Реферат: Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности организации

Совершенствование системы мотивации как инструмент

повышения эффективности организации


Мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества фактов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типе мотивирования:

- Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти действия. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

- Второй тип мотивирования – это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы в действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. По сути это задачи воспитания и потому требуют гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но и его результаты существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими работниками.

Мотивы « включаются» с помощью стимулов, как материальных, так и моральных.

Различают две основные формы экономической мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам применяется там, где можно сравнительно точно определить результат деятельности отдельного сотрудника или подразделения. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой.

К экономическим методам стимулирования работников относятся:

- оплата по тарифным ставкам и должностным окладам;

- доплаты и компенсации;

- надбавки(за высокую производительность, личный вклад в повышение эффективности, выполнение срочных заданий);

- премии и вознаграждения(за качественное и своевременное выполнение работы, за изобретения, организаторские предложения, конечный результат);

- услуги фирмы работникам (социальные выплаты);

- участие работников в прибылях и создание рабочей собственности.

Первые четыре статьи обычно рассматриваются как составляющие заработной платы, основной части дохода наемного персонала.

В современных условиях предприятие самостоятельно определяет системы оплаты труда и формы ее реализации, исходя из:

- особенностей производственной деятельности;

- поставленных целей;

- влияния внешних факторов на деятельность предприятия.

В результате предприятие может менять структуру доходов сотрудника, варьируя статьи себестоимости и прибыли, за счет которых осуществляются основные и дополнительные выплаты.

Основная часть доходов работников – заработная плата, своеобразная оценка его работы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

Организация основной заработной платы обычно строится на использовании таких подходов, как нормирование труда и тарифная система. Различают две основные формы заработной платы: повременную (пропорционально отработанному времени) и сдельную( пропорционально объему изготовленной продукции).

Повременную оплату труда применяют в основном в случаях, когда:

- отсутствует возможность увеличения выпуска продукции;

- производственный процесс строго регламентирован;

- функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;

- объем выпускаемой продукции и его качество слабо или вообще не зависит от отдельно взятого работника.

Основными условиями сдельной оплаты труда являются:

- наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от конкретного работника;

- возможность точного учета объема выполняемых работ;

Существование возможности увеличить выработку или объем выполняемых работ рабочими конкретного участка;

- наличие необходимости на конкретном производственном подразделении стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объема работ.

В условиях сдельной заработной платы оплата производится по расценкам, устанавливаемым на основе тарифных ставок, норм трудоемкости операций или норм выработки.

В нашей стране, как и в большинстве развитых стран 70-80% работников получают заработную плату по повременной схеме.1

Общим для этих двух форм оплаты труда является увязывание заработка с результатами труда и заслугами сотрудника, что достигается с помощью использования тарифных ставок и окладов, доплат и надбавок.

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров с учетом сложности труда, его ответственности, уровня цен на предметы потребления, ситуации на рынке труда.

Доплаты представляют собой возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Их величина определяется на основе нормативных коэффициентов и показателей, учитывающих особенности производства, совмещение профессий, стаж работы, ученую степень и звания, сверхурочную работу.

Надбавки и премии представляют собой дополнительную заработную плату. Они являются одним из основных инструментов стимулирования к повышению качества труда и эффективности производства. Эти составляющие дохода сотрудников в наибольшей степени зависят от уровня производительности труда и личного вклада работника. Различие между надбавками и премиями состоит в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельного работника, и коллективное, направленное на мотивацию отдела, подразделения и т.д.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. Поэтому в некоторых организациях используют бестарифную систему оплаты труда. При данной системе заработная плата всех- сотрудников предприятия независимо от должности представляет собой долю работника в фонде оплаты труда и всего предприятия, или отдельного подразделения. Бестарифная система включает различные способы определения доли заработной платы работника на основе учета:

- паевых взносов;

-«шкал справедливости»;

-интегрированных шкал;

- коэффициента «стоимости труда» (КСТ);

-коэффициента «трудового вклада»;

- экспертных оценок.

Бестарифная система интегрированных шкал предполагает, что фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от:

- квалификационного уровня работника;

- коэффициента трудового участия (КТУ);

- фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень работника предприятия присваивается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошлый период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Все работники предприятия распределяются по квалификационным группам исходя из их квалификационного уровня и квалификационных требований к работникам различных профессий. Система квалификационных уровней создает дополнительные возможности для материального стимулирования квалификационного труда, так как дает работнику возможность дальнейшего роста, что отличает ее от системы тарифных разрядов. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалиста в соответствующую квалификационную группу решается с учетом индивидуальных характеристик работника.

Коэффициент трудового участия(КТУ) определяется для всех работников предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам устанавливает периодичность определения КТУ и состав показателей для его расчета. Такая система меняет пропорции распределения фонда оплаты труда(ФОТ) при одном и том же уровне квалификации. Заработок одних может увеличиваться, а других – уменьшаться.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система- заключение договора на определенный срок между работодателем и исполнителем. Контракты чаще всего содержат в себе следующие основные разделы:

- общая характеристика контракта;

- условия труда;

- оплата труда;

-социальное обеспечение;

- порядок прекращения контракта;

- решение спорных вопросов;

- особые условия.

Основное преимущество контрактной системы – четкое распределение прав и обязанностей, как работников, так и руководителей предприятия.

Социальные выплаты представляют собой частичное или полное покрытие следующих статей расходов:

-транспорт;

- медицинская помощь, оплата лекарств;

- спортивные и оздоровительно-профилактические расходы;

- отпуск и выходные дни;

- питание на рабочем месте;

- повышение квалификации работников фирмы;

- страхование жизни сотрудников предприятия и членов их семей;

- корпоративный отдых;

- консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам.

Участие работников в прибылях.

В последние годы многие фирмы для усиления мотивации работников успешно применяют различные системы участия в прибылях и акционирование. Эмпирические данные показывают, что в течение двух лет внедрение такой системы приводит к росту производительности труда в среднем на 10-15%.2 Участие работников в прибылях осуществляется в форме отчислений в «фонды работников» доли прибыли текущего года с использованием льготного режима.

Оплаты труда руководящего состава может составлять процент от прибыли предприятия. Однако чаще применяется комбинированный вариант оплаты труда: оклад плюс надбавки и премии, начисляемые с учетом объема прибыли или ее составляющих, непосредственно зависящих от деятельности руководителя.

Анализ существующих видов доходов работников предприятий представлен в Примечании 1.

Наряду с материальным мотивированием работников используются и моральные методы мотивации. По мнению Д. Хлебникова основным моральным фактором в российском бизнесе является личное общение с руководителем и здесь мотивирующих факторов может быть несколько:

- фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи;

- фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать;

- фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

- фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы.3

Все большей популярностью у отечественных менеджеров начинает пользоваться общественное признание заслуг работника. Эту тенденцию Д.Хлебников связывает с тем, что общественное поощрение проецирует следующие факторы:

- фактор статуса –если работника публично похвалили, значит он как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;

- фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;

- фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно если тот был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;

- фактор целеполагания – публичная похвала фактически является отражением целей руководителя.4

Соотношение морального и материального стимулирования для разных отделов фирмы или предприятия должны быть принципиально различными. Определение этого соотношения основано на тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то целесообразно создание общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии про Маслоу:

1. потребность в самовыражении, которой лучше управлять используя:

-организационные рычаги, такие как вменение в обязанности топ-менеджеров и творческих специалистов участия в составе комиссий или рабочих групп, ведение проектной работы;

- нематериальные методы стимулирования персонала в части формирования клубов, команд и т.д. Формирование общих целей (спортивных, соревновательных, творческих) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его;

- материальные методы – стимулирование рационализации и изобретательства, поддержка при значимых событиях в жизни работника.

При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать в компании существенно повышаются;

2. потребность в уважении и признании – существует в основном у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. В рамках управления этой потребностью можно применять:

- организационные рычаги, показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения, что является основным при стимуляции менеджеров;

- нематериальные рычаги – название должности(статус), почетное членство в различных ассоциациях, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, путевки, социальная сфера;

- материальные методы – стимулирование активности работника, конкретный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни;

- имиджевые рычаги – общий имидж компании, аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке – важна для всех работников организации. При этом в сознании различных работников могут быть различные групп, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:

- нематериальные рычаг – участие в управлении, система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, почетное членство в различных ассоциациях, использование на выставках как представителя компании;

- материальные методы – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда;

- имиджевые рычаги – общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, корпоративные мероприятия и праздники;

- организационные рычаги – информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

4. Физиологические потребности – основа для заключения трудовых соглашений. Для современного определения физиологических потребностей целесообразно использовать понятие социального статуса работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Для управления этой потребности следует формировать материальное стимулирование таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже имеющейся на рынке для специалиста его квалификации. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна представлять ему максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый выбирает для себя то, что для него обладает наивысшей ценностью.



1 Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование// Менеджмент сегодня-2004-№6-С.14.

2 Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование// Менеджмент сегодня-2004-№6-С.16.

3 Хлебников Д. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации// Менеджмент сегодня-2002-№3-С.10.

4 Хлебников Д. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации// Менеджмент сегодня-2002-№3-С.11.