Реферат: Чернівецька обласна державна адміністрація

Чернівецька обласна державна адміністрація Міністерство освіти і науки України
Чернівецький національний університет

ім. Юрія Федьковича


СОЦІАЛЬНІ ТА ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА В ДЕРЖАВНИХ УСТАНОВАХ


Навчальний посібник


Чернівці

ЧНУ

2002

С- СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА В ДЕРЖАВНИХ УСТАНОВАХ. Методичний посібник / Укладачі Марков Сергій Леонтійович, Пасніченко Віктор Віталійович, Янкова Арина Григорівна. – Чернівці, ЧНУ, 2002. – 27 с.


^ ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА


Модуль ФН-1.1. СОЦІАЛЬНІ ТА ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА В ДЕРЖАВНИХ УСТАНОВАХ.


Мета модулю:

навчити слухачів методам практичного застосування поведінських наук, стимулювати у них потребу використання сучасних технологій організації процесів у сфері адміністративного управління та прийняття рішень, побудованих на методології менеджменту організацій.


Навчальні цілі:

За результатами навчання слухачі повинні:

будувати модель раціонального планування діяльності державного службовця, підрозділу органу влади, розробляти стратегічний план досягнення цілі та план реалізації стратегії; пояснювати значення та обґрунтовувати необхідність застосування функції координації, застосовувати відомі методи й прийоми її поліпшення в державному управлінні;

використовувати психометричні критерії для визначення індивідуальних особливостей підлеглих (колег): психологічний тип і стан, характер, темперамент, схильності тощо; оцінювати професійні здібності та можливості виконавців для їх реалізації через адекватний розподіл роботи; пояснювати етичні норми поведінки в колективі державних службовців, наукові принципи організації й розподілу праці при здійсненні та делегуванні повноважень, при прийнятті та реалізації управлінських рішень;

пояснювати природу людських потреб та їх мотивації, пропонувати рішення відносно застосування механізму підкріплення поведінки людей в конкретних управлінських ситуаціях, давати обґрунтоване рішення відносно застосування набору заходів щодо матеріального і нематеріального стимулювання персоналу;

визначати доцільність застосування різних стилів керівництва відповідно до конкретних завдань та ситуацій, проводити декомпозицію цілей для формування завдань нижчого рівня підлеглості, розмежовувати обов'язки, права і відповідальність підлеглих; пояснювати закономірності розповсюдження інформації в організації, в колективі підрозділу, викладати обгрунтовану точку зору стосовно інформаційних бар'єрів та їх подолання, розробляти концепцію інформаційного забезпечення прийняття управлінського рішення;

описувати види і принципи контролю як функції менеджменту, вибирати форму і характер контролю відповідно до його об'єктів і цілей, опанувати методологічні засади контролю в системі державного управління, проводити межу і обґрунтовувати відмінності між контролем в системі органу влади і в його підрозділі, здійснювати критичну оцінку фактів, що є об'єктом контролю;

складати професіограми державних службовців, розробляти посадові інструкції на основі чинних нормативних актів та розмежування обов'язків, прав та відповідальності підлеглих, складати план адаптації новозарахованих працівників, пропонувати напрям, вид та форму підвищення кваліфікації.


Зміст модулю:

Тема

Зміст та навчальні елементи теми

^ Особливості застосування принципів менеджменту на державній службі.

Визначення менеджменту як способу спілкування з працівниками, як мистецтва керівництва і вміння організувати ефективну роботу колективу. Застосування загальних засад менеджменту в державних установах.

Функції менеджменту планування, стратегічне планування, планування реалізації стратегій, організація взаємодії як функція менеджменту, мотивація як функція менеджменту, контроль як функція менеджменту.

Сутність, класифікація та характеристики методів менеджменту (економічного, технологічного, адміністративного, соціально-психологічного).

^ Підготовка прийняття та організація виконання рішень в державному управлінні.

Управлінське рішення, його характерні особливості Типи управлінських рішень Етапи повного циклу (підготовка, ухвалення, виконання, контроль) Функція прийняття рішень в державному управлінні, процес підготовки та розробки управлінського рішення. Ціннісні орієнтири суб’єкта та їх вплив на його дії і прийняття рішень. Середовище прийняття рішень, поведінкові фактори (особисті пристрасті, бар’єри сприйняття інформації), обмеження в прийнятті рішень.

Вибір рішення з урахуванням державних та відомчих інтересів.

Технологія процедури прийняття рішень, лобізм, етани та механізми реалізації прийнятих рішень (роз'яснення, інструктування, графік впровадження, ресурсне забезпечення, мотивація).

^ Стратегічне та ситуаційне управління при здійсненні повноважень посадовою особою.

Сутність та основні складові стратегічного управління визначення статусу, завдань та цінностей організації, посередники державних організацій та взаємодія з ними, методи формування стратегії організації, альтернативи у досягненні загальної мети організації, ресурси, що визначають діяльність організації, їх ефективність. Розробка та реалізація стратегічного плану тактика, політика, правила, процедури.

Ситуаційне управління сутність, методи та технологія прийняття рішень.

^ Характеристика та добір кадрів для державної служби.

Характеристика управлінської праці як різновиду розумової. Методи підбору і оцінки управлінських кадрів психометричні та професійні критерії оцінки працівників Психологічні феномени Індивіда, їх характеристика та способи визначення процеси (відчуття, сприйняття, увага, пам'ять, мислення, мова), стани (захопленість, пригніченість, радість, гнів, вольова активність), властивості (направленість, темперамент, характер, здібності, майстерність), поведінка (звички, навички, звичаї, традиції).

Соціально-психологічні явища (установки, цінності, мотиви, групові норми, міркування тощо) та їх врахування в управлінні персоналом Визначення потенційних можливостей підлеглих та їх розвиток шляхом навчання та соціальної адаптації до організації.

^ Організація вдосконалення роботи та підвищення професійної кваліфікації державними службовцями.

Наукові принципи розподілу та організації трудових процесів (принципи пропорційності, паралельності, прямотечійності, неперервності, ритмічності, оптимальної інтенсивності й оптимальної зайнятості виконавця, економії рухів та ін.). Основні моделі розподілу праці та їх використання в практиці державної служби.

Планування потреб в трудових ресурсах на основі аналізу змісту роботи персоналу Професійно-кваліфікаційна характеристика та посадова інструкція працівника апарату управління.

Планування підвищення професійної кваліфікації державних службовців. Вибір видів, форм, тематики навчання та навчальних закладів.

^ Мотивація праці та контроль в державному управлінні.

Сутність мотивації, відомості про її сучасні теорії. Потреби первинні та вторинні. Винагорода зовнішня і внутрішня. Змістовні теорії мотивації. Ієрархія потреб за Маслоу. Теорія потреб Мак-Клеланда та двофакторна теорія Герцберга. Зіставлення різних теорій потреб.

Процесуальні теорії мотивації. Теорії очікувань та справедливості, модель Партера-Лоулера та їх застосування в практиці управління. Колективна та індивідуальна мотивація, ієрархія мотивів.

Сутність і елементи управлінського контролю. Попередження виникнення кризових ситуацій. Підтримка успіху. Попередній, поточний та заключний контроль, зворотній зв’язок, організаційні системи зі зворотнім зв’язком. Поведінкові аспекти контролю. Принципи ефективного контролю. Використання аналізу результатів контролю для корегування дій.

^ Керівництво і лідерство в управлінні персоналом.

Керівництво в організації. Засоби для реалізації владних відносин. Влада і сила, влада і відповідальність, влада і повноваження - їх співвідношення. Баланс влади. Характеристика типів влади (влада примусу, влада, заснована на винагороді, влада законна експертна, еталонна, інформаційна). Вплив шляхом переконання, через залучення колективу.

Теорії лідерства підхід з подіти особистих якостей, поведінковий та ситуаційний підхід. Стилі лідерства та керівництва: автократичне і демократичне керівництво, керівництво, зосереджене на результаті роботи і людині. Психологічні аспекти лідерства, особисті якості керівника та способи їх удосконалення. Загальні принципи ефективного керівництва та їх застосування на державній службі. Самоменеджмент.

^ Комунікації, ділове спілкування та управління конфліктами в колективі.

Основні елементи комунікаційного процесу (відправник повідомлення, канал, одержувач). Зворотній зв'язок. Комунікації між організацією і середовищем. Комунікації в підрозділах органу влади, між підрозділами і керівництвом. Комунікації "керівник-підлеглий", "керівник - робоча група". Комунікації керівника для реалізації своєї ролі в інформаційному обміні, процесі прийняття рішень та управлінських функціях планування, організації, мотивації та контролю. Комунікаційні бар'єри, перешкоди, зумовлені сприйняттям, поганим зворотнім зв'язком. Ділове спілкування на державній службі.

Природа і причини конфлікту. Типи конфліктів: внутріособистий, міжособистий, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт. Управління конфліктною ситуацією.


2. Техніка прийняття управлінських рішень


2.1. Поняття та типи управлінських рішень

^ 2.2. Основні етапи ухвалення управлінського рішення

2.3. Психологічні проблеми прийняття рішень

2.4. Методи індивідуального і групового прийняття рішень

2.5.Форми управлінських рішень


Навчальні цілі елемента

• Дати представлення про процес прийняття рішень.

• Познайомити зі стилями прийняття рішень.

• Навчити використовувати свою кращу роль при прийнятті групових рішень.

Більшості керівників поняття «управлінське рішення» представляється цілком очевидним. Тим часом, практика показує, що саме в невмінні приймати важливі управлінські рішення криється безліч неприємностей, з якими зіштовхуються керівники організації. Що ж незвичайного криється в понятті «управлінське рішення»?


^ 2.1. Поняття та типи управлінських рішень


Управлінське рішення — це вибір з деякого числа альтернатив. З цим визначенням погодиться, імовірно, більшість керівників. Однак чи часто ми усвідомлюємо те, скільки альтернатив розглянули, приймаючи те чи інше рішення? А якщо рішення приймається щодо якої-небудь проблеми, то наскільки точно ця проблема сформульована?

Аналіз практики прийняття рішень, показує, що значна частина помилкових рішень обумовлена тим, що вони приймаються до того, як проблема чітко сформульована. Тобто, чітке формулювання проблеми — обов'язкова умова її ефективного рішення. Якщо немає ясного формулювання, то може відбуватись підміна проблеми, тобто, - розглядатися не та проблема, яку необхідно вирішити, а та, котру відомо як вирішувати.

Традиційно управлінські рішення прийнято розділяти на аналітичні і пошукові (творчі). При всій умовності такого розмежування воно корисно, оскільки дозволяє правильно підібрати інструментарій для розробки альтернатив.

Аналітичний підхід до вироблення рішень виправданий у випадках, коли:

• проблема відносно проста;

• легко сформулювати альтернативи;

• інформація, необхідна для розробки й ухвалення рішення, доступна;

• існують ясні стандарти щодо правильності шуканого рішення.

З переліку умов очевидно, що застосування чисте аналітичного підходу має ряд істотних обмежень. Перша група труднощів стосується визначення самої проблеми. Люди рідко до початку пошуку рішення досягають консенсусу у відношенні формулювання проблеми. Найчастіше проблеми формулюються таким чином, щоб до них можна було застосувати готові рішення. Друга група труднощів відноситься до вироблення альтернатив. Їх часто оцінюють у міру надходження, що приводить до того, що приймається перше прийнятне, а не оптимальне рішення. Крім того, альтернативи найчастіше обираються такі, що приводили до успіху в минулому.

Тут доречно зробити кілька зауважень про використання кількісних методів при розробці управлінських рішень. Сучасний керівник повинний добре представляти, які задачі можна і потрібно вирішувати з використанням сучасних математичних методів, а які погано піддаються цим методам. Сесред таких методів є ________ (детально дивись ______) .

^ Творчий (пошуковий) підхід використовують тоді, коли шукають нестандартні рішення, що не використовувалися в минулому. На відміну від аналітичного підходу, що може бути в значній мірі формалізований, творчий підхід у меншому ступені допускає формалізацію. Тут, імовірно, доцільно перерахувати (навести) перешкоди, які найчастіше зустрічаються при рішенні пошукових задач. Серед них багато психологічних пасток, про які мова піде далі. Крім того, серйозною перешкодою є невміння виявити істотну інформацію, необхідну для ухвалення рішення. Ще одна проблема складається в штучних обмеженнях, що вводяться на стадії пошуку альтернатив.


^ 2.2. Основні етапи ухвалення управлінського рішення

Приймати рішення керівникам доводиться так часто, що якщо не відробити визначену послідовність кроків у цьому виді діяльності і щораз займатися «творчістю», то управлінська діяльність може перетворитися в тягісну муку.

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає по питанню про включення в процес стадії, зв'язаної з виконанням рішення. На наш погляд, виконання рішення є частиною процесу ухвалення рішення.

У багатьох джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення. Основні стадії ухвалення рішення показані на мал. 2.1.


Стадія 1. Визнання необхідності рішення

* Сприйняття і визнання існування проблеми.

* Інтерпретація і формулювання проблеми

* Визначення критеріїв успішного рішення

Стадія 2. Вироблення рішення

* Розробка альтернатив

* Оцінка альтернатив

* Вибір альтернативи

Стадія 3. Виконання рішення

* Організація виконання рішення

* Аналіз і контроль виконання рішення

* Зворотний зв'язок і коректування рішення


Рис. 2.1.^ Стадії управлінського рішеннГлава I. Стратегії ефективного менеджменту

1. Ефективний менеджмент і людські ресурси

2. Стратегії ефективного менеджменту

2. 1. Стратегія ґрунтовних рішень

2. 2. Стратегія ризику

2. 3. Стратегія ідей менеджменту

2. 4. Стратегія дієвості

2. 5. Стратегія ефективних співробітників-професіоналів

2. 6. Стратегія спрощення

2. 7. Стратегія якості

2. 8. Стратегія лояльності і відданості

2. 9. Стратегія співробітництва

Глава III. Психотехнологии і менеджмент людських ресурсів

2. Етапи ефективного менеджменту. Необхідні умови ффективного менеджменту

3. Технології ефективного менеджменту

3. 1. Технологія постановки мети

3. 2. Технологія визначення стратегії досягнення і способу винагороди


I. Стратегії ефективного менеджменту


1. Ефективний менеджмент і людські ресурси


Одна з найважливіших функцій менеджменту - зробити продуктивними довірені йому людські ресурси. У сучасному менеджменті дуже популярний погляд на людину з погляду його здібностей до організованої діяльності.

Проблемі використання людських ресурсів менеджери процвітаючих організацій приділяють пильну увагу. У зв'язку з цим було багато спроб розробити ідеальну модель менеджера й однієї з найбільш удалих, як нам представляється, стала ідеальна модель менеджера з метою "допомогти співробітникам виконати роботу", розроблена "Чейз Манхэттен Бэнк" (див. малюнок 3).


Малюнок 3. ІДЕАЛЬНА МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА

1. Гуманне відношення до працівників 100%

2. Дружні відносини зі співробітниками - 75%

3. Саморепрезентація (прагнення до того, щоб подобатися людям) - 30%

4. Використання працівників у своїх інтересах - 40%

5. Залежність від чого-небудь - 20%

6. Уникання прийняття рішень - 40%

7. Не сприймати альтернативних рішень - 20%

8. Застосовувати адміністративний тиск 25%

9. Прагнення до мети, незважаючи ні на що - 30%

10. Незадоволеність одержуваними результатами - 60%

11. Цілеспрямованість 100%

12. Одержувати задоволення від своєї роботи - 100%


Примітки до моделі: Якість 2. - дружні відносини не означають панібратства ДО 3. - без саморепрезентації менеджеру не обійтися, але головне для кожного фахівця фірми - самоствердження завдяки досягненню конкретних результатів. До речі, у нашому суспільстві тривалий час правилом руху по ієрархічній градації була саморепрезентація (здатність добре піднести себе), а не самоствердження (досягнення конкретних результатів). Не дивно, що з часом, не маючи міцної основи самоствердження, багато керівників стрімко зривалися зі своїх командних чи висот попадали в залежність від "лапи" заради збереження кар'єри (див. малюнок 4).


Малюнок 4. СПІВВІДНОШЕННЯ САМОСТВЕРДЖЕННЯ І САМОРЕПРЕЗЕНТАЦІЇ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА




САМОСТВЕРДЖЕННЯ

САМОРЕПРЕЗЕНТАЦІЯ

Повна орієнтація на досягнення результатів при відсутності здатності пояснити досягнення навколишнім


~ 100%


~ 0%

Повна орієнтація на себе з метою просування по службовим сходам

~ 0%

~ 100%

Оптимальне співвідношення для ефективного керування персоналом

~ 70%

~ 30%


ДО 4. - необхідно пам'ятати про те, що ніхто і на одну десяту не буде вирішувати проблему шефа, поки буде заклопотаний своїми проблемами; показником майстерності менеджера є здатність зробити допомогу підлеглим у рішенні їхніх проблем і, таким чином, прагнути до досягнення цілей

ДО 6. - це якість є негативним для американського менеджера, але позитивним для японського, котрий використовує групову форму ухвалення рішення

ДО 7. - саме по собі ця якість негативне, але тому що для американських менеджерів самим коштовної є час, то для них припустимо на 20% не сприймати те, що свідомо недоцільно

ДО 10. - менеджер може бути внутрішньо не вдоволений, але не повинний цього показувати: винагороджуючи результаты, він тим самим мотивує підлеглих на досягнення більш значимих цілей.

Наша країна має найбагатші людські ресурси, при ефективному використанні яких наш економічний успіх буде величезний, але для того, щоб його досягти, усі наші керівники повинні змінити своє відношення до менеджменту і замінити систему розподілу на систему винагороди. Американський професор Мішель Ле Беф відкрив основний принцип менеджменту, що простий і очевидний: "РОБИТЬСЯ ТЕ, ЩО ВИНАГОРОДЖУЄТЬСЯ".


Стратегії ефективного менеджменту в числі іншого дозволяють визначити, що необхідно винагороджувати, щоб використовувати людські ресурси щонайкраще.


2. Стратегії ефективного менеджменту


2.1. Стратегія ґрунтовних рішень


По-перше, визначимося, що розуміти під ґрунтовним рішенням (див. таблицю 2).

Таблиця 2.


^ ЩО Є ҐРУНТОВНИМ РІШЕННЯМ ?

прихильність ґрунтовним рішенням і досягненню стратегічних цілей

прихильність сиюминутным рішенням і ситуаційному керуванню

1. Регулярна модернізація і вкладення засобів у нові способи виконання роботи

1. Використання наявного устаткування доти, поки воно не вийде з ладу

2. Інвестування особистого росту співробітників, постійне удосконалювання

2. Відсутність уважного ставлення до розвитку співробітників і підвищенню кваліфікації

3. Прихильність розробці нових послуг і інноваціям

3. Відмовлення від розробки та введення нових послуг

4. Збереження довірчих відносин і чесних умов у спільній діяльності з партнерами

4. Зміна умов спільної діяльності з партнерами з кон'юнктурних розумінь

5. Винагорода співробітників на основі тривалих програм за перебування способів більш ефективної роботи

5. Зменшення витрат на винагороду до мінімуму в прагненні до економії

6. Прихильність випуску якісної продукції

6. Орієнтація на випуск продукції будь-якими засобами

7. Використання ідей співробітників, безпосередньо зв'язаних з виконанням роботи

7. Прийняття управлінських рішень тільки складом керівників

8. Розвиток нових напрямків при наявності відповідних знань і умінь персоналу

8. Розвиток нових напрямків винятково з кон'юнктурних розумінь

9. Довгострокова прихильність стратегічному розвитку підприємства

9. Досягнення короткострокових цілей за будь-яку ціну


Стратегія ґрунтовних рішень визначає глобальну мету і напрямки розвитку організацій на 10-15 років. Менеджери, що мислять стратегічно, здатні передбачати зміни зовнішніх умов і вчасно переорієнтувати використання своїх ресурсів. Один з ведучих експертів по стратегічному плануванню Джон Зиммерман затверджує: "Навіть найбільш ефективна організація не може довго витримати без ясного стратегічного планування. Сучасна компанія повинна сформулювати чітку стратегію, за якої піде ефективна діяльність".


В ефективному менеджменті для вироблення стратегії сточки зору Зиммермана використовується 10 рушійних сил:

- пошуки нових ринків

- розробка нових продуктів і послуг

- поліпшення сервісу для споживача

- розробка технології

- поліпшення можливостей продукції

- поліпшення методів продажу

- поліпшення методів поширення

- одержання природних ресурсів

- збільшення виробництва і приріст

- збільшення повернення капіталовкладень і прибутку


Стратегічному мисленню керівників сприяють використання синергизма. А для того, щоб розвити в співробітників фірми здатність приймати ґрунтовні рішення, кращі менеджери:

- оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, визначаючи, як працівники сприяють досягненню стратегічної мети;

- видають менеджерам різного рівня керування частину премій у вигляді кредитних акцій, які можна перетворити в готівку лише при відході на пенсію чи звільненні з компанії;

- інвестують основні дослідження, розробки, виробництво нових товарів на конкретні терміни виконання;

- визначають, як можна найбільше ефективно використовувати ресурси кожного працівника;

- використовують стратегічне планування для визначення стратегічних цілей на 3, 5, 10, 15, 25 років;

- визначають 2 чи 3 ключових моменти, найважливіших для довгострокового успіху і винагороджують людей за сприяння цим моментам;

- винагороджують преміями і схваленням тих, хто видає розумні і перспективні рішення.


2.2. Стратегія ризику


Управлінська стратегія ризику необхідна при керуванні в ризикованому оточенні і при недосконалості правової бази.

Стратегія ризику життєво необхідна підприємствам для швидкого економічного росту. Відповідно до економічного закону Боэма-Боэрка, що існують засоби виробництва забезпечують найкращі результати антрепренерської діяльності за рахунок великого ризику. Реалізація стратегії ризику доступна менеджерам з високим рівнем управлінської культури, оскільки вимагає відповіді на питання: "Яким повинний бути наш бізнес у майбутньому ?"

Ризик з розумом передбачає чітку мету, впевненість у тім, що можливо буде перенести найгірший з можливих результатів, здатність зіставити труднощі з ймовірними придбаннями (ризик з розумом повинний себе виправдувати), здатність відкрито і чесно говорити про допущені помилки і про те, яка з них витягнута користь, і здатність обмежити свої втрати. Кращі фірми світу завжди мають у своєму штаті експертів, що визначають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яке-небудь ризиковане підприємство. Як говорить древня мудрість: "Якщо Ви програєте тигру в перетяганні каната, віддайте йому мотузку, поки він не добрався до ваших рук. Адже Ви завжди зможете дістати іншу мотузку"


Для здійснення стратегії ризику менеджеру також треба:

-надавати співробітникам можливість помилятися, тому що розумні помилки - частина плати за особистий ріст і ріст фірми;

-не дозволяти собі й іншим витрачати час на ризик по дріб'язках;

-уміти святкувати успіхи і витягати уроки з поразок;

-заохочувати ризик з розумом, а не дурні витівки;

-не ризикувати за інших і не приймати на себе їхня відповідальність, якщо справи йдуть погано, інакше вони позбавлятися можливості учитися і рости на основі їхнього досвіду.


2.3. Стратегія ідей менеджменту


Основною цінністю кожного бізнесу є не гроші, товари, чи устаткування будинки, а ідеї (див. малюнок 5).


Малюнок 5.

^ ПІРАМІДА ЦІННОСТЕЙ У СУЧАСНОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ





Кожному менеджеру, що реалізує стратегію ідей менеджменту, необхідно володіти основами творчого мислення. По-перше, можна брати під сумнів статус-кво і відкидати загальноприйняте. По-друге, можна визначити подібність в інших ідеях, застосовних до проблеми, над якою працює менеджер, і використовувати новий погляд на добре знайоме. По-третє, варто приділяти пильну увагу своїм передчуттям, що, як правило, є результатами фактів, що зібралися в підсвідомості. І по-четверте, не можна намагатися обмірковувати ідеї й оцінювати їх одночасно: спочатку обміркувати, потім оцінити, інакше можна зруйнувати кращу ідею. Крім того, менеджеру, що успішно реалізує стратегію ідей менеджменту, випливає:

- проводити внутріфірмову підготовку всіх співробітників;

- використовувати методи "номінальної групи" і "мозкового штурму" для генерування ідей;

- використовувати ідеї співробітників, безпосередньо зв'язаних з тим чи іншим видом роботи, для розвитку підприємства;

- виявляти терпимість до невдач;

- створити вільну, неформальну, робочу атмосферу;

- платити власнику патенту відрахування від нововведення;

- заохочувати внутріфірмову конкуренцію між групами для розвитку новаторства;

- підтримувати фанатиків, прихильних стратегічним цілям;

- навчити кожного співробітника основам творчого мислення.


2.4. Стратегія дієвості


Ціль будь-якої організації - досягнення результатів. Досягати результати можна тільки діючи. Стратегія дієвості дозволяє фірмам підтримувати гарний працездатний стан. Дієвість менеджерів визначається прийняттям ефективних управлінських рішень. Для того, щоб не допустити невдачі в ухваленні рішення і перетворити управлінські рішення в дії, необхідно зібрати найбільш повну інформацію і вірно відповісти на питання: Хто повинний знати про рішення? Які дії потрібно почати? Хто повинний їх почати? Що потрібно зробити керівнику для підтримки виконання цих дій? При цьому необхідно обміркувати якнайбільше альтернатив, ранжируя кожне управлінське рішення. Якщо необхідно докладніше аналізувати альтернативи, можна використовувати балансовий метод Бенджамина Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з лівої сторони листа папера, а недоліки з правої. Також гарний "аналіз наслідків управлінського рішення", запропонований директором Таллинской школи менеджерів Володимиром Тарасовым (див. малюнок 6).


Малюнок 6. АНАЛІЗ НАСЛІДКІВ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ


близькі позитивні наслідки:

1.

2.

…

близькі негативні наслідки:

1.

2.

…

далекі позитивні наслідки:

1.

2.

…

Далекі негативні наслідки:

1.

2.

…


Також для реалізації даної стратегії менеджеру необхідно:

- домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для підлеглих;

- використовувати групове прийняття управлінських рішень для визначення стратегічних цілей;

- попереджати невдачі в прийнятті рішень підлеглими;

- визначати як можна простіше і ясніше рішення, яке треба прийняти, і встановлювати для його прийняття крайній термін;

- діяти самому і винагороджувати тих, хто діє.


2.5. Стратегія ефективних співробітників професіоналів


Ціль ефективної організації - сприяти тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Для досягнення цієї мети і використовується дана стратегія. Головна мета ефективного менеджера і стратегії ефективних співробітників-професіоналів - домогтися того, щоб кожен співробітник діяв самостійно після того, як визначена мета, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Менеджер може визначити, хто з його підлеглих є ефективним співробітником-професіоналом, відповівши на питання: Хто рідко отсутствует ? Хто добре працює без тиску ? Хто виконує роботу високоякісно й у термін ? Кому можна доручити роботу, щоб справа не стояла через або відсутність ? Хто не дошкуляє інших своїми постійними радами ? Хто не звертається до керівництва, щоб його помітили ? Хто працює добре і під час відсутності шефа ? Хто постійно прагне удосконалювати свою роботу ? Хто сприяє внутріфірмовому співробітництву ? Хто з радістю прикладе додаткові зусилля, якщо це буде потрібно колективу ? Хто дає більше слушних порад, чим створює проблем ? Хто допомагає іншим краще виконувати їхню роботу ? Такі співробітники дуже коштовні для успіху кожної фірми:вони мають ресурс успіху, необхідний для досягнення поставлених цілей. Мистецтво менеджера в тім, що він перед тим, як поставити перед підлеглими важко досяжну мету, чи допомагає їм придбати необхідний ресурс успіху, чи приймає працівників із уже наявним ресурсом. найважливішим способом винагороди для цієї категорії співробітників є прояв особистого інтересу до них з боку вищого керівництва.

При реалізації даної стратегії менеджеру також важливо:

- домогтися того, щоб кожен працівник міг сам поставити мету, визначити поведінкову стратегію і відповідний спосіб винагороди;

- визначити необхідну поведінкову стратегію для кожного співробітника (тобто визначити поводження, необхідне для одержання результатів);

- обеспечитть людей інструментарієм для виконання роботи;

- визначити межі кожної роботи;

- переконатися в тім, що кожний має ясне представлення, як його робота сприяє досягненню загальної мети;

- винагороджувати тільки конкретні результати;

- заохочувати час тиші, коли кожний може задуматися про поставлених цілях;

- остерігатися "процедурщиков", що витрачають багато сил і часу в процесі діяльності, але не одержує конкретних результатів.


2.6. Стратегія спрощення


Суть ефективного менеджменту - у міру розвитку організації зберігати все як можна більш простим. Організації, керівники яких вчасно рятуються від різних ускладнень, керуються одним із золотих правил керування: "Реалізація стратегії починається зі спрощення робіт".

Відповіді на питання: Яких результатів я досягаю у своїй роботі? Чому я їх досягаю? Що я роблю такого, у чому немає необхідності? - змушують кожного працівника повернутися до початку своєї роботи і задуматися про те, що робиться зайвого. Стратегія спрощення не вимагає значних витрат, на відміну від стратегії ризику й ідей менеджменту, але вимагає високого рівня управлінської культури вищого керівництва, що дозволяє ефективно коммуницировать зі своїми підлеглими. Також менеджеру необхідно спрощувати структуру організації (не більш 3 ланок керування), процедуру і систему контролю, спілкування в горизонтальному і вертикальному напрямках і винагороджувати тих, хто спрощує.


2.7. Стратегія якості


Однієї з найбільш удалих стратегій є стратегія якості. Колишні спроби підвищити продуктивність праці зосереджувалися на двох питаннях: Як можна зробити продукцію дешевше? Як можна зробити продукцію швидше? В даний час процвітаючі менеджери прагнуть знайти відповідь на питання: Як можна зробити продукцію правильно з першого разу?


Стратегія якості може бути реалізована тільки при повній зацікавленості вищого керівництва у випуску високоякісної продукції. Для успішної реалізації даної стратегії менеджеру випливає:

- домогтися розуміння кожним працівником, що є якістю, а що ні: якісне виконання роботи - це:

- відповідність стандартам виконання,

- загальна довгострокова програма і зобов'язання завжди робити всі правильно з першого разу,

- відповідне планування,

- запобігання появи дефектів,

- структурировать діяльність відділу так, щоб кожний розумів, як буде визначатися якісне виконання роботи;

- навчити кожного від верху до низу основам контролю якості;

- використовувати ідеї тих, хто виконує дану роботу, для її поліпшення.


2.8. Стратегія лояльності і відданості


Один з найбільш складних аспектів ефективного менмджмента полягає в тому, щоб допомогти співробітникам зрозуміти і самостійно осушествлять поставлені цілі, одержуючи у відповідь лояльне і віддане відношення їх до фірми. Девізом, опеспечивающим успішність реалізації стратегії лояльності і відданості може бути: "Дар'я співробітникам лояльність і відданість, ви одержите їх у відповідь". Стратегія дуже проста й ефективна, а для її реалізації менеджеру необхідно:

- забезпечити повну гарантированность роботи (включаючи рішення соціальних питань);

- зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так, щоб 100% інформації вищого керівництва доходило до виконавців і 100% ідей підлеглих надходило до вищого керівництва;

- просувати співробітників зсередини, даючи їм зрозуміти, що лояльність винагороджується;

- забезпечувати довгостроковий ріст, навчання і розвиток співробітників;

- домогтися того, щоб винагорода сприймалася як справедливе;

- реалізувати принцип: "Звертайтеся з працівниками так, як Ви хотіли, щоб зверталися з Вами".


2.9. Стратегія співробітництва


Японські корпорації забезпечують участь усіх службовців у прийнятті рішень і реалізації стратегії співробітництва. Недоречна конкуренція і конфронтація можуть привести організацію до розвалу. Для запобігання цього менеджеру необхідно, по-перше, визначити, наскільки вірно об'єднані співробітники, відповівши на питання: Співробітники підкреслюють важливість своєї роботи і принижують важливість роботи інших? Відмовляються допомогти один одному при виконанні роботи? Багато часу витрачають, критикуючи один одного? Створюють особисте суперництво, а також групи "ми проти них", що не згодні майже по будь-якому питанню?

По-друге, варто стимулювати часта взаємодія між співробітниками, винагороджуючи їх за взаємну допомогу. По-третє, не дозволяти окремим чи групам співробітникам самоусуватися і/чи виділяти кращих. По-четверте, при можливості здійснювати ротацію працівників у самокерованих групах. І, нарешті, чемно звертатися зі своїми підлеглими. Для поліпшення ефективності цієї стратегії менеджер може:

- створити самокеровані робочі групи, для чого треба:

- доручити кожній групі важливу частину роботи,

- створити робочу обстановку, благоприятствующую широкому спілкуванню і взаємодії членів однієї і тієї ж групи,

- зробити роботи взаємозалежними так, що тільки за умови внеску кожного робота може бути довершена успішно,

- переконатися, що кожен член групи знає, як виконуються всі роботи,

- дати кожній групі спосіб виміру й оцінки її діяльності,

- попросити членів групи оцінити один одного, зробивши цю оцінку частиною оцінки роботи кожного;

- скорочувати недоречну конкуренцію і запобігати майбутню;

- розвивати толерантність співробітників;

- навчати співро