Реферат: Тема Миссия и цели организации Ситуация Разработка миссии компании "Лайн-инвест"

Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Часть 1. Рассмотрение ситуаций
Тема 1. Миссия и цели организации
Ситуация 1. Разработка миссии компании "Лайн-инвест"
Тема 2. Корпоративная культура
Ситуация 2. Корпоративная культура ресторана "Балчуг"
Тема 3. Организационная структура службы управления персоналом (СУП)
Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы "Z" 
Тема 4. Кадровая политика, кадровая стратегия
Ситуация 4. Ресторан "Амурский Пассаж" 
Ситуация 5. Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства
Тема 5. Кадровое планирование
Тема 6. Принятие управленческих кадровых решений
Ситуация 6. Процесс принятия управленческих кадровых решений в турфирме "Отдых" (метод многомерных матриц)
Тема 7. Набор персонала. Технологии подбора
Ситуация 7. Составление должностных инструкций работников ресторана "Амурский Пассаж"
Тема 8. Методы отбора персонала
Тема 9. Оценка (аттестация) персонала
Проведение комплексной оценки труда работника
Тема 10. Развитие (подготовка, переподготовка, повышение квалификации) персонала
Ситуация 8. Организация обучения в период реорганизации компании ООО 
"Международный аэропорт Самара"
Тема 11. Развитие деловой карьеры
Тема 12. Мотивация персонала
Ситуация 9. Мотивационная система работников предприятия "Б"
Определение уровня оплаты труда
Тема 13. Учет и контроль результатов труда работников 
Тема 14. Психологические и социальные аспекты управления персоналом
Ситуация 10. Конфликт между топ-менеджерами "Аэрофлота"

Часть 2. Проведение анализа деятельности по управлению персоналом
1. Анализ состава и структуры персонала
2. Анализ использования трудового потенциала
3. Анализ использования фонда рабочего времени
4. Анализ движения кадров
4.1. Анализ внешнего движения кадров
4.2. Анализ внутреннего движения кадров
5. Анализ организации набора персонала
5.1. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке труда
5.2. Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала 
6. Анализ системы мотивации

Часть 3. Тесты по курсу "Управление персоналом"
Тест 1. Миссия и цели организации, корпоративная культура, служба управления персоналом, кадровая политика и стратегия, кадровое планирование
Тест 2. Принятие управленческих кадровых решений, набор и отбор персонала, оценка (аттестация) персонала 
Тест 3. Развитие и обучение персонала, мотивация персонала, учет и контроль результатов труда работников 
Тест 4. Психологические и социальные аспекты управления персоналом
Тест 5. По теме: правовые вопросы управления персоналом 

Литература 

Приложения:
1. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и рабочих профессий
2. Штатное расписание работников ресторана
3. Структура рекламного объявления вакансии
4. Рекомендуемая форма составления плана карьеры работника
5. Методика диагностики внутригрупповых отношений
6. Пример должностной инструкции
7. Типовые должностные обязанности директора по управлению персоналом (менеджера 
по персоналу) организации
8. Информационный стандарт анализа рабочего места (ИСАРМ)
9. Коллективный договор
10. Контракт (Трудовой договор)
^ Часть 1. Рассмотрение ситуаций Тема 1. Миссия и цели организации
В теории и практике менеджмента существуют два понимания миссии организации. Миссия может рассматриваться как констатация философии фирмы и предназначения, смысла существования организации. Такая миссия может быть отражена в рекламном слогане, корпоративном лозунге и представлена в корпоративных кодексах или политике фирмы.

В качестве примера ниже приведены выдержки из миссий различных организаций.

- Подразделение швейцарской компании "Новартис", занимающееся производством ядохимикатов для борьбы с двудольными сорняками злаковых растений: "Мы существуем для того, чтобы обеспечить население земного шара продовольствием."
- Компания "Форд":  "Предоставлять людям дешевый товар".
- Компания "Отис": "Наша миссия  обеспечить заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния".
- Американский Красный Крест: "Наша миссия  улучшать условия жизни людей, заботится о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними".
- Корпорация "Довгань": "Защищенное качество  защищенное здоровье".
- Зоопарк "Монтана": "Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются". 

Миссия также может рассматриваться как сформулированное утверждение (документ) относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. В этом случае миссия организации имеет определенную структуру.

Структура миссии как документа может быть представлена следующими разделами:

1. Краткая история фирмы. Краткое описание области деятельности фирмы.
2. Какой философии придерживается фирма?
3. Существующий стиль поведения: 

- в отношении к потребителям (какова система ценностей; каковы обязательства перед обществом, перед регионом в котором она действует);
- в отношении к работникам (какие обязательства перед работниками берет на себя фирма; насколько высоко она ценит своих сотрудников);
- в отношении с партнерами (какова система ценностей и деловая этика). 

4. Имеет ли преимущества по сравнению с конкурентами концепция управления, на которую ориентируется фирма.
5. Определенные деловые способности и возможности: 

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
- какова политика фирмы в области передовых технологий.

6. Насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития? Желаемый образ компании в будущем.
^ Ситуация 1. Разработка миссии компании "Лайн-инвест"
Компания "Лайн-инвест"  одна из крупных туроператоров г. Москвы по Тунису. Начав свою деятельность на туристском рынке позднее многих участников, турфирма почти сразу вошла в число основных туроператоров по этому направлению и с тех пор упрочняет свои позиции. В планах компании  в течение пяти лет занять устойчивое положение в качестве туроператора по Турции (второе направление турфирмы), выйти на объемы продаж, сопоставимые с оборотом компаний-лидеров туристического рынка.

Компания "Лайн-инвест" была зарегистрирована в начале 2000 г. как общество с ограниченной ответственностью, а уже в начале 2003 г. турфирма занимала одно из ведущих мест в рейтинге крупнейших туроператоров по Тунису.

Фирме "Лайн-инвест" менее чем за 2 года удалось существенно увеличить ассортимент продаваемых туруслуг. Начав в 2000 г. с продаж номеров нескольких пользующихся наибольшим спросом гостиниц основных турцентров Туниса, компания заключила договоры с 90% гостиниц побережья Средиземного моря.

Основными критериями выбора поставщиков туруслуг компании являются их качество и цена. Турфирма стремится удовлетворить запросы различных покупателей: одни потребители предпочитают туруслуги исключительно высокого качества, тогда как другие покупают более дешевые. Поэтому компания предлагает широкий ассортимент услуг различных предприятий туриндустрии, и клиенты имеют возможность выбрать наиболее соответствующую их требованиям. Компания предлагает стандартную систему льгот, скидок и отсрочек. Количество постоянных клиентов турфирмы "Лайн-инвест" постоянно увеличивается.

В компании создана интегрированная информационная система, позволяющая в режиме on-line получать менеджерам, бухгалтерам и руководству фирмы оперативную информацию о состоянии расчетов с покупателями и поставщиками о выполнении контрактов, размещать на различных рекламных площадках туры в полном объеме и т. д. В 2002 г. был открыт филиал, в котором была установлена такая же система, что позволило руководству принимать решения при наличии необходимой информации.

На московские турагентства приходится около трети всех продаваемых турпакетов, остальные две трети реализуются самой компанией и филиалом. Для работы с московскими турагентствами на предприятии существует агентский отдел, в котором персонал стремится максимально автоматизировать обработку запросов, приходящих из агентств.

С конца 90-х гг. конкуренция несколько видоизменилась, так как изменились и участники рынка: произошло разделение на крупные и мелкие компании. Большинство мелких компаний, будучи не способными конкурировать по количеству и качеству предоставляемых услуг, уходят с рынка или уйдут с него в будущем. Однако руководство "Лайн-инвест" считает, что оборот, достаточный для высокого уровня конкурентоспособности, может быть достигнут уже в ближайшие годы.

В настоящее время руководством турфирмы "Лайн-инвест" разрабатывается стратегия развития до 2007 г., в том числе стратегия управления персоналом. В рамках этой стратегии планируется развитие корпоративной культуры, организация участия персонала в распределении прибыли. Важным этапом является разработка миссии компании и доведение ее до всех сотрудников турфирмы. 

Задание 

Разработать миссию компании "Лайн-инвест" руководствуясь предлагаемым планом и представленной характеристикой деятельности турфирмы. 

Вопросы для обсуждения:
1. Определение миссии организации.
2. Структура миссии.
3. Понятие цели организации (стратегическая, долгосрочная, краткосрочная).
4. Дерево целей.
5. Характеристики целей (SMART).
6. Метод управления по целям.
^ Тема 2. Корпоративная культура
Корпоративная культура имеет множество аспектов и может быть классифицирована по различным признакам на формальную и неформальную, объективную и субъективную, субкультуры и контркультуры и другие.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований, символов и правил поведения. При определении элементов корпоративной культуры часто используется схема разделения ее на три уровня по Э. Шайну:
- внешние факты, или "символический уровень";
-  "подповерхностный" уровень, затрагивающий более глубокие ценности, разделяемые членами организации;
-   "глубинный" уровень, включающий скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
^ Ситуация 2. Корпоративная культура ресторана "Балчуг"
Ресторан "Балчуг" и гостиница "Балчуг Кемпински"  это единый комплекс, являющийся одним из наиболее известных на рынке гостинично-ресторанных услуг города Москвы.

Менеджерский состав работников комплекса, в основе работы которого лежит приверженность к европейским стандартам индустрии гостеприимства, отличается высоким профессионализмом.

Карьеру менеджера ресторанов по вопросам сервиса В. Иванова можно назвать успешной: был кассиром, официантом, метрдотелем, дорос до менеджера. Работать "по-европейски" научился в Италии, где, будучи студентом московского колледжа "Царицыно", проходил практику в ресторане четырехзвездочной гостиницы. После прохождения практики в Италии В. Иванов был приглашен на работу в "Балчуг".

Круглосуточный ресторан "Балчуг" способен принять 160 персон одновременно. В него гости приходят в основном для ведения деловых переговоров. Меню шведского стола включает всю гамму блюд: от холодных закусок до десертов и представлено рядом национальных кухонь.

Вторник и четверг традиционно являются "днями русской кухни". "В отличие от сдержанных, знающих меру иностранцев русские любят крайности, например, очень крепкий кофе (его в "Балчуге" варят в многофункциональной машине от немецкой фирмы WMF)",  считает В. Иванов. В эти дни меню представляют традиционно русские блюда, которые изготовляются под руководством русского шеф-повара.

Как считают работники ресторана "Балчуг",  это одна большая семья. В "Балчуге" иногда устраиваются вечеринки для работников гостиницы, на которых веселятся все  от стюардов до генерального менеджера. Иностранный менеджмент гармонично дополняется инициативностью русского персонала. В отеле как бы соединились две культуры, два подхода к работе  немецкий и российский. На тему "Интеркультурный менеджмент" постоянно проходят семинары. Работников отеля посылают в Германию изучать культуру и бизнес этой страны. Шеф-повара "Балчуга" представляли русскую кухню в Швейцарии, Бангкоке.

Официанта из "Балчуга" можно узнать по строгой выправке, а также длинному переднику  особенность униформы. Характерно, что в "Балчуге"  не только в ресторанах, но и в других подразделениях отеля  работают люди с высшим образованием. Многие официанты являются студентами Плехановской академии и не считают для себя "зазорным подавать на стол". Существуют неписаные правила, усвоенные каждым представителем обслуживающего персонала: не пользоваться лифтами, не курить во время обслуживания, работать быстро, следить за своим внешним видом. Каждый работник четко знает круг своих обязанностей, который определен должностной инструкцией и другими внутренними документами.

"К В. Иванову неоднократно подходили его подчиненные,  пишет о своих наблюдениях за работой ресторана "Балчуг" журналистка журнала "Отель" И. Андреева.  Девушка в униформе тихонько сообщила, что две гостьи отказываются платить за заказанную порцию салата. Другая, подошедшая к нему женщина, запыхавшись, отчиталась перед своим шефом, что не все декорации получили к вечеру. Со словами: "Сейчас разберемся",  В. Иванов на время вышел".

Служба room-servise отеля работает круглосуточно. Час пик приходится на утро, когда постояльцам доставляют завтраки в номер. Размер чаевых, оплачиваемых работникам за обслуживание, не ограничивается, но за "злоупотребления" наказывают строго, вплоть до увольнения.

Неповторимый стиль "Балчуга", считает И. Андреева, складывается из разных черт, одна из немаловажных и основных  высокий уровень качества ресторанного обслуживания. 

Задание 

1. Охарактеризуйте организационную культуру ресторана "Балчуг". Какие элементы культуры отражает приведенная ситуация (распределите их по трем основным уровням корпоративной культуры).

2. Какие методы поддержки корпоративной культуры могут использоваться (или показаны в ситуации) в ресторане "Балчуг" для повышения организационной эффективности? 

Вопросы для обсуждения:
1. Определение корпоративной культуры организации.
2. Содержание корпоративной культуры (субкультуры и контркультуры, три уровня корпоративной культуры).
3. Создание и поддержание корпоративной культуры.
4. Развитие и изменение корпоративной культуры.
5.  Влияние культуры на организационную эффективность.
^ Тема 3. Организационная структура службы управления персоналом (СУП)
Во многих корпорациях западных стран руководителями служб управления персоналом являются вице-президенты. Благодаря высокому статусу руководитель департамента управления персоналом находится в курсе всех дел организации и знает об изменении ее политики и стратегии развития. Это позволяет оперативно вносить изменения в тактику работы с персоналом.

Построение структуры службы управления персоналом (далее СУП) зависит от ряда факторов внутренней и внешней среды организации. Набор функций, определяющий менеджерский состав каждого подразделения СУП находится в прямой зависимости от структуры целей управления персоналом предприятия. При этом важным фактором, оказывающим влияние на проектирование структуры СУП, является характеристика ситуации, сложившейся на рынке труда. Так, например, в условиях дефицита рабочей силы на рынке труда, приоритетное направление в деятельности по управлению персоналом может быть определено как развитие работников организации, а значит, в структуре СУП может быть выделена отдельная структурная единица (подразделение), выполняющая ряд функций по обучению и организации продвижения работников организации. В условиях высокой конкуренции на рынке труда, при возрастающей потребности организации в дополнительной численности работников акцент в деятельности по управлению персоналом может производиться на функциях набора и отбора, поэтому в подразделении, выполняющем соответствующие функции, может быть увеличен штат работников, могут быть также привлечены специалисты (имиджмейкер, психолог и др.). Подразделение, выполняющее приоритетные функции в управлении персоналом, может быть разбито на несколько отделов.
^ Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы "Z"
До прихода нового руководителя в гостинице "Z", как и в большинстве российских организаций, существовало традиционное отношение к СУП как штабной службе. Гостиница не имела долгосрочной стратегии управления персоналом. СУП выполняла только технические функции кадрового делопроизводства. Основные кадровые процедуры реализовались руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивали необходимых специалистов, заботились о повышении квалификации и готовили резерв на замещение, выполняя тем самым функции службы персонала.

По результатам кадрового аудита были выявлены следующие проблемы:
- несоответствие структуры организации задачам предприятия на современном этапе развития;
- невыполнение многих функций управления персоналом (отсутствие закрепления ключевых функций управления персоналом за сотрудниками);
- недоукомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления;
- несоответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
- высокий коэффициент текучести кадров;
- незаинтересованность сотрудников в достижении общих целей организации.

Решено было реорганизовать структуру управления, создав СУП, полностью отвечающую современным требованиям организации и нацеленную на формирование, сохранение и развитие конкурентоспособности предприятия, в том числе на рынке труда.

В рамках общей стратегии организации топ-менеджерами были разработаны функциональные стратегии, в том числе и кадровая стратегия.

Был проведен анализ кадровой ситуации в регионе, который показал, что предприятие работало в условиях дефицита квалифицированной рабочей силы. Существенную долю регионального рынка профессий отрасли туризма и гостиничного хозяйства занимал рынок (сегмент) выпускников учебных заведений, что являлось возможностью для гостиницы. Однако при оценке потенциала данного сегмента можно отметить отсутствие у привлекаемых кадров практического опыта.

Многие учебные заведения осуществляли переподготовку специалистов данной отрасли, организовывали курсы повышения квалификации.

В таких условиях приоритетными становились следующие направления в работе с персоналом:
- повышение квалификации персонала;
- планирование карьеры работников;
- проблемы мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии); инициирование процесса разработки инновации.

Таким образом, на данном этапе была произведена структуризация целей управления персоналом. На следующем этапе проектирования СУП гостиницы "Z" руководителями был определен состав функций управления, позволяющих реализовать эти цели.

1. Система планирования:
- анализ состава и использования рабочей силы;
- контроль и оценка деятельности;
- разработка программ развития трудовых ресурсов.

2. Система набора и оценки персонала:
- отбор и расстановка персонала, основанные на анализе его квалификации и перспективе продвижения (роста) в организации;
- установление связей с организациями, работающими
на рынке труда и образовательными учреждениями.

3. Система адаптации персонала:
- организовывание устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;
- создание процедур управления конфликтами;
- организация и координирование системы наставничества.

4. Мотивационная система:
- создание системы учета индивидуальных и групповых результатов;
- создание системы вознаграждения работников, с использованием объективных методов оценки труда и учетом инновационных решений в деятельности работника;
- создание системы поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;
создание программы формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд;
создание программы поддержания корпоративной куль
туры.

5. Система развития персонала:
организация и координация расширения компетентности работника и его карьерного роста в организации;
- организация и координация системы оценки работы персонала линейными руководителями и системы обученияна рабочих местах;
- составление индивидуальных карьерных планов (личностного и служебного продвижения) всех работников;
- организация обучения и профессионального развития работников.

Для реализации указанных функций была спроектирована структура СУП гостиницы "Z" (рис. 1.1). Был определен состав кадровой службы и разработано штатное расписание. При планировании состава и количества персонала СУП топ-менеджерами гостиницы "Z" больший приоритет отдавался подразделениям, отвечающим за выполнение основных целей: мотивирование и развитие персонала.

 
Рис 1.1. Организационная структура службы управления персоналом гостиницы "Z"

Статус СУП гостиницы "Z" определяется специальным положением, которое включает:
- общие положения;
- функциональные обязанности;
- права;
- ответственность;
должностные обязанности всех работников службы. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в компании (в соответствии с коммуникационной структурой).

Для правильной организации работы кроме положения СУП разработаны и другие регламентирующие документы (в соответствии с кадровой политикой)  методички, инструкции, другие положения.

Важным этапом является определение бюджета расходов по СУП. При проектировании службы кадров гостиницы "Z" расходы распределены по следующим направлениям: затраты на содержание отдела, заработная плата персонала СУП: смета на корпоративные мероприятия; затраты на подбор, тестирование и обучение персонала. 

Задание 

1. Назовите этапы формирования СУП в организации.
2. Схематически представьте возможную СУП в той же организации при условии приоритетности в деятельности по управлению персоналом представленных ниже направлений (актуальных при проведении открытой кадровой политики в условиях высокой конкуренции на рынке труда):

-набор квалифицированного персонала, адаптация к специфике данного предприятия;
-создание благоприятного имиджа по реализации кадровой политики;
-повышение конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Осуществите закрепление управленческих функций за сотрудниками каждого подразделения СУП. 

3. Дайте характеристику документа "Положение депар тамента/отдела СУП" на примере гостиницы "Z".

4. Составьте возможную схему функциональных взаимо связей гостиницы "Z", отражающую горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления с подразделениями СУП, в том числе функциональных взаимосвязей между подразделениями СУП 

В табл. заносятся символы, отражающие степень участия функциональных подразделений в выполнении функций управления персоналом:
О  отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
П  представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения функции;
У  участвует в выполнении данной функции;
С  согласовывает подготовленный документ;
Р  принимает решение, утверждает, подписывает. 

Вопросы для обсуждения:
1. Понятие и задачи кадровой службы.
2. Структура кадровой службы,
3. Этапы формирования кадровых служб.
4. Профессиональная квалификация работников кадровых служб.
5. Влияние кадровой стратегии и политики на формирование и функционирование СУП.
^ Тема 4. Кадровая политика, кадровая стратегия Ситуация 4. Ресторан "Амурский Пассаж:"
Ресторан  подразделение ОАО "Амурский Пассаж" г. Амурск. Открылся в декабре 1994 г. в реконструированном здании, торговая площадь 266 кв. м. С тех пор проводилось еще две реконструкции, последняя  в 2000 г. В 1999 г. открылся кондитерский цех со всеми необходимыми помещениями и оборудованием; выпуск продукции  более чем на 100 тыс. руб. в месяц. В основном зале 30 мест. Есть также два банкетных зала по 10 мест
Товарооборот ресторана составил: в 2000 г.  3,5 млн руб., в 2001 г.  6,0 млн руб., в 1-м квартале 2002 г.  1,75 млн руб. Рентабельность деятельности в 2000 г. составляла 3,5%, с переходом на единый налог на вмененный доход с 1 января 2001 г. рентабельность ресторана выросла на 12%. Дополнительная прибыль была направлена на повышение заработной платы работников ресторана, которая в среднем увеличилась на 40~50%. Так, средняя зарплата повара-специалиста составила свыше 3000 руб. в месяц. Рост и своевременная выплата заработной платы, премиальные доплаты по итогам месяца рассматриваются руководством ресторана как основные факторы, обеспечивающие закрепление на предприятии высококвалифицированных специалистов.

Блюда, включенные в меню ресторана "Амурский Пассаж", готовятся из местного сырья (ресторан заключил договоры со всеми местными производителями). В меню есть блюдо, которое назвали по фамилии повара, придумавшего его и разработавшего технологию: "Мясо по-Горбуновски". Если блюдо заказывают редко, специалисты изучают, в чем причина: неудовлетворительное качество, несоответствующее оформление или недостаточная реклама. Затем, после доработки, снова изучается спрос на блюдо. Если эти меры не принесли результатов, блюдо изымается из меню.

В меню также включены блюда, приготовленные по рецептам старой русской кухни.

Карта меню состоит не только из традиционных разделов. Есть в нем и такие: "Новинка-меню", "Бизнес-ланч", "Звездное меню" (в которое занесены блюда, рекомендованные по знаку Зодиака), "Арт-класс" (внесены блюда с необычным оформлением). Для иностранных гостей меню составлено с учетом их национальных предпочтений, для чего персоналом изучаются сборники рецептур разных национальных кухонь.

Организована "обратная связь" с клиентом. Например, после обслуживания банкета (обеда, ужина) более чем на 10 персон, с разрешения заказчика, работник ресторана звонит ему на следующий день и интересуется качеством обслуживания. Учитываются все предпочтения и замечания.

Происходит постоянный поиск новых форм работы. Более трех лет развивается предложение услуг по обслуживанию вне предприятия: выездные фуршеты, бизнес-ланчи и др. Есть постоянная сеть предприятий, обслуживаемых по заказу. В конце месяца анализируются покупки-заказы, затем с учетом анализа меняется меню. Услуги клиентам оказываются с выездом поваров и официантов (по меню ресторана или по индивидуальному); проводятся детские утренники с развлекательной программой и уроками этикета на базе-ресторана. Ресторан "Амурский Пассаж" выиграл конкурс на организацию питания школьников в 18 школах города в течение трех лет.

Коллектив ресторана насчитывает 116 человек (вместе с персоналом школьных столовых и кондитерского цеха), "текучесть" составляет 10-12% в год.

Квалификация персонала высокая: три инженера-технолога, два техника-технолога (повара-бригадиры), повара V-VI разрядов со специальной подготовкой, кондитеры и пекарь со специальным образованием. В работе персонал использует современную литературу, выписываются журналы по общественному питанию и ресторанному бизнесу. Персонал ресторана постоянно участвует в различных обслужива-ниях и презентациях. В 2000 г. в областном конкурсе повар О. Горбунов и кондитер О. Соловьева завоевали первые места, в 2001 г. в областном конкурсе ресторан был признан лучшим среди предприятий общепита. В конкурсе "Тематические столы" был представлен стол "Пиковая дама", который также был удостоен призового места.

Организация оплаты труда  сдельная. Премиальные доплаты от прибыли по итогам работы за каждый месяц составляют до 150% от оклада. При этом работникам ресторана "Амурский Пассаж" известны и результаты труда, и прибыль, и затраты, и какая сумма дополнительной прибыли будет распределена.

"Меня как руководителя более всего волнует вопрос подбора и расстановки кадров,  говорит руководитель ресторана "Амурский Пассаж"  К. Гладштейн.  Эта проблема актуальна для всей отрасли. Сейчас, на мой взгляд, почти повсеместно сложилась такая ситуация: и работники, и работодатели не готовы к новым реалиям найма рабочих. На практике у нас пока что не защищены права собственника-работодателя и рабочего специалиста. Неблагополучное финансовое состояние большинства предприятий общепита привело к тому, что приказы о наказании перестали действовать. Взамен им ничего реально не создано. Следствие: негативное отношение к производству, низкое качество труда плюс невозможность повысить квалификацию  в конечном итоге текучесть кадров. Нет сильного промежуточного звена между хозяином и производством: звена грамотных менеджеров, управляющих производством, умеющих соединить интересы хозяина и работника. Для решения указанных проблем мы заключили договор между собственниками и коллективом о перераспределении части прибыли. Одну четвертую часть ее работники получают в виде приработка, причем он составляет большую часть их основного заработка. Своевременные выплаты заработной платы и предоставление отпуска, выходных дней, забота об условиях труда, обеспечение спецодеждой, оплата медосмотров, больничных листов  все эти гарантии соблюдаются неукоснительно. Людям нужны уверенность в завтрашнем дне, перспектива, рост, карьера. Стабильность дает возможность удержать высококвалифицированных работников; повысить качество работы, получить дополнительную прибыль, и, соответственно, возникает возможность стимулирования высокопродуктивного труда." Задание 

1. Определите тип стратегии организации и тип кадровой
политики ОАО "Амурский Пассаж".

2. Сформулируйте (табл. 1.З.): 

- кадровую стратегию организации и долговременные кадровые цели;
- кадровую политику организации в области отбора, развития и стимулирования;
- руководства по нескольким областям кадровой политики.
^ Ситуация 5. Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства
Стратегию управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства использовали такие известные зарубежные компании, как, например, IBM, Ford, General Electric. После августовского кризиса 1998 г. применить в качестве основной эту стратегию вынуждены были многие отечественные и иностранные компании, осуществляющие  хозяйственную деятельность в  России.

Выбор организацией данной стратегии затрагивает все сферы управления, и в первую очередь управление человеческими ресурсами. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов, электроэнергии. При этом часть экономии от реализации этих программ может направляться на поощрение тех сотрудников, которые ее обеспечили. Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением производительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом для организаций, придерживающихся данной стратегии, является то, что сокращение персонала  процедура болезненная. Она нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников по отношению к администрации. К тому же, хотя программы сокращения персонала нацелены на сокращение издержек, для реализации самих этих программ требуются дополнительные средства (например, на выплату пособий, обучение тех, кому придется выполнять функции высвобожденных из производства работников и др.). Поэтому высвобождение работников без продуманной стратегий может не только не дать ожидаемых результатов, но в перспективе даже привести к дополнительным издержкам. 

^ Особенности деятельности организации на этапе сокращения и реорганизации производства. Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Специфика деятельности по управлению персоналом на стадии сокращения производства показана в табл.1.4. 

Задание 

Опишите возможные составляющие элементы кадровой политики фирмы в условиях сокращения производства (табл. 1.5). 

Вопросы для обсуждения:
1. Понятие кадровой политики.
2. Содержание и задачи кадровой политики.
3. Типы кадровой политики.
4. Взаимосвязь стратегии развития предприятия, кадровой политики и кадровой стратегии.
5. Понятие кадровой стратегии.
6. Основные типы кадровой стратегии (взаимосвязь со стадиями жизненного цикла организации)
^ Тема 5. Кадровое планирование. Методы кадрового планирования
Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей  на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности  предприятия в кадрах:
I этап. Прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществляются по двум основным направлениям:
1. Планирование численности персонала.

2. Планирование профессионального состава работников. II этап. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

Планирование численности персонала
Балансовый метод. В практике часто используется методология планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом численность рабочих в плановом периоде (ЧРпл) рассчитывается следующим образом:
ЧРпл = ЧРб (Iq / Iw),
где ЧРб  численность рабочих в базисном (отчетном) периоде;
Iq  индекс роста объема производства;
Iw  индекс роста производительности.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы (примеры анализа использования рабочей силы см. в ч. 2), что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Аналитические методы основаны на непосредственном изучении затрат рабочего времени. Их использование предполагает определение трудоемк