Реферат: Восхождение на Эверест продаж

Восхождение на Эверест продаж...


17.08.2005

Работая на руководящих позициях в области продаж и маркетинга, в силу различных причин, я постоянно испытывал недостаток в структурированной информации. Я испытывал недостаток в проверенных временем решениях, а не просто в теоретических изысканиях специалистов, имеющих весьма посредственное представление, о том что такое продажа как реальный бизнес-процесс.

Вопросы из категории, как оптимизировать организационную структуру, как увеличить количество новых клиентов, как сделать счастливыми существующих, как развивать кадры и где найти новых квалифицированных сотрудников, как мотивировать продавцов для достижения плановых показателей, создать команду, которая в состоянии решать большие задачи, в чем секрет успешных сделок и что нужно сделать, чтобы этот успех повторялся и т.д.

Количество вопросов огромно, я бы сказал бесконечно, это естественный процесс для руководителя, который посвятил свою жизнь очень не простому, но безусловно увлекательному ремеслу – продажам, для руководителя, который не может стоять на месте и постоянно движется вперед в поисках новых побед и достижений.

Понимая, что аналогичные вопросы задают себе десятки, сотни, возможно тысячи моих соратников по цеху у меня возникла идея поделится накопленным опытом, который возможно окажется полезным, позволит, кому-то сделать еще один шаг на пути к успеху.

Собственно говоря, поделится опытом, я собираюсь через серию публикаций, которые дадут ответы как на перечисленные, так и на многие другие вопросы. Для удобства я их объединил в следующие группы:

1.      Структура отдела продаж.

2.      Цикл продаж: продавец и покупатель.

3.      Стратегия эффективных продаж.

4.      Планирование продаж и финансовых результаты: Pipeline&Forecast.

5.      Мотивация и развитие сотрудников.

6.      Автоматизация отдела продаж – CRM системы.

Мне кажется, что миф о продавце с большой буквы как о неком «говоруне» который способен «уболтать» любого клиента и «впарить» ему любое решение, услугу, товар уже давно развеян. Такого «продавца» сегодня в серьез никто не воспримет. Наступило время продавцов – экспертов, профессионально владеющих предметом (услугой, товаром), по крайней мере, в секторе B2B, наступило время специалистов экспертов способных понять реальную ПРОБЛЕМУ клиента и соответственно предложить ему оптимальное решение ЕГО проблемы. Конечно, никто не умаляет коммуникативных достоинств любого профессионального продавца, но уже сейчас в секторе B2B, без специальных навыков добиться успеха просто невозможно. Это в равной степени касается как продавцов, так и их руководителей, отвечающих за продажи, руководителей бизнесов, которые естественно тоже ежедневно продают. Именно им, продавцам в широком смысле слова, которые работают в секторе B2B и реализуют сложные, комплексные, долгосрочные проекты адресованы эти публикации.

Несмотря на существующую отраслевую и товарную специфику, все комплексные продажи в секторе B2B имеют целый ряд объединяющих признаков которые позволяют создавать адаптивные технологии продаж. К таким признакам я отнесу: длительный цикл продаж (от нескольких месяцев до года, а порой и больше), сложный процесс принятия решения по закупке (в процесс принятия решения вовлечено большое количество менеджеров разных служб, процесс принятия решения растянут во времени), структурированный клиентом, часто в виде тендеров, процесс выбора лучших решений (товаров, услуг), а также экспертный подход к продаже, вызванный необходимостью не только выявить реальные потребности клиента, но и необходимостью убедить представителей разных функциональных служб, что именно твое, часто сложное и высокотехнологичное решение является оптимальным.

В суровой конкурентной борьбе победит только лучший, я хочу быть в их числе, надеюсь, Вы тоже со мной!

Итак, в рамках этого проекта, мы постараемся найти решения, позволяющие сделать из комплексной продажи – адаптивную технологию. Адаптивную технологию продаж, которая позволит не только получить конкурентное преимущество, но и сохранять его длительное время в условиях постоянных изменений.

Очевидно, что мы не сможем найти ответы на все возможные вопросы, основная задача сформировать достаточную почву для размышлений, которая позволит Вам принять оптимальное взвешенное  решение.

В статье, посвященной формированию оптимальной структуры отдела продаж, мы рассмотрим возможные плюсы и минусы структур, направленных на прямые продажи, и структур, ориентированных на продажи через партнерский канал, структур, имеющих отраслевую, региональную и продуктовую специализации. Мы оценим разные подходы по формированию отделов занимающихся продажами новым и существующим клиентам. Мы рассмотрим необходимость создания дополнительных подразделений, которые позволяют делать продажи технологичными и эффективными.

В статье, посвященной циклу продаж, мы рассмотрим продажу как бизнес процесс в разрезе наиболее важных этапов, с точки зрения продавца и покупателя. Мы увидим, что делает продавец и что делает покупатель на каждом из этих этапов.

Без четкого плана деятельности по закрытию сделки и стратегии его реализации лучше не тратить время на комплексные продажи в B2B. Как спланировать успешную сделку, управлять ее реализацией и успешно закрывать мы получим ответы в статье стратегия эффективных продаж.

Для чего необходимо планирование продаж как процесса, как построен процесс планирования продаж, что такое Pipeline и Forecast, в чем их отличие и что их объединяет, мы узнаем в следующей публикации.

Мы также раскроем секрет создания команды профессионалов, способной решать большие задачи. Рассмотрим различные варианты мотивирующих инструментов, позволяющих длительное время сохранять и развивать высокий потенциал продавцов - продавцов, занимающихся прямыми продажами и продажами через партнеров, занимающихся продажами новым и существующим клиентам, имеющим отраслевую, региональную или продуктовую специализацию. И, конечно, затронем тему необходимости автоматизации деятельности отдела продаж. Нужна ли она? Какие вопросы призвана решать автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами или CRM система? Как ее правильно выбрать?

Безусловно, все, что мы рассмотрим в рамках этого проекта лишь несколько шагов в покорении Эвереста продаж, которому можно посвятить всю жизнь.

Готовьтесь к восхождению...
^ «Первая высота – Структура отдела продаж»
Что же такое организационная структура отдела продаж? Совокупность некоторых подразделений выполняющих определенные бизнес функции? Иерархия подразделений отражающая уровни ответственности и подчиненности? Структура отдела продаж является прямым отражением стратегии бизнеса абсолютно любой компании. Структура отдела продаж является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии и стратегических целей (что, как не удивительно, встречается достаточно часто и сейчас) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании и понять куда и каким образом направлен вектор расширения ее бизнеса.

Трудно переоценить важность этапа формирования организационной структуры отдела продаж. На мой взгляд этот этап является основополагающим базисом последующей деятельности компании и фундаментом ее успеха на рынке.

Очевидно, что любой бизнес создается с целью получения прибыли посредством продажи товаров и услуг. Некоторые компании в том или ином виде имеют производственную составляющую, некоторые нет, но в конечном итоге и те и другие реализуют товары и услуги на открытом рынке в условиях жесткой конкуренции. Важность подразделений отвечаюших за продажи безусловна. Не умаляя значимость других бизнес функций я часто называю подразделения отвечающие за продажи и маркетинг – элитой бизнеса.

Итак имея четкое представление о целях нашего бизнеса и стратегии их достижения мы сможем начать формирование инструмента достижения этих целей – отдела продаж.

Первый и наиболее важный вопрос, ответ на который нам необходимо получить: «Будем ли мы продавать самостоятельно или через партнерский канал? Возможно мы захотим использовать и то и другое?» И тот и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы. Выбор канала продаж сильно зависит от товара или услуги, которые мы продвигаем. Он также зависит от того являемся ли мы вендором, разработчиком и производителем товара или улуги. Конечно существует и целый ряд других важных ограничивающих нас в выборе нюансов. Давайте отойдем немножко в сторону от этих ограничителей и посмотрим на основные достоинства и не достатки прямого канала продаж и продаж через партнеров.

К очевидным достоинствам партнерского канала я бы в первую очередь отнес скорость выхода на рынок, широту географического покрытия рынка, возможность фокуса на региональной и отраслевой специфике. Далеко не каждая даже успешная компания используящая прямые продажи в состоянии сформировать свою собственную региональную сеть, развивать и поддерживать ее и фокусироваться на нескольких отраслях предлагая уникальные решения. Да и нужно ли это? Цена вопроса достаточно высока. Однозначного ответа нет. Он зависит от конкретной ситуации и конкрентного бизнеса. Однако реализуя стратегию географического роста, региональной экспансии и фокуса на нескольких отраслях партнерский канал вероятно оптимальное решение, по крайне мере, на первом этапе. Конечно не все так идеально и у партнерского канала есть свои недостатки. Для успешного развития партнерского канала необходимо решить 2 основные задачи – исключить ценовую конкуренцию между партнерами, которая неизбежно ведет к демпингу на рынке и избежать конфликтов в борьбе за потенциальных клиентов. Нужны четкие правила игры сформировать и управлять которыми не всегда просто. Безусловно конкурентный аспект нельзя убирать полностью из партнерского канала, он необходим для поддержания хорошей «спортивной формы» однако из него обязательно должен быть исключен клиент. Конкурентный аспект можно реализовать в виде различного рода состязаний между партнерами, где победители получают дополнительные преференции в бизнесе.

Напротив, канал прямых продаж позволяет полностью контролировать эти моменты. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел продаж легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективней в управлении. В прямом канале продаж не составляет труда контролировать аспекты связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брэндингом и т.д. Однако реализуя масштабные программы связанные с региональной экспансией и отраслевым фокусом мы увидим основные минусы прямого канала – недостаток квалифицированных ресурсов, отсутствие региональной и отраслевой экспертизы. Попытки решить эти задачи самостоятельно приводят к серьезному повышению стоимости владения прямым каналом. Проще говоря, мы опять встанем перед вопросом: «Возможно, для эффективного решения этих задач их нужно делегировать партнерам?»

Здесь мы можем проследить возможную взаимосвязь между объемом бизнеса, стратегией его расширения и выбором канала продаж. Конечно это не аксиома, но крупные агрессивно развивающиеся бизнесы вероятнее всего будут использовать партнерский канал для реализации своих задач. В тоже время малый и средний бизнес, скорее всего, будет использовать прямой канал продаж или комбинацию прямого и партнерского канала в случае регионального расширения и фокуса на отраслях.

Итак мы сделали свой выбор и остановились на той или иной модели продаж. Независимо от нашего выбора мы должны дать ответ на следующий важный вопрос: «Каким образом сфокусировать деятельность нашего канала продаж?» В сегменте В2В практически не реально продавать по принципу ВСЕ для ВСЕХ. Точнее, можно все – но стоимость таких продаж будет колоссальна, а их эффективность не высока. Для того, чтобы повысить свои шансы на успех необходимо сфокусироваться... В зависимости от решений, которые мы продаем, по большому счету возможно сфокусироваться на конкретных региональных рынках или отраслях для достижения конкурентных преимуществ. Этот фокус должен найти свое отражения в организационной структуре отдела продаж в случае канала прямых продаж, и в деятельности отдела по работе с партнерами, в случае партнерского канала. В зависимости от масштабов решаемых задач мы либо формируем региональные или отраслевые отделы либо назначаем менеджеров по продажам отвечающих за конкретные регионы или отрасли. Возможно мы посчитаем эффективным использовать комбинацию этих инструментов - на определенных региональных рынках продвигать группу определенных отраслевых решений. И это должно найти свое отражение в организационной структуре. В случае если компания продвигает более одного товара, услуги или решения, возможно, возникнет необходимость сделать акцент на одном из них или на определенной группе. В этом случае мы можем закрепить ответственность за определенным товаром или группой товаров за конкретным менеджером или отделом, отвечающим за региональный или отраслевой рынок или за их комбинацию. Естественно эффективность построения структуры и ее жизнеспособность также зависит от системы мотивации, но этот важный вопрос мы будем рассматривать в другой статье.

Таким образом, у нас вырисовывается инструмент, позволяющий нам реализовать стратегические цели, обеспечивая необходимые объемы продаж, делая фокус на целевые региональные или отраслевые рынки, делать акцент на продвижение определенных групп товаров и услуг. Такой подход позволит нам получить конкурентные преимущества, накапливая необходимую экспертизу.

Осталось внести небольшой штрих и наша эффективная структура будет готова к реализации больших задач. Этот небольшой но важный штрих заключается в самой специфике продаж сектора B2 B которая состоит из двух важных направлений. Первое направление связано с развитием бизнеса и привлечением новых клиентов и второе со стабилизацией и расширением существующей базы клиентов. Эти направления достаточно сильно отличаются друг от друга как по технологиям продаж так и по целям и задачам стоящим перед ними. К менеджерам занимающимся продажами новым и существующим клиентам предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Целесообразно создавать отдельные подразделения занимающиеся продажами новым и существующим клиентам. Таким образом возможно решать задачи по расширению бизнеса и реально оценивать эффективность этой деятельности. Кроме того возможно квалифицировано обслуживать существующих клиентов, которые как известно являются важнейшей составляющей любого бизнеса. Однако необходимо учитывать, что задачи по росту объема продаж ставятся как перед подразделением, отвечающим за продажи новым клиентам, так и перед подразделением, отвечающим за продажи существующим клиентам. Между ними может возникнуть конкуренция, что не всегда бывает в интересах бизнеса. Важны четкие правила игры, каждый должен понимать на каком поле он работает.

В этой статье я намеренно не упоминаю о подразделениях отвечающих за маркетинг и PR, так как не сомневаюсь, что их место в структуре отдела продаж ни у кого не вызовет вопросов.

Возможно последней важной составляющей структуры нашего эффективного отдела продаж должно стать подразделение отвечающее за телемаркетинг. Основной задачей данного подразделения является формирование необходимой базы потенциальных клиентов, которая после предварительной квалификации по телефону, передается в отдел, отвечающий за продажи новым клиентам. Таким образом «количественная функция» по созданию предварительной базы потенциальных клиентов делегируется в телемаркетинг, а отдел продаж новым клиентам концентрируется на «качественной функции» квалифицируя новые возможности и работая с потенциальными клиентами которые отвечают требованиям проводимой квалификации.

Теперь можно сказать, что нашему отделу продаж по плечам серьезные задачи, а как их решать мы узнаем в следующей статье посвященной анализу цикла продаж. Встретимся на новой высоте...
^ «Вторая высота – Цикл продаж: продавец и покупатель»
В предыдущих публикациях я уже отмечал, что характерными чертами комплексных продаж в секторе В2В являются, длительный цикл продаж и сложный процесс принятия решения по закупке. Цикл продаж может быть растянут во времени на месяцы, а иногда и на несколько лет. Для успешной реализации такой комплексной продажи необходимо вовлечение различных служб как со стороны продавца, так и со стороны покупателя. Возникает естественное желание упорядочить этот процесс, понять из каких основных этапов он может состоять, определить их взаимосвязь и последовательность выполнения действий. Систему основных этапов в реализации комплексной продажи я называю циклом продажи. Существуют различные подходы к определению этапности цикла продаж, но, в конечном итоге, разница между ними не существенна и может отражать корпоративную культуру той или иной компании.

На мой взгляд наиболее точно отражает специфику комплексной продажи следующий подход к определению 7 основных этапов цикла:

Преквалификация

Квалификация

Исследование

Развитие и контроль

Выбор

Переговоры

Закрытие

Давайте рассмотрим каждый из этих этапов в отдельности и определим какие действия на каждом этапе, как правило, может совершать продавец и покупатель.

Преквалификация

Самый первый этап, самый простой как бизнес процесс, но достаточно важный, чтобы его выделить в отдельный этап цикла продаж. На этом этапе мы получаем предварительную информацию, о том, что некая компания, возможно, соответствует «профилю нашего клиента» и есть признаки того, что она может быть заинтересована в нашем товаре или услуге. Как правило, эта информация поступает в виде входящих звонков, писем, запросов через веб-сайт от потенциальных клиентов и может аккумулироваться в отделе маркетинга или проактивно собирается в отделе телемаркетинга через «холодные» звонки. Уже на первом этапе цикла продаж начинает работать фильтр адекватности полученной информации. В случае, если в первом приближении потенциальный клиент не соответствует «профилю нашего клиента» - возможная сделка «дисквалифицируется», не поступает в «пайплайн» (свод потенциальных сделок) и отдел продаж не предпринимает по этой информации никаких действий. Однако, эта информация может регистрироваться в CRM или любой другой используемой системе для того, чтобы возможно вернуться к ней через какое то время или избежать повторных действий в будущем. Если получено предварительное подтверждение соответствия «профилю нашего клиента», информация о потенциальном клиенте передается менеджеру по продажам для последующей квалификации и здесь начинается следующий этап цикла продаж.

Квалификация

Один из наиболее важных этапов в цикле комплексной продажи. На этом этапе принимается окончательное решение – продолжит ли отдел продаж работать по данной информации и может ли она вырасти в потенциальную сделку. Самое ценное, что есть в распоряжении менеджера по продажам – это его время. От того каким образом он им распорядится и на каких потенциальных возможностях сосредоточит свои усилия и усилия компании, зависит как его личный успех, так и успех бизнеса в целом. Я уверен, что именно правильная квалификация потенциальных возможностей, отличает успешного менеджера по продажам от посредственного и является залогом последующего успеха или, наоборот, потраченного напрасно времени.

Как правило на этом этапе вовлеченность покупателя минимальна, в то время как менеджер по продажам должен получить окончательное подтверждение соответствия «профилю клиента» и наличия реальной бизнес-проблемы, которую хочет решить покупатель посредством нашего товара или услуги. Необходимо также убедиться в том, что наш товар или услуга являются решением этой бизнес проблемы, а у потенциального клиента выделен адекватный бюджет. В случае если по всем квалифицирующим вопросам получен позитивный ответ, потенциальный клиент попадает в «пайплайн» и отдел продаж предварительно определяет стратегию своей деятельности по этой сделке, и, также, планирует необходимые мероприятия, которые будут осуществляться на других этапах цикла. В случае, если по одному из квалифицирующих вопросов или по все вопросам получен негативный ответ, потенциальная возможность «дисквалифицируется» и работа по ней останавливается. Конечно, в ряде ситуаций, может быть принято решение продолжить работу по такой потенциальной сделке, но это скорее исключение и я не рассматриваю в этой статье такую ситуацию.

По окончании каждого из этапов цикла продаж обновляется CRM или другая регистрирующая система.

Исследование

Название этого этапа полностью отражает его содержание. На этом этапе покупатель начинает активно исследовать рынок в поисках поставщиков необходимого товара или услуги. Организует предварительные встречи с поставщиками, конкретизирует свои бизнес-проблемы и уточняет бюджет, выясняет у поставщиков имеющийся опыт решения аналогичных бизнес-проблем. Покупатель также проводит своеобразную квалификацию поставщиков по своим критериям. Основная задача покупателя сформировать список потенциальных поставщиков, среди которых будет осуществляться выбор.

Продавец, в свою очередь, продолжает квалификацию потенциальной сделки и уточняет вопросы связанные со сроками процесса выбора поставщика, с процедурой принятия решения по закупке, выясняет планируемые сроки поставки товара или услуги, окончательно определяет стратегию деятельности по этой сделке и формирует необходимую проектную группу. В проектную группу могут входить функциональные специалисты по товару или услуге – для проведения предварительных демонстраций преимуществ потенциальному клиенту, представители сервисной службы, топ-менеджеры и т.д. Любые ресурсы, которые в соответствии с определенной стратегией позволят эффективно двигаться вперед к успешному закрытию сделки.

^ Развитие и контроль

Ключевой этап цикла продаж как для покупателя так и для продавца. На данном этапе покупатель определил основных поставщиков, детализировал бизнес-проблему. Появились новые признаки дальнейшего развития проекта со стороны покупателя – сформирована комиссия по выбору поставщика и определен процесс принятия решения и сроки, подтвержден бюджет. На этом этапе покупатель делает запрос поставщикам на представления детального ценового предложения. Покупатель анализурует полученную информацию и останавливает свой выбор как правило на двух лучших поставщиках.

Задача продавца на этом этапе максимально контролировать ситуацию и управлять процессом взаимодействия с клиентом. Продавец использует полученную в процессе «квалификации» и «исследования» информацию для подготовки адекватного ценового предложения, адресованного на решение бизнес-проблем клиента. Проводятся окончательные встречи с покупателем и демонстрации преимуществ товара и услуги. Эти мероприятия чрезвычайно важны так как именно на этом этапе реализуется стратегия конкурентной борьбы. Это последняя возможность сделать акцент на своих сильных сторонах.

Выбор

На этом этапе покупатель исследует сильные и слабые стороны двух-трех лучших поставщиков, проводит визиты к существующим клиентам этих поставщиков, выясняет все аспекты работы поставщиков связанных как с поставкой товара или услуги так и с последующим сервисным обслуживанием непосредственно у этих клиентов. Вырабатывается стратегия дальнейших переговоров с лучшим поставщиком. В процесс выбора начинают вовлекаться ключевые менеджеры принимающие окончательное решение.

На этом этапе наиболее критичным аспектом деятельности для продавца является способность продемонстрировать реальный опыт решения аналогичных бизнес-проблем у своих существующих клиентов и организовать возможные встречи с ними для покупателя. При прочих равных условиях вероятнее всего победит продавец, способный продемонстрировать довольных клиентов у которых были успешно решены аналогичные проблемы. На этом этапе даются окончательные разъяснения по вопросам возникающим в связи с конкурентной борьбой. Подтверждается готовность ресурсов продавца к поставке и, в случае необходимости, внедрения товара или услуги в требуемые сроки. Готовится и передается для изучения покупателю пакет необходимых документов для заключения сделки.

Переговоры

По сути решающий этап цикла продаж. На этом этапе делается окончательный выбор лучшего поставщика, как правило из двух лучших выбранных на предварительном этапе. Этот выбор делается по результатам проведенных визитов к клиентам поставщиков на предыдущем этапе, а также по результатам проведенных ценовых переговоров и согласований пакета необходимых для заключения сделки документов. Каждый из указанных моментов в процессе переговоров может быть решающим, поэтому определить большую важность какого-нибудь из них невозможно. На этом этапе окончательно согласуется стоимость товара и услуги, сроки поставки, план проекта внедрения (если есть) и подтверждается наличие бюджета. Определяются сроки подписания необходимых документов для совершения сделки.

Закрытие

Очевиден результат этого этапа. Если мы сделали все правильно на предыдущих этапах, то мы обязательно окажемся на этом. Этот этап венец деятельности менеджера по продажам и его проектной группы. На этом этапе, по результатам проведенных согласований, организуется встреча между принимающими окончательное решение представителями обеих сторон для подписания необходимых документов и начала проекта поставки товара или услуги и, возможно, его последующего внедрения. В зависимости от специфики деятельности компании на этом этапе, уже наш клиент может быть передан в отдел по работе с существующими клиентами.

В заключении хочу добавить, что возможные неудачи на этапах «развитие и контроль» и «выбор» в подавляющем большинстве связаны с ошибками допущенными в процесс квалификации на первых двух этапах цикла продаж.

Неудачи на финальных этапах «выбор» и «переговоры» вероятнее всего связаны с неправильно реализуемой стартегией по закрытию сделки и конкурентной борьбой на этапе «развитие и контроль».

Неумаляя важность и последовательность других этапов цикла продаж, хочу подчеркнуть что сделка в основном «делается» на двух этапах: «квалификация» и «развитие и контроль».

Встретимся на следующей высоте...






«Третья высота – Стратегия эффективных продаж»

В предыдущей публикации мы выяснили, что комплексная продажа на рынке B2 B представляет из себя цикл определенных этапов. Прохождение этапов цикла комплексной продажи до момента заключения сделки и подписания контракта может занимать месяцы, а порой и годы. Сложный процесс принятия решения по сделке и жесткая конкурентная борьба не оставляют шансов продавцам (компаниям), которые не используют элементы стратегического планирования в своих продажах.

Наличие контактов и хороших отношений в кругу лиц принимающих решения, топ менеджеров компании клиента, больше не является неоспоримым преимуществом и гарантом заключения сделки.

На мой взгляд без четкого плана деятельности по закрытию сделки и стратегии его реализации лучше не тратить время на комплексные продажи в B2 B.

Единственным плюсом отстутствия планирования в комплексных продажах, я бы назвал неожиданный проигрыш сделки, который как любой сюрприз не предваряется переживаниями в его возможном ожидании.

Как же все таки спланировать комплексную продажу, управлять ее процессом и успешно реализовать? Каковы основные элементы стратегии эффективных продаж?

Подразумевается, что мы подошли к этапу планирования нашей сделки с предварительно проквалифицированным потенциальным клиентом и наша сделка находится, по крайней мере, на этапе «исследование» (см. статью «Вторая высота – Цикл продаж: продавец и покупатель»).

Элементы планирования продажи могут быть различными, в зависимости от отраслевой специфики, продаваемого продукта или решения, типа клиента и т.д. Однако, для того, чтобы наша деятельность по реализации продажи была целенаправленной и, соответственно, эффективной необходимо рассмотреть, как минимум, следующие элементы стратегического плана комплексной продажи:

1.ДНК стратегических продаж.

2.Анализ механизмов сделки (Почему?, Как?, Кто?)

3.Карта принятия решения.

Давайте рассмотрим из чего же состоят самые важные элементы стратегического плана комплексной продажи.

^ 1 элемент стратегического плана комплексной продажи - ДНК стратегических продаж.

Это основные составляющие стратегии любой комплексной продажи, еще я называю их ДНК продаж. В зависимости от нашего положения по отношению к составляющей ДНК продаж мы выбираем определенную стратегическую линию. Ниже, я перечисляю 4 основные составляющие ДНК стратегии комплексной продажи, на самом деле их можеть быть и больше...

^ Временное преимущество продукта или решения (ВПР).

Мы должны четко представлять имеем ли мы конкурентное преимущество с нашим товаром или решением, можем ли мы его получить и на сколько долго мы сможем его сохранить. Каким образом мы будем его позиционировать в проекте.

^ Проект или бизнес проблема клиента (ПБК).

Мы должны понимать все детали проекта, который инициировал клиент для решения своей бизнес проблемы. Основываясь на этом понимании мы строим стратегию продвижения своего товара или решения в рамках этого проекта, для решения бизнес проблемы клиента.

^ Измеримые результаты для бизнеса клиента (ИРБ).

Планируя деятельность по нашей сделке мы должны иметь ясное представление об измеримых результатах которые планирует достигнуть клиент в результате этого проекта. Возможно сократить операционные затраты на определенный процент, или увеличить рост своего бизнеса, через увеличение объмов производства и продаж на определенный процент и т.д. Все, что угодно...но клиент, как правило, имеет количественную оценку результата и мы должны ее понимать. Особенно важно иметь представление о количественном измерении желаемых результатов против планируемых инвестиций в данный проект и их соотношение с ожидаемым нами бюджетом.

^ Цели и задачи клиента (ЦЗК).

Мы должны понимать какие цели и задачи ставит перед собой клиент, релизуя данный проект. Эти цели могут относиться к категории стартегических и тактических. Это могут быть не только цели связанные с ростом бизнеса, но возможно с его реструктуризацией и изменениями. В том числе на проект большое влияние могут оказывать личные планы отдельных менеджеров принмающих участие в этом проекте.

Если мы имеем достаточную информацию для того, чтобы оценить нашу позицию против основных элементов ДНК продаж, которые я перечислил выше, мы сможем сформировать стратегическую линию нашей комплексной продажи. В противном случае мы продаем «вслепую» и, возможно, нас ожидает сюрприз, о котором я уже упоминал в начале статьи.

^ 2 элемент стратегического плана комплексной продажи - Анализ механизма сделки (Почему?, Как?, Кто?).

Задача этого элемента стратегического плана помочь нам получить ответы на 3 ключевых вопроса:

^ 1.Почему проект инициированный клиентом должен быть реализован?

Здесь, мы анализируем основные мотивы подтолкнувшие клиента к началу проекта, а также мотивы, которые обязательно должны подтолкнуть к его завершению. К числу основных мотивов можно отнести наличие бизнес проблемы и потребности ее решить. Важно наличие желания решить бизнес проблему в определенное время для того, чтобы избежать каких либо негативных последствий для бизнеса. Например, избежать финансовых потерь или наоборот улучшить финансовые результаты. Количество мотивов может быть различным, задача продавца их понимать для формирования стратегии своей деятельности. Важный момент – необходимо понимать возможные негативные последствия для клиента, в случае, если он не реализует проект в отведенные сроки или, вообще не реализует. Важно понимать какими могут быть эти последствия.

^ 2.Как должно приниматься решение в рамках этого проекта по приобретению товара или решения?

Необходимо представлять каким образом клиент будет принимать решение по выбору товара или решения. Какие критерии лежат в основе выбора? В какой промежуток времени планируется осуществить выбор? Будут ли привлекаться консультанты для поддержки процесса выбора? Каким образом клиент оценивает свои риски в связи с реализацией этого проекта и т.д.

^ 3.Кто должен принять это решение?

Мы должны иметь полную картину касательно процесса принятия решения. Как правило, в комплексной продаже, процесс принятия решения являет собой многоступенчатый механизм. На ранних этапах выбора оцениваются различные товары и решения и их возможные плюсы и минусы. Лучшие товары могут выбираться коллегиальными решениями представителей различных служб и, в конечном итоге, утверждаться ключевыми менеджерами. Менеджер или комиссия ответственные за окончательный выбор определяют победителя, как правило, из числа двух лучших утвержденных поставщиков. Часто бывает, что лицо подписывающее договор на приобретение товара или решения не имеет непосредственного отношения к выбору. Соответственно желание некоторых продавцов установить контакт с данным топ менеджером на практике может являться пустой тратой времени. Необходимо представлять систему принятия решения по нашему проекту и, также, учитывать возможные политические течения.

^ 3 элемент стратегического плана комплексной продажи – Карта принятия решения.

Недостаточно просто понимания процесса принятия решения по закупке товара или решения, необходимо составить его карту. В процессе выбора, представители клиента, так или иначе вовлеченные в процесс выбора, выполняют различные роли, руководствуются различными мотивами и демонстрируют свое отношение к нашей деятельности и товару или решению.

Для целей составления карты принятия решения я предлагаю использовать следующие 3 основные группы признаков:

^ 1.По принятию решения представителей клиента можно отнести к роли:

Оценивающих

Консультантов

Пользователей

Утверждающих

Принимающих окончательное решение

Одно лицо может выполнять несколько ролей

^ 2.В процессе выбора представители клиента могут руководствоваться следующими мотивами:

Ценность товара или решения для бизнеса компании

Отношения с представителями поставщика

Финансовые аспекты сделки

Бизнес проблема лежащая в основе проекта

Технические аспекты товара или решения

Другие мотивы или комбинации из вышеперечисленных

^ 3.По отношению к нашей деятельности и товару или решению представителей клиента можно отнести к:  

Нейтральным

Поддерживающим

Негативным

В конечном итоге, в карте принятия решения мы сможем увидеть, к примеру, руководителя направления утверждающего решение, для которого важны технические аспекты нашего решения, при этом он относится к нам нейтрально или финансового директора, который одновременно является пользователем нашего решения и принимает окончательное решение. Для него во главе угла при принятии решения будут финансовые аспекты сделки и ценность нашего решения для бизнеса компании. При этом финансовый директор может быть настроен негативно по от