в процессе коммуникаций. Имя и имидж…………… 82

5.1. PR – имидж – индивидуальность – имя…………………………………… 82

5.2. Философия имени……………………………………………………………… 88

5.3. Структура достигнутого имени…………………………………………... 90

5.4. Имидж и его элементы………………………………………………………. 91

5.5. Сколько стоит корпоративный имидж?………………………………... 92


Этика деловых отношений…………………………………………… 95

Служить двум господам………………………………………… ………… .95

Спонсоринг и благотворительность……………………………………… 98

6.3. Принципы и нормы (стандарты) деловой этики……………………… .99

6. 4. Доверие и бизнес……………………………………………………………… 103

6.5. Некоторые национальные особенности

делового общения…………………………………………………………………. 107


Деловой этикет………………………………………………………..119

7.1. Понятие этикета…………………………………………………………… 119

7.2. Речевой этикет……………………………………………………………… 120

7.3. Неречевой этикет……………………………………………………………122

7.4. Общие правила этикета……………………………………………………124

7. 5. Телефонный разговор………………………………………………………127


Практикумы…………………………………………………………. 130

8. 1. Написание резюме………………………………………………………… 130

8. 2. Интервью при приеме на работу

( точка зрения работодателя)...…………………………………………… 134

8. 3. Интервью при приеме на работу

( точка зрения кандидата)….……………………………………………… 136


Заключение…………………………………………………………… . 140


Предисловие
Если бы история повторялась дважды, наука смогла бы выполнить не только объяснительную, но и прогностическую функцию. Сначала жди трагедию, затем - фарс. И tertium non datur. На самом деле история не повторяется. Она случается единожды, причем, в одной версии: хотели построить город Солнца, а получили Вавилонскую башню. Когда-то А. И. Герцен обратил внимание на то, что ни одна социальная теория не нашла опоры в практике. История движется не по магистрали, не от пункта "А" к пункту "Б". Она движется "повсюду". Только этого "повсюду" становится все больше и больше. Стремление к единому оборачивается многим. Казалось бы, в такой ситуации легко прогнозировать будущее. Но в действительности, всегда трудно сказать, какой сюрприз готовит история из арсенала своего "роста разнообразия".

«В начале XX века некоторые руководители бизнеса выражали уверенность в том, что корпорации обязаны использовать свои ресурсы таким образом, чтобы общество оказывалось в выигрыше. Занимавшийся производством стали Эндрю Карнеги, к примеру, вложил 350 млн. долл. в социальные программы и построил более 2000 публичных библиотек. Джон Д. Рокфеллер пожертвовал 550 млн. долл. и основал фонд Рокфеллера. Доктрина капиталистической благотворительности, согласно которой прибыльные организации должны жертвовать часть своих средств во благо общества, была рассмотрена Карнеги в работе «Евангелие процветания», опубликованной в 1900 г. Первые акции такого рода заложили основы подхода, который до сих пор является объектом споров. Еще одним сторонником рассматриваемой концепции стал Роберт Э. Вуд, глава фирмы «Сиро. В годовом отчете за 1936 г. Вуд упомянул «те широкие социальные обязательства, которые невозможно выразить математически, но можно считать тем не менее имеющими первостепенное значение». Вуд имел в виду сильное косвенное влияние общества на организацию, функционирующую в данном обществе. Он утверждал далее, что нелегко измерить количественно или интерпретировать экономически затраты — выгоды для общества, вызываемые социальной ответственностью бизнеса. Среди руководителей деловых предприятий Вуд одним из первых признал «многослойность широкой публики» (выделив, например, потребителей, местные общины, держателей акций и работников), обслуживаемой фирмой. Он был также защитником подхода к. решению социальных проблем не столько с государственных, сколько с менеджерских позиций» [Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993, 132].

С другой стороны, стоит ли говорить о "международных стандартах" управления, коль скоро сам процесс управления покрыт родимыми пятнами этнонациональных культур. Попытки унифицировать нормы и инструменты менеджмента приводят к порождению транзитивных форм. В свою очередь, эти формы оказываются новыми элементами вавилонского столпотворения.

Математическая транзитивность выражается в том, что если величина "а" сравнима с величиной "b", а величина "b" сравнима с величиной "с", то "а" сравнимо с "с". Если в качестве среднего термина принять российскую деловую культуру ("b"), сопоставить экономику с "а" , то менеджменту следует приписать величину "с". Это будет менеджмент "по-русски", несмотря на все его попытки перекроить платье под международную стандартную форму. Принцип кентавра, столь характерный для российской культуры, является атрибутивным как для отечественной экономики, так и для менеджмента. Про-западный вариант элитарной культуры "третьего Рима" растет на лошадинном теле желтовато-степной и неукротимой массовой культуры с ее странными этическими принципами. Интеллигенты, кто заботится о трезвой голове кентавра, то и дело оказываются лишними и вредными элементами для общества.

На этой почве развивается вкривь и вкось экономическое хозяйство. Его транзитивность проявляется в трех ипостасях: 1) оно перестало быть плановым, но не обрело признаков постфордизма; 2) непомерная государственная "опека" привела к значительному росту теневого сектора; 3) предприятиями руководят профессиональные менеджеры, которые, в свою очередь, контролируют акционерный капитал и являются обычными собственниками – капиталистами.

Раньше думали, что экономические законы должны быть столь же твердыми и незыблемыми, как законы логики. Во всяком случае, они должны действовать в пределах единого инварианта и, в известной мере, "игнорировать" культурные различия. Однако, действительность развивается по иному сценарию. Что касается менеджмента, то его зависимость от культурных уз, оков и контекстов оказалась куда сильнее, чем логика рационального выбора. Деловая культура России строится на приоритете отношений между партнерами по бизнесу. Интересы экономической эффективности часто отступают на второй план. Личная дружба и связи участников корпоративных сетей являются показателями могущества и "профессионализма" руководителей. В силу приоритета «отношений» над «делом» часто страдает дело. Впрочем, российские менеджеры привыкли за многое браться, но не привыкли доводить дело до логического завершения. Отсюда, именно из-за приоритета этики страдает сама этика (сохранение добрых отношений оборачивается невыполнением обязательств).

Положение российского управленца – это положение джина из "Волшебной лампы Аладдина". Быть рабом акционерного капитала при противоречивом желании остаться другом нашего бедного потребителя. Такое состояние далеко от точки душевного равновесия. Но оно остается перманентным, поскольку транзитивность – это константное состояние нашей деловой и культурной среды. Оно имеет свои корни.

Исследуя обширное поле культуры в условиях штормового ветра перемен, невольно пытаешься установить эти корни и найти "скрытую гераклитову гармонию". Однако странно, что эта гармония оказывается внутренне разорванной. Речь идет о тройственной структуре сущности культуры и культурной агрессивности человека. Как в недрах архаических культур, так и на поверхности современных социокультурных образований, обнаруживается поразительное постоянство трех сопутствующих элементов: Я, Мы и Они. При этом доминирующим элементом выступают "Они". "Я" образуется только в качестве противоположения Другим. Иначе, не будет "зеркала", в котором оно ("Я") себя обнаружит. Вероятно, это имел в виду М. Бахтин, выдвигая идею двухголосного слова. С другой стороны, и это тоже удивительно, ни один более или менее крепкий союз людей ("Мы") не образуется без существования чужих. Та или иная культура получает исконный смысл только тогда, когда есть ее инобытие. Й. Хейзинга уловил присутствие агонального компонента в недрах культуры: homo ludens развивается в игре потому, что он имеет соперников. Состояние соперничества должно быть перманентным. Противников надо "любить" и воспроизводить. Возлюби “врага” своего как самого себя и враг заставит тебя стать сильнее. Глубинный смысл культуры в том и состоит, чтобы помочь человеку преодолеть свою видовую ограниченность. Чем сильнее Они, тем ярче и сильнее разгорится Я. Разумеется, "другие-чужие-они" предстают как синтез многообразных определений: от откровенных друзей до изгоев и врагов.

Социально-экономическое пространство пронизано духом культуры. Мы привыкли думать в рамках парадигмы экономического детерминизма. Надо признать, привычка довольно вредная. На самом деле экономика и управление брошены в застенки культуры. Веберианский сценарий развития капитализма на ниве протестантского духа оказался максимально приближенным к реальности.

Культурная триада воспроизводится с постоянством метронома. Даже тогда, когда все члены общества полны желания изменить жизнь к лучшему. Можно совершенствовать системы управления, находить успешные экономические формулы развития. Но все останется на бумаге, поскольку культура будет тиражировать своих и чужих в таких транзитивных формах, которые, собственно говоря, и являются источником социальных невзгод и следующих за ними трансформаций. И все-таки, если верить в то, что этические нормы оказываются сильнее и фундаментальнее экономических выигрышей, реальность может быть вполне подвластной. Нужно только определиться с этическим кодексом и настроить общение в соответствии с ним.


^ 1. Деловая среда организации и основные целевые аудитории
Внутренние переменные организации и внешняя деловая среда. Stakeholder's model и поведение потребителей. Азбука потребительской лояльности

1.1. Внутренние переменные организации и внешняя деловая среда. Согласно авторам учебника "Основы менеджмента" любая экономическая организация характеризуется набором из 5 внутренних переменных: цели, задачи, структура, технологии, люди [1]. В российских изданиях к этим переменным добавляется капитал [2]. Иногда рассматривают такой набор факторов: производство, маркетинг, финансы, организационная структура, управление персоналом [3]. Все перечисленные переменные обладают признаком "осязаемости": они либо формулируются (цели, задачи), либо существуют объективно. Между тем в перечне отсутствует важный интегральный фактор – корпоративная культура. В модели МакКинси 7 "S" этот фактор рассматривается в качестве системообразующего ("shared values"). Деловая среда начинается с клиентов. О. А. Феофанов верно подчеркивал: "Любая корпорация, производящая или торгующая фирма должна прежде всего определить свою аудиторию – своих потенциальных потребителей и клиентов. И лишь определив такую аудиторию, можно приступать к формированию своего имиджа" [4, 203]. Нужен ли имидж той корпорации, которая озабочена получением краткосрочной прибыли? Скорее всего, она пожелает остаться безымянной, чтобы не слышать жалобы разочарованных потребителей. Имидж нужен и дорог тем компаниям, которые рассчитывают на долгосрочные отношения с клиентами. Между тем клиентом №1 для организации является свой работник. Речь идет не о том, что тот, кто производит нечто, должен сам это нечто потребить. Хотя, надо признать, что сапожник тоже может остаться без сапог (чаще всего тогда, когда сапоги плохие). Так, один работник бензозаправочной станции заправлял свой автомобиль на другой станции, считая, что на его рабочем месте бензин неоправданно дорогой. Речь, в данном случае, идет о том, что у работника есть семья. Его дети, жена, теща с тестем и т.д., не являясь работниками предприятия, наверное, желают чтобы его фирма процветала, заработная плата росла, а главой семейства можно было гордиться. В транснациональной компании General motors работает больше 660 тысяч человек. Умножив эту цифру в 3-4 раза, мы увидим реальное число людей, которые весьма заинтересованы в растущем статусе компании. Внешняя среда организации имеет два слоя: рабочая среда (прямого воздействия), среда косвенного воздействия («экологическая среда»). Среда прямого воздействия включается в себя следующие элементы: поставщики, потребители, человеческие ресурсы (в частности, семьи работников, поселяне), посредники, контактные аудитории (СМИ, в частности), государственные органы (регистрационная палата, налоговая инспекция, пожарники и т.п.), конкуренты. Наиболее сильное воздействие на организацию оказывают прямые потребители, конкуренты, поставщики, работники, собственники (акционеры). Для российских коммерческих организаций важнейшую роль играют государственные органы (либо поддержкой, либо негативным вмешательством). По существу, вся рабочая среда организации может рассматриваться как сообщество непосредственных и косвенных потребителей (включая конкурентов). И каждая группа этой среды должна рассматриваться как целевая аудитория, с которой необходимо работать. Общая среда в соответствии с PEST- анализом включает в себя экономическую, политическую, технологическую и социальную составляющие. Еще к ней добавляют такие факторы как климат, географическую среду (ландшафт), социокультурную инфраструктуру. В настоящее время внутренняя среда организации значительно больше зависит от внешней среды косвенного воздействия, поскольку именно на периферии скорость изменения является более высокой по сравнению со скоростью адаптации организации. Чтобы не оказаться "под обломками" собственной среды организация вынуждена планировать свою деятельность в русле поиска "стратегических окон". С другой стороны, возможности быть "на плаву" зависят от того, насколько развит бренд организации и какова ее рыночная стоимость. Известно, что предприятия с успешной торговой маркой в 4-6 раз стоят дороже, чем предприятия без имени, но с такими же материальными активами.
Поиск стратегических окон строится на основе анализа конкурентов. Простейший анализ поведения конкурентов дан в популярной модели Х. Готеллинга, которую в данной интерпретации лучше назвать "Где построить лавку?"

Представим себе, что на свете существует некий одномерный поселок, построенный вдоль шоссе в виде длинной череды домов. В поселке нет бакалейной лавки, и два конкурирующих бакалейщика независимо друг от друга пришли к решению обосноваться в нем. Оба торговца могут совершенно свободно выбирать место. Причем, решение о выборе места они принимают без согласования друг с другом и с жителями поселка. Что касается ассортимента товаров, то он примерно один и тот же. В интересах лавочников организовать заведения там, где будет максимум покупателей. Для жителей поселка интересы определяются близостью лавки к дому.

Будем исходить поначалу из интересов потребителей, как это принято в современном этическом маркетинге. Представив поселок в виде отрезка, ограниченного точками А и В, дадим жителям право самим выбрать место для обеих бакалейных лавок. Наиболее вероятный и рациональный исход выбора – точки С и Д (соответственно 1/4 и 3/4 от точки А):


А_________С_____________Д__________В

^ Рис. 1. 1. Точки «С» и «Д» - места для лавок «глазами» покупателей


Теперь предоставим право выбора места бакалейщикам, которые по условию задачи не знают о намерениях конкурента. Единственный факт, известный бакалейщикам, состоит в том, что они знают друг о друге и знают, что каждый из них – конкурент. Логично предположить, что они будут стремиться максимизировать количество покупателей. Следовательно, оба бакалейщика сделают попытку устроиться в середине отрезка (независимо от того, будут ли они воздвигать свои лавки по очереди или одновременно). В результате получится приблизительно такой рисунок:


А_______________С _ Д__________________В

^ Рис. 1. 2. Точки «С» и «Д» - места для лавок «глазами» конкурентов


Если судить по типичным российским селениям, которые хотя и не построены в виде прямого отрезка, но ситуация складывается аналогичная: все магазинчики – в центре, и ни одного - на периферии. К обоюдному неудовольствию владельцев магазинов и потребителей, поскольку жителям далеко ходить за покупками, а распределение покупателей на каждую лавку оказывается примерно равным. Желание максимизировать прибыль путем расширения сегмента рынка принуждает бакалейщиков делать все возможное для всеобщего неудобства. Поэтому, наибольший успех сопутствует тем предпринимателям, которые ориентируются на интересы потребителей. Тем не менее, для большинства собственников характерна иная логика. Они ориентируются на соперников и пытаются лишить их конкурентных преимуществ. С другой стороны, попытки "отстранения" соперников от конкурентных преимуществ не всегда приводят к искомому результату и, скорее, ослабляют позиции собственников (что, собственно и показал Х. Готеллинг). Если говорить о том, что происходит в наши дни, то события, иллюстрируемые на обоих рисунках, являются равновероятными и равносильными.

Рыночные отношения сложились лишь в XX веке преимущественно в странах с постфордистской экономикой. В развитии рынка можно выделить несколько стадий. Если рассматривать это развитие под углом зрения соотношения спроса и предложения, то обнаруживается 5 стадий роста (см. диаграмму; на оси абцисс обозначены стадии, на оси ординат - условные единицы масштаба, которые зависят от количества конкурирующих организаций и объема производства).

На первой стадии предложение значительно отстает от спроса ("product 1"). Для производящих компаний этот этап связан с повышенным вниманием к производству и, главным образом, к росту производительности труда. Удачные эксперименты с лопатой Ф. Тейлора и известные "терблиги" Ф. и Л. Гилбрет свидетельствуют о том, что ориентация на производство доминировала над другими направлениями деятельности экономических организаций. В связи с этим стадию лучше всего назвать эпохой производительности труда.

На второй стадии ("product 2") предложение продолжает определять структуру спроса. Организации производят ровно столько, сколько могут приобрести потребители (предприятия или физические лица). Соотношение спроса и предложения характеризуется неустойчивым равновесием. Конкуренция между покупателями исчезает вместе с явлением дефицита. Конкуренция между производителями отсутствует.

На третьей стадии возникает конкуренция между продавцами (этап приходится на 50-60-е годы). Здесь поведение продавцов описывается моделью Готеллинга. На практике начинают действовать два фактора конкурентной борьбы: цена продукта (услуги) и качество.
^ Стадии развития рынка
t





20 век 21 век

Диаграмма 1.1. Динамика соотношения спроса и предложения в 20 веке
Если поначалу производители предпочитают использовать ценовые факторы конкурентной борьбы (демпинг за счет экономии на масштабах), то в конце периода акценты смещаются в сторону повышение качества. Философия качества, будучи символом и атрибутом японских производителей, становится господствующей философией лидеров экономики. Поэтому стадия называется эпохой качества. С другой стороны, предприятия довольно быстро стали выравниваться по показателям цены и качества. Слепые тесты, проводимые среди экспертов, как правило, приводили к парадоксальным результатам, поскольку эксперты не могли отличить продукцию разных производителей.
Вставка

Группу потребителей попросили оценить напитки "Coke" и "Pepsi" в ходе слепого тестирования (названия напитков не указывалось, бутылки были абсолютно одинаковые). 51% респондентов предпочли "Pepsi" , 44% - "Coke". В открытом тестировании, когда были указаны торговые марки производителей, предпочтение сместилось в сторону "Coke" (65%), в то время как "Pepsi" досталось все 23% голосов. Подобные тесты нередко демонстрируют поразительную силу торговых марок.

^ Источник: Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб., 1999. С.224.


Четвертая стадия развития рынка связана со сменой ориентиров компаний. Стратегические планы стали поворачиваться "лицом к потребителю", причем, постоянные клиенты получают более высокий статус по сравнению с новыми рынками. Ориентация на тотальный маркетинг и недифференцированный рынок сменилась в настоящее время на социальный маркетинг, где инструменты дифференциации рынка стали играть определяющую роль. Наряду с этим стали использоваться инструменты дифференциации корпоративного имиджа. Неосязаемые ресурсы компаний рассматриваются сейчас как главный капитал.


. Stakeholder's model и поведение потребителей

В жизнедеятельности организаций ключевую роль выполняю четыре фактора деловой среды: акционеры, работники, поставщики и потребители. Факторы настолько значимы, что по ним была построена stakeholder´s model [6].





Рис. 1.3. Основные группы, работающие на стабильность организации

(группы, которые «приносят» доход)

Термин "stake" больше характерен для инквизиции, реже для игорного бизнеса (с англ. переводится как "столб, к которому привязывали присужденного к сожжению"; другое значение "ставить на карту"). В данном случае, организация зависит от четырех игроков, словно "скаковая лошадь". И здесь выигрыш (проигрыш) определяется стратегической целью коммерческой организации. Если она настроена на увеличение акционерного капитала (и, следовательно, рыночную стоимость компании), то менеджеры едва ли будут настроены на чуткую реакцию в сторону потребительского спроса.

Когда предприятие обращается лицом к потребителю, то, возможно, что прибыль на акционерный капитал будет снижаться. Ведь интересы потребителей и акционеров часто не совпадают. Акционеры могут согласиться с уменьшением объема продаж и переоценкой товаров в сторону увеличения. Пусть часть мощностей не используется, но за счет увеличения продажной цены прибыль останется на прежнем уровне. Потребители с этим, разумеется, соглашаться не будут. Но в условиях отсутствия жесткой конкуренции будут покупать до тех пор, пока позволяет платежеспособность.

По правде говоря, между потребителями и производителями должно быть противоречие: производители стремятся к массовому выпуску однообразной продукции, потребители стремятся к приобретению разнообразных товаров в ограниченном количестве. И все же если предприятие желает жить долго и счастливо, ему необходимо найти баланс между интересами акционеров и потребителей.

Что касается предпочтений потребителей, то они определяются такими факторами как потребности (и желания), доходы и сложность товара. Преференции можно отобразить на простой двухмерной матрице [7]:





































КЦС




КЦС




КСЦ




СКЦ




































































































ЦКС




КЦС




КЦС




КСЦ
































































Доходы


































ЦКС




ЦКС




КЦС




КЦС






































































Потребительская сложность товара














































Ц-цена




К – кач-во




С-сервис











^ Табл. 1. Матрица потребительский предапочтений


Однако правы те, кто утверждает, что организации быстро приблизятся к черте банкротства, если неукоснительно будут следовать желаниям потребителей. Ведь потребители чаще всего хотят получить товар по низкой цене, высокого качества и с известной торговой маркой. В данном случае, речь идет не о роскошном сегменте рынка, который рассуждает по логике "дорогое – значит хорошее". Таких покупателей, в лучшем случае, не больше 5% [8].

В этом плане интересен случай, о котором поведал Р. Чалдини. Одна его знакомая открыла в Аризоне магазин индийских ювелирных изделий (довольно недорогих). У нее возникли трудности с продажей партии изделий из бирюзы. Туристический сезон был в самом разгаре, магазин был полон посетителей. Качество и цена изделий не вызывали сомнений. Однако товар раскупался плохо. Владелица испробовала несколько стандартных трюков: пододвигала витрины поближе, привлекала внимание посетителей при помощи дополнительного освещения и расстановки предметов. Но толку не было. Стратегия "агрессивного сбыта" тоже не помогла. Как-то вечером перед отъездом из города знакомая второпях нацарапала главному продавцу записку:" х на ½ цену на всю бирюзу". Тем самым она надеялась хотя бы в пол-цены отделаться от ненавистных изделий. Вернувшись через несколько дней она обнаружила, что все изделия из бирюзы проданы. Это ее, естественно, удивило. Но она была еще больше удивлена, узнав, что продавец умножила цену не на одну вторую, а на два, продав товар в два раза дороже [9, 15]. Все дело в том, что туристы, которые целый год копили деньги на отдых, рассуждали в духе стереотипа "хорошее – дорогое".

В целом же, по данным германского института Макса Планка 60% покупателей связывают качество товара с товарным знаком (маркой). 30% исходят из "качества" торговой марки. Лишь 10 % индифферентны по отношению к товарным знакам.

Особо стоит подчеркнуть следующую мысль: если конкурирующие организации, которые производят едва ли различимые (для глаз и удобств потребителя товары), достигли максимума возможного по параметрам цены, качества и сервиса, то у них остается единственная надежда на победный имидж. Поэтому, в бухгалтерском балансе закладывается строка, связанная с благорасположением организации. Она часто остается незаполненной в нашей стране, поскольку наши производители еще не исчерпали резервов в области цены, качества и сервиса.



3. Азбука потребительской лояльности

В приведенной в списке литературы книге Питера Дойля есть любопытный материал под названием "Азбука потребительской лояльности". Приведем его без изменений.

Лояльные потребители – высокоценный актив компании. Если за первый год потребитель приносит предприятию прибыль в размере £ 1 тыс., то за десять лет эта сумма возрастет в 50 раз.

Лояльные потребители приносят высокую прибыль. Они приобретают больше товаров фирмы, экономят ее время, менее чувствительны к цене и приводят за собой других покупателей.

^ Привлечение новых потребителей обходится недешево. Привлечение нового потребителя обходится фирме в 3-5 раз дороже, чем удержание уже существующего. Такого рода затраты связаны с проведением маркетинговых исследований, организацией рекламы, продажей и ведением переговоров с потенциальными покупателями.

^ Увеличение числа постоянных потребителей. Ежегодно средняя фирма теряет около 10% своих потребителей. Исследования показали, что если эта цифра будет снижена на 5%, прибыль компании возрастет на 85%.

"Весьма довольные" потребители обращаются в фирму повторно. Вероятность того, что они снова обратятся в фирму , увеличивается в 6 раз по сравнению с вероятностью совершения повторной покупки потребителями, которые расценивают себя как "просто довольные". Кроме того "весьма довольные покупатели" расскажут о фирме своим знакомым.

^ Недовольные потребители обязательно предостерегут от печального опыта своих друзей и знакомых. В среднем их оказывается не менее 14 человек. Следовательно, потеря одного потребителя, чреватая убытками в £ 10 тыс. в течение предполагаемого жизненного цикла покупателя, - вершина айсберга. Общие убытки, возможно, окажутся в 14 раз больше.

^ Самые недовольные потребители не высказывают своих претензий. Да, они поделятся своим неудовольствием со знакомыми и друзьями, но всего 4% из них подадут жалобу в фирму. На каждого потребителя, высказавшего претензии фирме, приходится еще 26 человек, имевших определенные проблемы, и 6 "товарищей по несчастью", столкнувшихся с весьма серьезными трудностями.

^ Удовлетворительный ответ на претензии только повышает лояльность потребителей. В этом случае обратившиеся с жалобой покупатели, как правило, в дальнейшем проявляют более лояльное отношение к фирме, чем те, кто никогда не испытывал никаких затруднений.

^ Плохое качество товара – не самый значимый фактор отказа от услуг компании. Только 14% потребителей покидают фирму по этой причине. Две трети перестают обращаться в компанию из-за безразличного или неприемлемого отношения к ним со стороны торгового персонала.


Из логики этой простой азбуки вытекает, что потребитель – вовсе не "механический апельсин", у которого поведение определяется условными и безусловными рефлексами. Это человек, который требует к себе внимания и уважения. Если рассматривать "класс" потребителей в более широком контексте, то практически все группы, которые взаимодействуют с организацией, включая ее работников, относятся к потребителям этой организации (не только в отношении товаров, но и в отношении рабочих мест, налогов, благотворительности и т.д.). Например



Вставка


Призыв к порядку. Процессы трансформаций, реорганизаций, реструктуризаций и прочих перемен коснулись области базовых ценностей. В канун 2003 года газета "Ведомости" опубликовала некоторые данные по результатам 12-летних исследований базовых ценностей россиян. Исследования проводились учеными Института философии РАН. Лидером среди ценностей стала "семья" (72,8%). Это неудивительно, поскольку в связи с виртуализацией пространства, слабостью административных ресурсов, отсутствием гарантий в области труда и занятости, первичные узы людей становятся исходной точкой отсчета. На втором месте - "порядок" (69,8%). Хотя порядок всегда представлялся желанным состоянием общества, он едва ли претендовал на роль "серебряного призера". По существу, в этом выборе слышится вызов всей системе управления (обществом, государством, территориальными единицами, организациями). На третьем месте "общение" (67%). Пресловутая соборность давно ушла в прошлое. Если японцы готовы прийти на помощь человеку в 85% случаев, американцы – в 45%, то русские – только в 6%. Общение стало настоятельной потребностью на фоне всеобщего взаимонепонимания. "Свобода" оказалась на четвертой позиции (56,7% опрошенных). Остальные ценности распределились следующим образом: "независимость" (55,8%), "благополучие" (50,8%), "нравственность" (49,7%).

Стоит вспомнить, что реформы начались с того, что во имя свободы люди распрощались с прежним порядком. История вернулась, совершив сальто-мортале. Сейчас предпочтения на стороне порядка. Ради него люди готовы пожертвовать свободой (хотя бы частично). В широком смысле слова потребителями организации являются все слои общественности. И менеджменту компаний следует внимательно отнестись к тем изменениям, которые произошли в системе базовых ценностей. Вероятнее всего, успеха могли бы добиться те организации, где знают интересы семьи, умеют поддерживать твердый порядок и знают цену человеческому общению. Но это в том случае, если менеджмент не является транзитивным и не находится в состоянии выбора системы собственных ценностей.

Источник: Ведомости. 27 декабря 2002. № 236.



Литература
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:Дело, 1998.

Мильнер Б. З. Теория организации. М., 1999.

Стратегическое планирование /Под редакцией Уткина Э. А. –М.: Экмос, 1999.

Феофанов О. А. Реклама: новые технологии в России. СПб.: Питер. 2000.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер. 1999.

Дятлов А. Н. Современный менеджмент. М.: ГУ-ВШЭ. 1997

7 нот менеджмента. М.: Эксперт, 1998.

Энджел Д., Блэкуэлл Р., Миниард П. Поведение потребителей. СПб.: Питер. 2000 .

Чалдини Р. Психология влияния. СПб.: Питер, 1999.



2. Сущность и функции менеджмента


Азбука управления. Для чего человеку организация? Функции менеджмента
^ 2. 1. Азбука управления
Человек – это организационное существо. Конечно, он homo sapiens, homo ludens, homo erectus и homo economicus. В одном лице. Но, прежде всего, он дитя организации. Он вышел из недр семьи, вошел в школу, обрел гражданство, оказался в фирме. До конца дней своих человек не утрачивает узы с организацией. Город и церковь, спортивная команда и клуб, семья и школа, партия и фирма, краткосрочные курсы и кружки качества, больницы и пенсионные фонды – везде и повсюду организации ставят на него свой автограф, оставляют след. Человек вне организации - невозможное существо. Он – абстракция. Когда люди знакомятся, они говорят о себе "сын", "дочь", "доктор", "шахтер", "коммерсант", "безработный". Тем самым они акцентируют внимание на своих функциях в организации.

Организация всегда выступает как группа людей, сплотившаяся вокруг каких-либо ценностей (общие цели, идеалы, интересы, дело). Понятие организации – центральное понятие менеджмента.

^ Но буква "О" – не первая буква в азбуке менеджмента. Она – одна из главных. Но не первая. Алфавит науки управления начинается с буквы "У".

Управление – исходное понятие менеджмента. Чаще всего управляют организацией (в смысле учреждения). Поэтому, в классическ