Реферат: Процеси прийняття рішення І управління зміст процесу управління

Тема 7. ПРОЦЕСИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ І УПРАВЛІННЯ

Зміст процесу управління. Процес управління - діяльність об'єднаних в певну систему суб'єктів управління, направлена на досягнення цілей фірми шляхом реалізації певних функцій з використанням методів управління.

Як правило, процеси управління фірмою дуже різноманітні, багатомірні і мають складну структуру (складаються з великого числа стадій і фаз). У загальному значенні процес управління складається із загальних функцій управління, які об'єднуються в цикли управління (7.1.).




















МАЛ. 7.1. Цикл управління


Місце рішення в процесі управління. Поняття управлінських рішень. Кожна людина протягом дня приймає десятки, а протягом життя тисячі рішень. Деякі з них індивідуальні: де пообідати? що робити? і т.п. Інші рішення більш складні і вимагають ретельного обдумування. Хочемо ми цього або не хочемо, всі ми приймаємо рішення.

Однак для менеджера прийняття рішень - це постійна і дуже відповідальна робота. Необхідність прийняття рішень проходить через все, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Оскільки прийняті рішення торкаються не тільки менеджера, але і інших людей і в багатьох випадках всієї організації, розуміння природи і суті прийняття рішень надзвичайно важливе для кожного, хто хоче добитися успіху в області управління.

Одним з показників діяльності менеджера є його здатність ухвалювати правильні рішення. Оскільки менеджери виконують як загальні, так і конкретні функції управління, вони реально мають справу з постійним потоком рішень по кожній з них. Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес в діяльності керівників.

^ Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи; акт, направлений на вирішення проблемної ситуації.

Рішення у вузькому значенні можуть бути виділені тільки як вибір альтернативи, орієнтований на мету, але в широкому значенні це поняття включає і підготовку рішення (планування).

Вже в рамках планування повинен бути прийнятий ряд попередніх рішень. У кінці процесу планування (по його завершенні) - прийняття рішення. Воно завершує процес формування заходів і сполучається з викладом пакету заходів (планів) або одиничним заходом.

При рішеннях кожний раз йде мова про уявний процес переробки інформації для підготовки реальної дії. Наступна за рішенням реальна справа зумовлюється використанням фантазії, творчості, інтелекту, обачності і інтуїції.

^ Під рішенням розуміють підхід до продуманого і раціонального вибору при, як мінімум, двох альтернативах.

У кінцевому результаті управлінське рішення представляється як результат управлінської діяльності. У більш широкому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських задач. Рішення - центральний момент всього процесу управління. Можна сказати, що суттю професії менеджера є прийняття рішень.

^ Види управлінських рішень.

Їх можна класифікувати по численним ознакам.

Однак визначальним моментом є умови, в яких приймається рішення. Звичайно рішення приймаються в обстановці визначеності, ризику (невизначеності).

У умовах визначеності менеджер порівняно упевнений в результатах кожної з альтернатив.

У обстановці ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, це визначити імовірність успіху для кожної альтернативи.

На практиці проблема рішення специфічна тиском строків, недоліком кваліфікації або інформації для рішення, ненадійністю методів, схильністю менеджерів до рутини, розбіжностями між особами, що приймають рішення (ОПР). Всі види рішень, що приймаються в процесі управління, можна класифікувати по численних ознаках:

по об'єкту рішення (орієнтовані на цілі або кошти, основоположні структурні або ситуаційні);

надійність початкової інформації (на основі надійної інформації, ризикової і ненадійної);

термінам дії наслідків (довго-, средньо-, короткострокові);

зв'язком з ієрархією планування (стратегічні, тактичні, оперативні);

частоті повторюваності (випадкові, що повторюються, рутинні);

виробничому обхвату (для всієї фірми, вузькоспеціалізовані);

числу рішень в процесі їх прийняття (статичні, динамічні, одно- і багатоступінчасті);

ОПР (одноосібні, групові, з боку менеджерів, з боку виконавців);

обліку зміни даних (жорсткі, гнучкі);

незалежності (автономні, доповнюючі);

складності (прості і складні).

Найбільш типові рішення, що приймаються менеджерами фірм, можна класифікувати таким чином (дослідження в Німеччині в 1983 р.):

ситуаційні, рутинні, відомчі рішення;

рішення середньої складності (поточні уточнення області діяльності, рішення під стресом і при тиску термінів, рішення у виняткових випадках);

інноваційні і визначальні рішення.

Структура і процес прийняття рішення. Процес прийняття рішення визначається в значній мірі чіткістю його структури.

Рішення з чітко вираженою структурою може бути подане так, як це показане на мал. 7.2.









Матриця

рішень

Матриця даних




D1

D2

…

D1

Альтерна-тиви

А1

К11

К12




К11





А2

К21

К22




К21

…













Аn

Кn1

Кn2




Кn1



МАЛ. 7.2. Чітко структуроване рішення

По пакетах даних D, що прогнозуються можуть бути розраховані для альтернативних рішень А результати, що прогнозуються К. Далі з урахуванням можливості ризику вибирається альтернатива Aopt, яка найкращим чином відповідає меті А.

Слабо структуроване рішення представлене на мал. 7.3. Прийняте рішення надає вплив і на ОПР (відповідальність, поглиблення інтуїції, придбання досвіду).






















ОПР

МАЛ. 7.3. Слабо структуроване рішення


Хід рішення можна розглядати як виконання взаємопов'язаного набору етапів і підетапів процесу рішення. У кожному конкретному випадку цей процес буде природно уточнений і індивідуалізований (табл. 7.1).

^ Таблиця 7.1

Зміст основних фаз прийняття і реалізації рішення

Фаза

Зміст фази

1. Збір інформації про можливі проблеми

1.1. Спостереження за внутрішнім середовищем фірми
1.2. Спостереження за зовнішнім середовищем

2. Виявлення і визначення причин виникнення проблеми

2.1. Опис проблемної ситуації
2.2. Виявлення організаційної ланки, де виникла проблема
2.3. Формулювання проблеми
2.4. Оцінка її важливості
2.5. Виявлення причин виникнення проблеми

3. Формулювання цілей розв'язання проблеми

3.1. Визначення цілей фірми
3.2. Формулювання цілей розв'язання проблеми

4. Обгрунтування стратегії розв'язання проблеми

4.1. Детальний опис об'єкта
4.2. Визначення області зміни змінних чинників
4.3. Визначення вимог до рішення
4.4. Визначення критеріїв ефективності рішення
4.5. Визначення обмежень

5. Розробка варіантів рішення

5.1. Розчленування задачі на підзадачі
5.2. Пошуки ідей рішення по кожній підзадачі
5.3. Побудова моделей і проведення розрахунків
5.4. Визначення можливих варіантів рішення по кожній підзадачі і підсистемі
5.5. Узагальнення результатів по кожній підзадачі
5.6. Прогнозування наслідків рішень по кожній підзадачі
5.7. Розробка варіантів рішення всієї задачі

6. Вибір кращого варіанта

6.1. Аналіз ефективності варіантів рішення
6.2. Оцінка впливу некерованих параметрів

7. Коректування і узгодження рішення

7.1. Опрацювання рішення з виконавцями
7.2. Узгодження рішення з функціональновзаїмнодіючими службами
7.3. Затвердження рішення

8. Реалізація рішення

8.1. Підготовка робочого плану реалізації
8.2. Його реалізація
8.3. Внесення змін в рішення в ході реалізації
8.4. Оцінка ефективності прийнятого і реалізованого рішення


На практиці, зрозуміло, все проходить не так добре:

підетапи можуть пройти не в такій черговості, вони можуть зриватися, перескакувати, підкорятися зворотним зв'язкам, перекриттям, паралельному руху;

процес прийняття рішення тим більше індивідуальний, чим рішення складніше;

обмежений обсяг інформації обмежує раціональність рішення, росте роль інтуїції;

попередні установки по альтернативах впливають на вибір рішення;

немає прагнення до оптимального рішення, якщо є те, що задовольняє;

участь декількох осіб і організаційні умови змінюють порядок проходження підетапів;

менеджери різним чином втручаються в структуру і процес прийняття рішень, впливаючи, таким чином, на їх якість.

Найчастіше зустрічаються наступні випадки втручання менеджерів:

апріорне визначення особи, що ухвалює рішення до виконання;

визначення осіб, що беруть участь в рішенні;

участь ОПР в його виконанні;

визначення моменту рішення і його місця;

визначення методики і калькуляції рішення;

завдання цілей і їх відносної важливості;

обмеження числа альтернатив;

залучення облич певної компетентності;

контроль ходу рішення;

надання або обмеження інформації;

посилання на аналогічні рішення;

моральний і матеріальний вплив;

розширення свободи в рішеннях;

покладання відповідальності за рішення.

Розподіл повноважень на прийняття рішень.

Можливі два напрями розподілу повноважень:

делегування повноважень,

централізація рішення.

Найбільш типово наступний розподіл рішень (для західних фірм).

Висока централізація:

рішення по інвестиціях,

фінансові рішення,

персональні призначення у вищому керівництві.

Обмежена централізація:

- рішення по НІОКР.

Обмежене делегування:

рішення по інвестиціях в межах бюджету,

рішення про персонал.

Високе делегування:

поточні виробничі питання,

рішення про збут продукції.

Делегуванню рішень сприяють (позитивна кореляція):

величина підприємств,

номенклатура продукції,

комп'ютеризація управління,

динаміка НТП,

мінливість навколишнього середовища,

прийнятність цін попиту,

міжвиробнича кооперація.

Делегування і централізація прийняття рішення може мати різні наслідки (табл. 7.2).

^ Таблиця 7.2

Наслідки делегування і централізації рішень

Результат

Переваги делегування Нестачі централізації

Нестачі делегування
Переваги централізації

Успіх фірми

Поліпшення результатів через підвищення відповідальності виконавців;
Зниження витрат;
Можливість відсутності менеджера

Потрібна висока кваліфікація нижчих рівнів управління;
Додаткові витрати на контроль рішень, що приймаються

Якість рішень

Вище керівництво може зосередитися на стратегічних рішеннях;
Реальність рішень, що приймаються;
Далекі від реальності рішення центра

Недостатня однорідність рішень, що приймаються;
Однорідність централізованого рішення;
Проблема кваліфікації нижчих рівнів управління;
Тривалий процес здійснення рішень

Завантаження

менеджменту

Розвантаження верхніх рівнів;
Розвантаження шляхів комунікації

Завантаження підлеглих рівнів;
Збільшення об'єму рішень

Координація

Самовизначення підлеглих рівнів управління;
Їх власна відповідальність;
Втручання вищої ланки лише у виняткових випадках

Можливість конфлікту з нижніми рівнями управління;
Підвищення необхідності їх контролю

Соціально-психологічні ефекти

Додаткові можливості розвитку нижчих рівнів управління;
Підвищені вимоги до продуктивності у підлеглих менеджерів;
Переживання за успіх, задоволення у них

Передоручення підлеглим рівням управління (зняття відповідальності);
Стрес через відповідальність у нижчих рівнів менеджменту;
Менше можливості для прийняття рішень у керівництва



^ Методи прийняття рішень. Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в три групи:

1. Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які засновуються на аналітичних здібностях осіб, що ухвалюють управлінські рішення. Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником шляхом теоретичного порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. У більшій частині неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. Їх перевага полягає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік - неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція іноді може підвести менеджера.

2. ^ Колективні методи обговорення і прийняття рішень. Основним моментом в процесі колективної роботи над реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури. Частіше за все це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники і виконавці. Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, нарада, робота в комісії і т.п. Найбільш поширений такий метод колективної підготовки управлінських рішень, як "мозковий штурм", або "мозкова атака" (спільне генерування нових ідей і подальше прийняття рішень).

Якщо має бути розв'язання складної проблеми, то збирається група людей, які пропонують свої будь-які розв'язання певної проблеми. Основна умова "мозкового штурму" - це створення обстановки, максимально сприятливої для вільного генерування ідей. Щоб цього добитися, забороняється спростовувати або критикувати ідею, якої б на перший погляд фантастичної вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

^ Метод Дельфи отримав назву від грецького міста Дельфи, що прославилося мудрецями, що жили там - провісниками майбутнього. Метод Дельфи - це багатотурова процедура анкетування. Після кожного тура дані анкетування допрацьовуються і отримані результати повідомляються експертам з вказівкою розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому - відмінна від інших відповідь підлягає аргументації або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опит припиняється і приймається запропоноване експертами або скоректоване рішення.

Японська, так звана кільцева система прийняття рішень - "кінгісйо", суть якої в тому, що на розгляд готується проект новини. Він передається для обговорення особам по списку, складеному керівником. Кожний повинен розглянути рішення, що пропонується і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясна. Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних переваг. І якщо вони не співпадають, то виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з наступних принципів:

а) принципу більшості голосів - вибирається те рішення, яке має найбільше число прихильників;

б) принципу диктатора - за основу береться думка однієї людини групи. Цей принцип характерний для військових організацій, а також для прийняття рішень в надзвичайних обставинах;

в) принципу Курно - використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке б відповідало вимозі індивідуальної раціональності без ущемлення інтересів кожного нарізно;

г) принципу Парето - використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти створюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке невигідно міняти відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх в досягненні загальної мети;

д) принципу Еджворта - використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожною з яких невигідно відміняти своє рішення. Знаючи переваги коаліцій, можна ухвалити оптимальне рішення, не наносячи збитку один одному.

3. ^ Кількісні методи прийняття рішень. У їх основі лежить науково-практичний підхід, що передбачає вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою ЕОМ і ЕММ) великих масивів інформації з використанням математичного інструментарію.

Цей інструментарій (економіко-математичні моделі і методи - ЕМММ) являє собою логічний системний підхід до розв'язання проблеми управління. Схематично його можна зобразити, як це показане на мал. 7.4.

З точки зору ЕМММ центральним моментом стає конструювання моделі - абстрактного представлення існуючої проблемної ситуації. Звичайно така модель представляється у вигляді математичного співвідношення або графіка.





Спостереження






Область

ЕМММ













Визначення

проблеми






















Конструювання

моделі





















Рішення






Зворотний зв'язок



Інформація





Реалізація









МАЛ. 7.4. Використання ЕМММ при прийнятті рішення

Деякі моделі не дають відповіді і рекомендацій за рішенням. Однак вони забезпечують описові результати: ці результати описують систему, що моделюється (наприклад, дисперсія продажу деяких товарів по місяцях протягом року). Менеджер не прямо застосовує отриманий результат як рішення, але зіставляє його зі своїми оцінками і прогнозами. Якщо менеджер не використовує результати ЕМММ, то ці результати не можливо реалізувати. Якщо це так, то повинні бути введені додаткові ресурси або зусилля при розв'язанні проблеми, конструюванні моделі і її рішенні.

Результати моделювання і рішення засновані на порівнянні шляхом зворотного зв'язку з первинною моделлю. Ця модель може модифікуватися при випробуваннях в різних умовах і майбутніх рішеннях менеджера. Результати можуть вказувати, що проблема повністю не охоплена раніше і це вимагає змін або реконструкції первинної моделі. У цьому випадку ЕМММ представляють безперервний процес, а не одиночне розв'язання одиночної проблеми.

Класифікація ЕМММ приведена на мал. 7.5. У курсі ЕМММ детально розглядається велика частина цих процедур. Тут далі міститься короткий загальний огляд методів і оцінка їх практичної застосовності в сучасному менеджменті.


Лінійне математичне програмування

Моделі лінійного програмування

Графічний аналіз

Симплекс-метод

Мінімізаційні моделі

Задачі транспортні і про призначення

Інтегральне лінійне програмування

Цільове лінійне програмування




Вірогіднісні процедури

Вірогіднісні задачі

Аналіз рішення

Теорія гри

Марковський аналіз

Теорія черг

Імітаційний аналіз

Прогнозування




Управління запасами

Детермінований підхід

Ймовірностний підхід




Мережеві процедури

Мережеві моделі

Процедури типу ПЕРТ




Інші лінійні і нелінійні процедури

Динамічне програмування

Нелінійне програмування

Визначення точки беззбитковості



МАЛ. 7.5. Класифікація ЕМММ


Найбільш популярна техніка лінійного програмування. До неї приводять задачі, пов'язані з обмеженнями (по ресурсах, часі, робочій силі, енергії, фінансах, матеріалах) і з цільовою функцією типу максимізації прибутку. Істотним є лінійність функціональних співвідношень в математичній моделі. Конкретна техніка рішень складається у використанні алгоритму послідовних кроків (тобто програми).

При використанні можливих процедур, на відміну від лінійного програмування, результати носять ймовірностний характер і повинні містити деяку невизначеність і можливість присутності альтернативних рішень.

Процедури управління запасами спеціально розроблені для аналізу проблем запасів, що характерно для більшості комерційних фірм. Ця конкретна функція управління вносить істотний внесок у витрати будь-якого бізнесу.

Сітьові моделі більше за діаграму, ніж точні математичні співвідношення. Вони представляють в наочній формі систему дій для їх аналізу.

Інші процедури є багатоступінчастими (програмними), але відмінними по постановці від лінійної задачі.

Практичне використання математичних процедур прийняття рішення характеризується наступними даними. У США за станом на 1990 р. в учбових закладах, урядових установах, бізнесі і промисловості частота використання процедур характеризується даними табл. 6.3.

^ Таблиця 7.3

Частота використання і відносна важливість процедур

Процедура

% користувачів

Ранг корисності

Загальний ранг

Місце за важливістю

Лінійне програмування

83,8

2

2,4

2

Імітаційні моделі

80,3

1

1,25

1

Сітьові моделі

58,1

4

6,9

4

Теорія черг

54,7

7

12,7

5

Дерево рішень

54,7

3

5,5

3

Аналіз заміщень

38,5

5

13,0

6

Інтегральне програмування.

38,5

6

15,6

7

Динамічне програмування

32,5

11

38,8

10

Марковські процеси

31,6

10

31,6

9

Нелінійне програмування

30,7

9

29

8

Програмовані результати

20,5

8

39

11

Теорія гри

13,7

12

88

12


Отже, ми бачимо, що в практичному менеджменті найбільше значення надається:

імітаційним моделям,

лінійному програмуванню,

графам (деревам) рішень,

сітьовим моделям,

теорії черг (задачам масового обслуговування),

аналізу заміщення,

інтегральному програмуванню.

Частота використання різних методів респондентами відображена в табл. 7.4.

^ Таблиця 7.4

Частка респондентів, що використовують конкретні методи

Сфера управління

% респондентів

Статистичний аналіз

98,4

Імітація на комп'ютерах

87,1

Сітьові методи

74,1

Лінійне програмування

74,2

Теорія черг

59,7

Нелінійне програмування

46,8

Динамічне програмування

38,7

Теорія гри

30,6


Розподіл використання ЕМММ по областях бізнесу характеризується даними табл. 7.5.


^ Таблиця 7.5

Використання ЭМММ в конкретних сферах управління бізнесом

Сфера управління

% респондентів

Планування проектів

66,2

Бюджети капвкладень

59,6

Планування продукції

56,4

Аналіз запасів

51,6

Бухоблік

50,0

Планування маркетингу

46,8

Контроль якості

41,9

Розміщення підприємств

40,3

Експлуатація

48,7

Управління персоналом

32,3


4. Індивідуальні стилі прийняття рішень. Особистість, як крапля в морі, відбивається у власному рішенні. У цьому значенні певний інтерес представляє особистий профіль управлінського рішення, тобто та сукупність індивідуальних особливостей керівника, яку несуть з собою рішення до виконавців.

У науці виділені наступні різновиди особистих профілів рішень.

1. Рішення урівноваженого типу - властиві людям, які приступають до проблеми з вже сформульованою початковою ідеєю, що виникла внаслідок попереднього аналізу умов і вимог задачі. Урівноваженість виявляється в тому, що висунення гіпотез і їх перевірка однаково привертають увагу людини. Подібна тактика прийняття рішень найбільш продуктивна.

2. Імпульсивні рішення - характерні для людей, у яких процес побудови гіпотез різко переважає над діями по їх перевірці і уточненню. Така людина відносно легко генерує ідеї, але мало піклується про їх оцінку. Це приводить до того, що процес прийняття рішень проходить стрибкоподібно, минаючи етап обгрунтування і перевірки. У практичній роботі імпульсивність рішень може привести до того, що керівник буде прагнути впровадити в життя рішення, які недостатньо осмислені і обгрунтовані.

3. Інертні рішення - є результатом дуже невпевненого і обережного пошуку. Після вияву початкової гіпотези її уточнення йде надто повільно. Оцінки зверхньокритичні, кожний свій крок чоловік перевіряє неодноразово. Це веде до розтягання в часі процесу прийняття рішень.

4. Ризиковані рішення - нагадують імпульсивні, але відрізняються від них деякими особливостями індивідуальної тактики. Якщо імпульсивні рішення перескакують через етап обгрунтування гіпотези, то ризиковані все ж його не обходять, але до оцінки людина приходить лише після того, як виявлена невідповідність. У кінцевому результаті, хоч і з спізненням, елементи побудови гіпотез і їх перевірки урівноважуються.

5. Рішення обережного типу - характеризуються особливою ретельністю оцінки гіпотез, критичністю. Людина, перш ніж прийти до висновку, здійснює безліч різноманітних підготовчих дій. Рішенням обережного типу властива упереджена оцінка. Обережні люди більш чутливі до негативних наслідків своїх дій, чим до позитивних. Їх більше лякають помилки, ніж радують успіхи. Тому тактична лінія обережних - уникнути помилок. Для імпульсивних, наприклад, характерна протилежна тактична лінія: вони орієнтуються на успіх і менш чутливі до невдач.

^ Ризик при прийнятті рішень

Під ризиком розуміється небезпека помилкового рішення. Оскільки ризик - небезпека втрат, він означає негативне відхилення від мети. Оскільки майбутнє ніколи невідоме, всі рішення пов'язані з ризиком.

Ризик може заключатись у впливі на рентабельність, прибутки, витрати, оборот і ліквідність (можливість завжди оплачувати свої рахунки).

Можна розрізняти ризик:

загальний (загрожує підприємству як цілому);

спеціальний по чиннику (сировинній, по обладнанню, енергії, персоналу, капіталу);

спеціальний при виготовленні продукції (брак, не ті способи, в НІОКР, в зберіганні);

спеціальний при оцінці продукції (при збуті, в цехах, в гарантіях, в оплаті).

Ризик можна поділити на той, що калькулюється і що не калькулюється, що страхується і ні.

Для впливу на всі види ризику у менеджера є певний інструментарій (мал. 7.5).



Поліпшення інформації

Гнучкість
Зменшення помилкової поведінки

Технічне забезпечення

Оправдан-ня ризику

Передача ризику

Поліпшення придбання інформації


Поліпшення переробки інформації


Поліпшення накопичення


Еластич-ність


Коректування плану


Альтерна-тивне планування


Системи забезпечення


Скорочення систем


Вказівники помилок


Шведке відключення

Обмеження ризику (крутизни шкоди)


Компен