Реферат: Особенности управления проектными рисками в нефтяной отрасли на примере ОАО «газпромнефть-омск»
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ В НЕФТЯНОЙ ОТРАСЛИ
(НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-ОМСК»
Е.В.Смородникова студентка 5 курса каф. Экономики
Руководитель О.П.Полякова
E-mail: smorodnikovaev@gmail.com
Актуальность риск-менеджмента в отечественных компаниях с каждым годом возрастает. Это подтверждается не только заметным увеличением научных исследований проблем риска, но и ростом заказов на разработку систем управления рисками, особенно со стороны крупных компаний нефтяной отрасли, а так же интенсивностью контактов хозяйствующих субъектов с консультантами и страховщиками. Складывающаяся ситуация может быть прямым следствием мирового-финансового кризиса, который получил распространение, в том числе из-за недоучета рисков в различных сферах экономической деятельности.
Считая исследование процесса управление рисками перспективным направлением, автором была выбрана следующая тема выпускной квалификационной работы: «Оценка действующей системы управления проектными рисками ОАО «Газпромнефть-Омск».
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
- рассмотрены общетеоретические вопросы по управлению проектными рисками, а именно: различные взгляды экономистов на природу риска; классификации проектных рисков; компоненты процесса управления рисками; методы анализа и оценки риска; а также другие теоретические аспекты;
- была проанализирована финансово-хозяйственная деятельность предприятия за период 2006-2010 гг.;
- исследована действующая корпоративная интегрированная система управления рисками (далее ИСУР) и ее влияние на финансовое состояние предприятия;
- выявлены преимущества и «узкие места» системы ИСУР, что позволило выдвинуть ряд предложений по более эффективному управлению рисками инвестиционных проектов предприятия.
Для детального анализа управления проектными рисками ОАО «Газпромнефть-Омск» был выбран актуальный инвестиционный проект предприятия «Ребрендинг АЗС» (в 2009 году стартовал масштабный проект ребрендинга сети автозаправочных станций с целью повышения лояльности клиентов и узнаваемости бренда). По оценкам экспертов реализация проекта должна привести к увеличению продаж нефтепродуктов на 15%.
Процесс управления проектными рисками предполагает:
- выявление рисков посредством использования такого инструмента как реестр рисков;
- анализ и оценку рисков, через построение матрицы рисков, на основе экспертных оценок специалистов предприятия и независимых экспертов, а так же с помощью количественных методов оценки таких как: анализ чуствительности, анализ сценариев, метод Монте-Карло и др.;
- управление рисками подразумевает исполнение мероприятий представляющих собой процесс выбора и применения методов изменения степени риска. Мероприятия включают в себя контроль риска, мероприятия по предупреждению риска, передачу и/или финансирование риска;
- мониторинг рисков как правило осуществляться Рабочей группой по управлению риском посредством анализа «Отчета о выполненных мероприятиях».
Как правило, на практике, предприятия анализируют только основные экономические риски инвестиционных проектов, такие как: риск снижения объема продаж, риск снижения маржи продаж, риск неполучения ожидаемой выручки.
Рисунок - Базовая схема процесса управления рисками
В процессе исследования был проведен детальный анализ рисков инвестиционного проекта «Ребрендинг АЗС»:
- просчитаны основные показатели эффективности проекта: чистый дисконтированный доход, индекс прибыльности, дисконтированный срок окупаемости, внутренняя рентабельность;
- выбраны значимые риски проекта и проведен их качественный и количественный анализ;
- построена матрица рисков, определена приоритетность рисков с целью реализации мероприятий по управлению рисками «красной зоны» (риски с высокой вероятностью наступления и высокой значимостью угроз).
Рисунок - Матрица рисков инвестиционного проекта «Ребрендинг АЗС»
Анализ чувствительности показал, что возникновение риска поломки брендовых конструкций и соответственно операционных расходов незначительно сказывается на показателях эффективности. То же отражает и качественная оценка рисков (матрица рисков - риск 14). Однако, в результате потери даже небольшой доли рынка (риск 6), и как следствие снижение объема продаж, показатели эффективности проекта значительно ухудшаются: так срок окупаемости проекта вырастает с 7 до 10 лет, а NPV проекта уменьшается более чем в 2 раза. Тоже происходит и при реализации таких рисков как риск непредвиденных затрат (риск 13), риск государственных ограничений / риск снижения маржи продаж (риск 9).
Анализ чувствительности дает четко понять необходимость постоянного мониторинга выявленных рисков, проведение своевременных мероприятий по их снижению для более эффективного инвестирования денежных средств в долгосрочные стратегические проекты.
Постинвестиционный мониторинг проектов это необходимый инструмент управления рисками от начала реализации проекта и до наступления момента окупаемости. Предоставление информации об исполнении проекта, вышедшего из инвестиционной фазы и перешедшего в эксплуатационную фазу, позволяет анализировать результаты реализации проекта и учитывать их для выработки рекомендаций по повышению экономической эффективности однотипных проектов, а также для создания базы знаний с целью повышения качества прогнозирования и инвестиционного планирования будущих проектов.
Основным способом оценки эффективности управления проектными рисками является сравнение планового и прогнозного NPV проекта, перешедшего в постинвестиционную фазу. Выявляемая тенденция по отклонению фактических показателей экономической эффективности проекта от плановых помогает сделать вывод о действенности применяемых мероприятий. При выявлении значительных отклонений необходимо проведение факторного анализа.
В заключении работы автор делает ввод о том, что показатели экономической эффективности рассматриваемого проекта не достигли желаемого уровня, но общая их тенденция положительна, а т.к. проект рассчитан на 15 лет и срок его окупаемости 7 лет, то окончательные выводы делать рано. Предлагается с целью улучшения процесса управления рисками предприятия для наиболее значимых рисков рабочих проектов оценивать потери: материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные потери. По рискам «красной зоны» матрицы рисков - выделять показатели-индикаторы, позволяющие количественно отслеживать уровень риска в любой момент времени и при выявлении существенных отклонений принимать своевременные мероприятия по снижению влияния риска на проект. Выработка превентивных мер и выбор стратегий снижения рисков также является необходимым условием достижения планируемых результатов по проектам.
У многих возникнет вопрос: «А в чем же особенность…?». Мнение автора таково, что рассмотренные риски характерны и для других областей хозяйствования, а особенность рисков заключается именно в мероприятиях по управлению и рекомендуемых показателях-индикаторах риска.
Список использованных источников
Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 880 с.
Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Под ред. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.
Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 304 с.
еще рефераты
Еще работы по разное
Реферат по разное
Новогоднее меню 1
17 Сентября 2013
Реферат по разное
Анализ состояния травматизма
17 Сентября 2013
Реферат по разное
Байкал как рифтовая зона
17 Сентября 2013
Реферат по разное
Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан от 28 декабря 2007 года №765 Об утверждении квалификационных характеристик медицинских и фармацевтических специальностей
17 Сентября 2013