Реферат: Позиционирование системы финансового контроллинга в организационной структуре предприятия м. А. Подмарева, студент Арзамасского политехнического института (филиал) нгту

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ


М.А. Подмарева, студент Арзамасского политехнического института (филиал) НГТУ,

И.Б. Гусева, д.э.н.,  доц. кафедры «Экономика и управление в машиностроении», Арзамасский политехнический институт (филиал) НГТУ


В современных условиях хозяйствования передовые предприятия оперативно подстраиваются под быстро развивающееся экономическое пространство, внедряя новые технологии управления. Одним из таких новшеств в современном управлении является внедрение системы финансового контроллинга, позволяющей:

- выявить «узкие места» в существующей структуре управления финансами;

- проанализировать причины их появления;

- сформировать соответствующие стратегии финансирования;

- разработать мероприятия по финансированию на перспективу;

- методически проработать планы по отдельным бизнесам, стадиям ж/ц продуктов и предприятию в целом;

- осуществить тотальный контроль за исполнением данных планов;

- представить реальные показатели с учетом единых исходных данных, в режиме мониторинга;

- консультировать руководство предприятия по всем интересующим их вопросам в сфере финансов;

- осуществлять методическую поддержку процессов принятия управленческих решений и т.д.

Вывод, в организационной структуре управления на современном предприятии использование системы финансового контроллинга занимает одно из ведущих мест, так как является основой его эффективного функционирования. Внедрение и функционирование системы финансового контроллинга позволит предприятию сократить время приспособления к изменениям внешней и внутренней среды, предвидеть будущее, не подвергать себя опасности банкротства.

Таким образом, отдел финансового контроллинга способствует мобилизации сил и средств для решения основных задач в сфере управления финансами. Кроме того, занимаясь анализом финансовой деятельности предприятия, он способен указывать на «слабые места» и нерешенные задачи на всех этапах цепочки ценностей выпускаемого продукта. Причем, современное управление финансами способно повлиять на достижение максимально возможного положительного результата деятельности предприятия лишь в том случае, если функции управления делегируются по его отделам и службам.

Грамотное определение места службы финансового контроллинга в организационной структуре управления предприятием способно содействовать решению как традиционных, так и специфичных проблем:

- управленческий учет;

- неэффективное управление затратами;

- неконтролируемая дебиторская задолженность;

- нехватка оборотных средств;

- низкая платежная дисциплина структурных подразделений и т.д.

Однако сразу бросаться осуществлять эту идею в жизнь не стоит. Решая вопрос о внедрении службы финансового контроллинга на предприятии, руководителю необходимо четко определиться с выбором варианта ее позиционирования. От решения данного вопроса будут зависеть способы формирования систем обработки информации, контроля и доведение ее до руководителя.

Учитывая, что служба финансового контроллинга входит в состав финансово-экономического блока подразделений предприятия, необходимо рассмотреть все возможные варианты ее позиционирования.

Автор многочисленных работ по контроллингу, основатель данного направления в нашей стране С.Г. Фалько выделял три варианта позиционирования [1]:

1. Служба финансового контроллинга может представлять собой отдельное подразделение организационной структуры предприятия по определенному направлению.

В данном случае служба финансового контроллинга каждого направления деятельности предприятия линейно подчиняется главному финансовому контроллеру, а функционально – руководителям направлений.

Подобный способ позиционирования службы придает ей характер независимости. Благодаря этому снижается степень зависимости деятельности службы от приказов руководителей направлений.

Вся совокупность информационных ресурсов каждого отдельно взятого направления находится под чутким контролем соответствующих служб финансового контроллинга. Это позволяет производить консультации отдельных руководителей, обеспечивать предприятие информацией, необходимой для разработки базовой стратегии, разработки формуляров планов-графиков финансовых мероприятий (прогнозов, планов, бюджетов); проводить внутренний учет на независимой основе; осуществлять контрольные операции в области финансов; разрабатывать единую систему информационных носителей на предприятии; выполнять все виды анализа и оценки финансовой деятельности предприятия на независимой основе; разработке единых формуляров, унифицированных документов в области управления финансами на предприятии; отслеживать погрешности в их работе.

Однако контроль на этом не заканчивается - вся полученная информация о финансовом состоянии предприятия проходит дополнительную проверку в отделе главного финансового контролера. Эта вынужденная мера предосторожности, так как речь идет об одном из важнейших составляющих деятельности предприятия – его финансовых ресурсах. Также этот вторичный этап контроля позволяет выявить недостатки в работе служб финансового контроллинга направлений, так как и в их работе возможны сбои.

2. Служба финансового контроллинга может представлять собой также отдельное подразделение, но быть подчиненной еще и главному контроллеру.

Рассматриваемый способ сродни первому, однако в данном случае отдел финансового контроллинга линейно подчиняется руководителю направления, а функционально - главному финансовому контроллеру.

Основным минусом данного способа позиционирования службы финансового контроллинга в оргструктуре управления предприятием является большая зависимость от руководителей направлений. Вся информация, идущая от службы сначала проходит «через их руки», а это значит, что они имеют возможность ее исказить.

3. Служба контроллинга может представлять собой отдельные штабы управления.

Формирование службы финансового контроллинга в виде отдельных штабов позволяет обеспечить каждый уровень управления предприятия консультациями финансовых контроллеров.

В данном случае контроллеры самостоятельно не принимают никаких решений по управлению. Их функция заключается лишь в помощи принятия решений руководителям.

В данном случае служба финансового контроллинга никакой ответственности за достоверность информации не несет. Вся ее деятельность ограничивается лишь консультированием руководителей направлений.

4. Служба контроллинга может представлять собой отдельный штаб управления, но имеющий свои подразделения по каждому направлению деятельности (авторский вариант).

Согласно четвертому варианту, отдел финансового контроллинга представляет собой, как и в третьем способе, отдельные штабные структуры, но объединенные в один главный штаб. Функционально отделы подчинены руководителям направлений, а линейно – главному штабу отдела.

Основное отличие данного варианта от предыдущего заключается в том, что вся информация из отдельных штабов сначала поступает в главный штаб финансового контроллинга, и только после ее обработки - руководителям направлений, в том числе и руководителю предприятия. Следовательно, вся информация проходит тщательную проверку и необходимые корректировки прежде, чем будет предоставлена руководителю предприятия во избежание принятия неправильных управленческих решений.

Подобная схема позволяет сконцентрировать всю информацию о деятельности и финансовом состоянии отдельных подразделений предприятия в одном месте - главном штабе. Это позволяет исключить искажение сведений и проводить более тщательный анализ финансового состояния в целом.

Основная цель данных мероприятий состоит в том, чтобы для достижения финансовой стабильности и независимости предприятия сотрудники финансового подразделения стремились бы к фактическому достижению всех запланированных целей. Поэтому наиболее рационально вводить систему финансового контроллинга по отдельным направлениям деятельности субъекта хозяйствования.

Итак, существует несколько вариантов позиционирования данной службы в оргструктуре предприятия, каждая из которых имеет как свои достоинства, так и недостатки.

Грамотный выбор варианта позиционирования отдела финансового контроллинга на современном предприятии позволит в необходимом объеме:

- поддерживать процесс управления (разрабатывать и рекомендовать методы прогнозирования, планирования, учета, анализа, контроля, стимулирования);

- вырабатывать рекомендации по формированию (изменению) финансовой структуры предприятия;

- обеспечивать целенаправленность движения финансов при постановке краткосрочных и долгосрочных задач и выборе соответствующих показателей результативности;

- координировать процессы в системе управления при подготовке, реализации и оценке выполнения решений;

- сформировать информационную систему для обеспечения процесса управления финансами;

- вырабатывать рекомендации по построению структуры управления финансами предприятия и т.д.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что выбор места финансового контроллинга в организационной структуре управления предприятием – трудоемкий и ответственный процесс. Несмотря на то, что вариантов позиционирования не так много, подобрать наиболее подходящий из них для данного предприятия не так уж и просто. Необходимо заранее проводить тщательный анализ и уже на его основе принимать решение о том, какое место в организационной структуре предприятия займет данная служба.


Список литературы

Фалько, С.Г. Контроллиг для руководителей и специалистов. - М.: Финансы и статистика, 2008.