Реферат: Почему в одних компаниях продавцы `пашут`, а в других протирают штаны?

Почему в одних компаниях продавцы `пашут`, а в других протирают штаны?



Секрет не в суперзарплатах, а в грамотно выстроенной системе мотивации, – уверен Александр Макаров, директор консалтинговой компании «Развитие»

Платите больше!

Если бы все сотрудники стабильно и хорошо выполняли свои обязанности, руководителям не пришлось бы придумывать способы их стимулирования. Возможно ли такое? Да, но для этого нужно платить более высокие зарплаты, чем в среднем по рынку. Например, российские менеджеры, работающие в представительствах западных фирм, обычно говорят, что у них мотивацией специально никто не занимается. Но при этом работают они очень эффективно. Просто потому, что получают хорошую зарплату и боятся потерять работу. Подобная тактика, используемая западными компаниями, укладывается в схему «оклад + бонусы + социальный пакет». И никаких дополнительных стимулов! Важно только донести до всех сотрудников стандарты качественной работы. Каждый менеджер должен знать, за что ему платят зарплату, как получить дополнительные бонусы и за что его могут оштрафовать.

Если же денег на зарплату маловато или нет понятных правил работы и критериев оценки эффективности, починенным становится неочевидно, что работу надо делать хорошо. Именно в этот момент и надо строить систему мотивации.

^ Домик из кубиков

Строительство системы мотивации начинается с осмысления руководителем отдела продаж своей роли в компании. «Зачем меня взяли на должность руководителя? Чтобы я поднял продажи? Нет. Моя задача – создать такие условия, чтобы это сделали сотрудники». Если начальник рассуждает подобным образом, то он будет вспоминать о мотивации не только тогда, когда не выполнен план и надо срочно подстегнуть подчиненных. Стимулирование сотрудников станет одной из его повседневных обязанностей.

Строить систему стимулов так же легко, как домик из кубиков. Каждая компания должна лишь определить, сколько этажей будет в этом домике и каково качество «кубиков». В одной это могут быть только денежные премии, в другой – направление лучших сотрудников на обучение, в третьей – награждение особо отличившихся ценными подарками и т. д.

Какой бы вариант вы ни избрали, важно помнить о следующих правилах:

^ Создайте профессиональную команду
«Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то мало что удастся сделать», – сказал однажды Ли Якокка – гуру менеджмента, поднявший из руин компанию Chrysler. Если в компании мало грамотных профессионалов, то никакие системы мотивации не помогут увеличить объем продаж. Поэтому руководитель отдела продаж должен постоянно заниматься обучением подчиненных и поиском новых кадров. Один-два раза в неделю можно встречаться с кандидатами, 3-4 часа в неделю тратить на обучение сотрудников, а 2-3 часа – на контроль работы менеджеров. Чтобы быть в курсе их текущих дел, можно послушать их телефонные переговоры, просмотреть качество предложений, высылаемых клиентам, съездить на переговоры и т. д.

^ Соблюдайте последовательность
Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам стимулирования только потому, что им не хватило настойчивости внедрить выбранную ими систему. Но Москва тоже строилась не сразу. При желании запустить можно любой механизм мотивации, независимо от того, из каких деталей он будет состоять – штрафов, многофакторной зарплаты, бонусов или чего-то еще. Важна приверженность принятой системе и последовательность в ее построении.

^ Не впадайте в крайности
При создании системы мотивации многие руководители впадают в две крайности: одни исходят только из своих интересов, заставляя подчиненных под них подстраиваться; другие считают, что каждый сотрудник – неповторимая личность, и стремятся удовлетворить его интересы в ущерб своим. Здесь, как и во всем, важно соблюдать золотую середину. С одной стороны, помнить о том, что цель коммерческой компании – зарабатывать деньги, а не потакать прихотям сотрудников. А с другой – удовлетворяя определенные потребности людей, можно получить от них большую отдачу.

^ Организуйте работу
На 80% успех зависит от нормальной организации работы. Люди не дураки. Когда им понятно, что делать и зачем, они работают сами и их не надо специально подгонять.
Но бывает так, что в фирме плохо организована работа, а руководители недоумевают: «У нас ведь все хорошо! И работа несложная, и деньги платим... Почему же они не работают? Надо их как-то стимулировать». В результате сотрудников начинают «лечить» с помощью тренингов по «личностной мотивации», «командной сплоченности» и «ценностно-ориентированному менеджменту». И ждут чуда, после которого все станет, как в сказке. Но чуда не происходит. Потому что «лечить» во многих случаях надо не сотрудников, а управленцев, не сумевших наладить производственный процесс.

^ Зарплата основная и переменная

В некоторых компаниях менеджеры по продажам и торговые представители не имеют окладов. Их труд оплачивается только по результатам работы – в виде определенного процента от продаж. Такой подход плох тем, что сотрудники не уверены в завтрашнем дне и поэтому не преданны компании. Как только появляется возможность уйти на стабильный оклад, они без сожаления покидают фирму. Поэтому лучше, если совокупная зарплата менеджера по продажам включает три составляющие:

– Базовый оклад – это фиксированная сумма за выполнение возложенных обязанностей или за определенное время, проведенное на работе. При этом должны быть установлены показатели, по достижении которых начисляется оклад. Это может быть количество и качество сделанной работы, сроки ее выполнения. Если подобные нормативы не будут заданы, у сотрудника может сложиться мнение, что ему платят только за присутствие на рабочем месте. Самое главное, чтобы показателей было не меньше двух. Например, у торгового представителя таких показателей как минимум три: объем продаж; суммы, поступившие за определенный период; процент дебиторской задолженности. Если работник не дотягивает до установленной нормы, то из фиксированной части зарплаты могут вычитаться штрафы.

Расчетная премиальная (бонусная) часть рассчитывается по результатам работы. Она может состоять из премии за выполнение плана, а также за его превышение. Вместо премии может выплачиваться процент за превышение объема продаж сверх норматива.

Нерасчетная премиальная часть – в нее входят премии за достижение высоких показателей, которые не были запланированы заранее, если руководитель считает, что эти успехи достойны поощрения.

Очень важно, чтобы схема выплат была прозрачной. Всем сотрудникам надо регулярно сообщать о том, по какому принципу им начисляется зарплата, особенно если схема периодически корректируется.

^ Ропот недовольства

Как распознать, довольны ли сотрудники существующей системой оплаты труда? Есть несколько симптомов, указывающих на то, что зарплатную схему пора менять.

Сотрудники открыто отлынивают от выполнения своих обязанностей и демонстрируют свою незаинтересованность в работе.

Сотрудники стараются подменить задания – охотнее выполняют более простые и психологически приятные виды работ.

Сотрудники избегают работы и стараются оправдаться тем, что поручение трудно или невозможно выполнить.

Сотрудники безразлично или агрессивно настроены по отношению к клиентам.

Некоторые сотрудники заявляют, что их устраивает маленькая зарплата и они не хотят ничего менять, хотя «все плохо».

Начальник отдела часто произносит одну или несколько из следующих фраз: «Где взять квалифицированных сотрудников? Если я разгоню этих, то кем я их заменю?», «Если на сотрудников давить, они уйдут к конкурентам», «Сейчас мы худо-бедно, но работаем… А вдруг будет хуже?».

Начальник отдела продаж обычно пытается разработать наиболее справедливую схему мотивации. Однако таких схем просто не существует. Хотя бы потому, что у работодателей и работников разное представление о справедливости. Поэтому системы оплаты нужно выбирать не по критерию справедливости/несправедливости, а по принципу эффективности/неэффективности. Лучшей должна быть признана та, которая поможет компании решить поставленные задачи.

^ Всех повесить… на доску почета

Пока новая система оплаты еще не заработала, необходима мощная моральная мотивация.

К ее приемам относятся публичные объявления благодарности, грамоты, фотографии на доске почета. Эти нехитрые приемы позволяют потешить самолюбие и наполнить гордостью сердца подчиненных.

Еще один пример нематериальной мотивации – соревнования между сотрудниками. Сегодня этот метод работает ничуть не хуже, чем 50 лет назад.

Использование морального поощрения особенно актуально для молодых фирм. Совершая прорыв на рынок, они вынуждены платить небольшие зарплаты, чтобы направить все финансовые ресурсы на повышение своей конкурентоспособности. Чтобы мобилизовать людей, им приходится использовать бесплатные приемы. А их немало – от бесед по душам до покупки нового компьютера или отпуска в удобное время.

^ ПЯТЬ МИФОВ О МЕТОДАХ МОТИВАЦИИ

Относитесь ко всем одинаково
Как в большинстве правил, в этом заложена управленческая бомба. Ведь оно фактически говорит о том, что «любимчиков» заводить нельзя. Но в то же время нет ничего хуже, чем равное отношение к сотрудникам, различающимся по возрасту, опыту и положению. Поведение начальника должно быть одинаковым не по отношению ко всем сотрудникам, а по отношению к одинаковым управленческим ситуациям.

^ Сотрудников надо держать в напряжении, чтобы они не расслаблялись
Если действовать по этому принципу, они и вправду не расслабятся. Но будут думать только о том, что их в любой момент могут уволить, сплетничать о самодурстве начальника и искать «запасной аэродром» – другую фирму. Таким образом, большая часть энергии будет тратиться не на работу. А «расслабятся» подчиненные, получив расчет.

^ Сотрудник должен работать, а руководитель – думать
Подчиненные могут довольно жестоко отомстить за такую умственную гегемонию – они просто перестают думать на работе над важными вещами. А потом и над самыми элементарными, требуя, чтобы им объясняли все до мельчайших подробностей. Так руководитель становится заложником своей позиции «самого умного» без малейшего шанса вырваться из нее.

^ Начальник всегда прав
Это неверная формулировка. Верная – «Начальник – это тот, кто принимает окончательное решение, так как только он отвечает за него».

^ Если сотрудник хорошо мотивирован, он никуда от нас не денется
На самом деле это не так. У людей есть масса причин, чтобы поменять место работы. Поэтому не стоит тешить себя иллюзиями. Большинство из тех, с кем вы сейчас работаете, когда-нибудь уйдут. Даже если в данный момент они всем довольны.

^ ЕСТЬ МНОЖЕСТВО СПОСОБОВ ВООДУШЕВИТЬ ЛЮДЕЙ, НЕ ПОТРАТИВ НИ КОПЕЙКИ

Замечайте хорошее. Хвалите людей, как только заметите даже незначительный их успех.

Установите четкие и понятные правила работы и всегда придерживайтесь их. Подчиненные очень ценят стабильность и предсказуемость руководителя. На этом фоне выговоры и замечания будут эффективны.

Наказывайте или делайте выговор сразу. Почему люди не суют пальцы в розетку? Потому что удар током неотвратим. Таким же должно быть и наказание.

Работайте не больше, а умнее. Задача начальника – не делать все самому, а вдохновить на подвиги подчиненных. Если начальник делает что-то за своих сотрудников, то как управленец он терпит поражение.

Стимулируйте подчиненных планировать свою работу и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции.

Дайте сотрудникам возможность увидеть перспективы их карьеры.

Если допущена ошибка, признайте это. Это не только не снижает, а, напротив, повышает статус начальника в глазах подчиненных. Только сильные люди умеют признавать свои ошибки.