Реферат: Проективные вопросы

Некоторые резервы корректировки мотивации персонала. Карта мотиваторов


Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то соци­альной группы или для всех сотрудников организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать ин­дивидуальные мотивы (потребности) будущего или реаль­ного сотрудника.

Очень многие руководители склонны приписывать сотруд­никам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуа­ции можно, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивацию в ходе интервью.

Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объектив­ных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необ­ходимо периодически проводить заново.

Мотиваторы — это те факторы, которые повышают эф­фективность работы человека и/или его удовлетворен­ность, поскольку соответствуют его внутренним потреб­ностям (мотивам), которые в настоящий момент не удов­летворены частично или полностью. В дальнейшем мы будем использовать термин «мотиватор» именно в этом значении, хотя ряд исследователей, например Герцберг, разделяют понятия «мотиватор» и «гигиенический фак­тор».

Для большинства людей характерна мотивация, основан­ная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении ана­лиза карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не какой-то один из факторов, а их последовательность и приоритетность.

Оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюировании и управленческом общении. Од­ним из этих подходов является постановка проективных во­просов.

^ Проективные вопросы
Методика основана на особом построении вопросов таким обра­зом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представ­ления на действия других людей, а также на вымышленные си­туации, персонажи и т.п.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности со­циально желательных ответов.

Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки резуль­татов и направленность на диагностику компетенций со­трудника современной коммерческой организации.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе ин­тервью. Это может весьма существенно повлиять на дейст­венность метода. Вот несколько правил, соблюдение которых даст нам возможность получить высоконадежный результат оценки.

Вопросы задаются в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответа. Первое, о чем подумал отвечающий, и есть значимый для него фактор.

Вопрос должен подводить к оценке других людей или их действий, что делает человека более раскованным и по­зволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, желая произвести хорошее впечатление. / Форма вопросов должна быть открытой (т.е. вопрос начи­нается с вопросительного слова и предполагает разверну­тый ответ).

Вопросы не должны группироваться по тематическим блокам (например, нельзя задавать подряд несколько во­просов, раскрывающих мотивацию), поскольку кандидат, поняв принцип интервью, сумеет «подстроиться» под во­просы и начнет давать социально желательные ответы.

Желательно, чтобы проективные вопросы имели смысло­вую связь с предшествующим контекстом, т.к. в этом слу­чае они будут звучать более естественно и не привлекут к себе особого внимания кандидата (чрезмерное внимание к какому-то вопросу всегда снижает достоверность инфор­мации и повышает вероятность получения социально желательного ответа).

Приведем несколько примеров проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, какую инфор­мацию о мотиваторах сотрудника можно получить с их по­мощью.


^ Проективный вопрос

Что стимулирует людей к эффективной работе?

Что именно ценят люди в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию? Что может вынудить человека уволиться?Что делает работу коллектива наиболее продуктивной? В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно .. Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?


В таблице «Анализ карты мотиваторов» приведены наиболее частые ответы на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и их интерпретация.


^ Анализ карты мотиваторов



Мотиватор

Интерпретация

Выводы

Деньги, мат. стимул, зарплата

Не интерпретируется




Вышеприведенные мотиваторы упоминаются два и более раз

Слишком велик интерес к материальному аспекту

Человек мотивируется только деньгами, поэтому чрезвычайно желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы, в противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя только из материальных соображений

Данные мотиваторы не упоминаются вообще

Материальный фактор практически не имеет значения

Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно

Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом

Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие ее сотрудником как справедливой или несправедливой в соотношении с результатами труда

Для такого человека самое главное — справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно-следственных связей, о чем следует помнить, для того чтобы эффективно им управлять

Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.

Внешняя референция, наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки

Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его или давая негативную оценку его деятельности

Слава, почет и т.п.

Человек слишком ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы

Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду очень часто становится самоцелью. Такой человек нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться

Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.

Ориентация на карьерный рост. Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста

Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность




Возможность избежать неприятностей и т.п.

Судя по всему респондент относится к «избегающему типу»

Во многих случаях для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Его могут отличать низкая самооценка и неуверенность в себе

Гигиенические факторы

Значимы факторы внешнего комфорта; возможен негативный опыт в данной сфере деятельности

Решение о приеме на работу такого претендента принимается в зависимости от ответа на предыдущий вопрос. Данная мотивация неприемлема для высоких

ПОЗИЦИЙ

Анализ карты мотиваторов позволяет не только решить, под­ходит ли вам данный кандидат, но и понять, как управлять им в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и дадим их интерпретацию (формулировки, данные в ходе ответов на вопросы, воспроизве­дены полностью).

/ Деньги

/ Творческая задача / Карьерный рост /Четкость целей

Для данного кандидата характерно сочетание двух мотиваторов—«творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что этот человек будет хорошо мотивирован в ситуации, предполагающей большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, на ряде позиций в маркетинге, финансах, рекламе,

Продолжение таблицы

активных продажах и т.п.). Ясно, что такому сотруднику мало подходят рутинные, процедурные работы. В дальнейшем также следует уточнить понимание им карьерного роста, т.к. в сочетании с предшествующей формулировкой («творческая задача») он вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART-цели), а также подчеркивать возможность проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

/ Удовлетворенность работой

/ Деньги

/ Результат

/ Соответствие ожиданиям — своих и других сотрудников

Для данного кандидата характерна нематериальная мотивация. Важно выяснить, какая именно работа ему бы понравилась. Затем, в процессе ее выполнения ему нужно периодически предлагать именно те задачи, которые представляют для него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Необходимо постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. При этом нельзя забывать об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно оценивать достижения. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего ожидают от него другие и чего он, в свою очередь, может ожидать от коллектива и организации.,

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. У сотрудников, занимающих низшие исполнительские должности, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию. Придется затратить слишком много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат» и «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

/ Одобрение / Вознаграждение / Статус

/ Карьерный рост / Давление

Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны стандартные атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы в сравнении с его же собственными прежними результатами и результатами окружающих. Если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше, могут возникнуть проблемы. Значительную роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для такого сотрудника значимы конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя это нуждается в проверке). Любое позитивное изменение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «солидное» название должности, даже без реального роста) будет воспринято им как признание его заслуг, выделение его из общего ряда.

Вторым способом, позволяющим определить мотиваторы кан­дидатов, является методика cases — ситуационных интервью.

^ Ситуационное интервью

Мы даем кандидату возможность выбрать между различными факторами (первая ситуация) или продемонстрировать систему ценностей (вторая ситуация). Первая ситуация более проста для анализа:

1. ^ Представьте себе, что вы одновременно получили два предло­жения от работодателей. Какими будут критерии вашего выбора?

2. Вам нужно выбрать между двумя системами оплаты труда: в первом случае это высокий оклад, но без возможности по­лучать комиссионные, во втором — более низкий оклад, но с очень высокими комиссионными. Таким образом, во втором случае совокупный доход может быть гораздо выше, чем в первом, однако вторая ситуация представляется менее стабильной.

3. У вас имеется выбор: работать с уже имеющимися клиента­ми и поддерживать существующую сеть сбыта или искать клиентов в новом регионе. Вознаграждение в обоих случаях будет одинаковым. Что вы предпочтете и почему?

Все эти ситуации позволяют выявить основные мотиваторы при выборе вида деятельности. Интерпретация в данном случае достаточна проста и сводится к прямому анализу мотиваторов.

При демонстрации кандидатом его системы ценностей мы можем определить, какой тип корпоративной культуры и взаи­моотношений между людьми является для него дополнительным мотивационным фактором.

Приведем примеры:

Перед сотрудником стоит некая важная задача. Проанали­зировав ситуацию, он пришел к выводу, что лучше всего действовать по плану X. Руководитель же считает более эффективным план У. Как, по-вашему, следует поступить руководителю?

^ Опишите идеальную команду. А теперь назовите (опишите) ваше место в ней.

В крупной компании сложилась следующая ситуация: регио­нальный отдел продаж длительное время располагался в офи­се, территориально удаленном от других подразделений. Отдел большой, сильный в профессиональном отношении, его возглавляет очень опытный руководитель. В какой-то момент руководство компании приняло решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите подлинные причины конфликта и предложите пути его решения.

Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и непредсказуемыми поступками? Обоснуйте свое мнение. Кого из них вы взяли бы на работу?

Вы случайно узнаете, что ваш коллега (не руководитель и не подчиненный) систематически совершает нечестные пос­тупки по отношению к компании, в которой выработаете.
Каковы ваши действия?

6. ^ Вы знаете, что ваш коллега плохо говорит о вас за глаза и это мешает вашей карьере. Как вы поступите?

7 Вы пообещали клиенту срочно ответить на его запрос. В этот момент ваш руководитель попросил вас предста­вить ему какую-то аналитическую справку. Сделать и то, и другое вовремя вы не сможете. Каковы ваши дейс­твия?

Подумайте, какую информацию, полезную для создания инди­видуальной системы мотивации сотрудника, можно получить из вышеописанных ситуаций. Приведите примеры ответа (вашего или человека, которого вы хорошо знаете) и, исходя из него, обос­нуйте систему мотивации.

^ Психолингвистический анализ

Еще одна возможность подробнее рассмотреть мотивационные факторы человека— это проанализировать его речевые и мыс­лительные особенности. Надо сказать, что основное преимущес­тво данного метода состоит в том, что его можно использовать не только во время интервью, но и просто общаясь с человеком в повседневной жизни. Для понимания мотивации особенно важны несколько следующих факторов.

Стремление—избегание

Стремление — избегание проявляется в частом употреблении отрицательных частиц и приставок, слов «нормальный», «при­емлемый» (указывает на избегание) или позитивных формули­ровок (указывает на стремление). В ситуации, когда вы задаете кандидату или сотруднику открытые вопросы или просите опи­сать что-либо, обратите внимание на соотношение стремле­ния — избегания.

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориен­тированы на поиск ошибок и/или негатива. Они весьма успешны для осуществлении контролирующих функций, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, такие люди испытывают значительные трудности при общении с людь­ми особенно если оно является важной составляющей их работы Избегание как преобладающая характеристика абсолютно непри­емлемо для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата встречается избегание, но при этом оно проявляется заметно реже, чем стремление, в большинстве слу­чаев это указывает на:

наличие реального негативного опыта;

повышенную критичность данного фактора.

Когда мы принимаем решение о том, как вести интервью дальше и как оценивать этого человека, необходимо выяснить что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание,' и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно негативный опыт имелся у кандидата в прошлом. Если мы видим, что избегание связано исключительно с реальным негативным опытом, а у нас такие ситуации маловероятны, мы можем проигнорировать этот факт. Если же избегание указы­вает на постоянную проблемную зону кандидата или зону стой­кой демотивации, нам стоит принять это к сведению. Приведу реальный пример из своей практики: с интервалом в один день я проводила интервью с двумя кандидатками на должность бухгалтера. Во время беседы у обеих было выявлено одинаковое избегание: «нормальный график работы». На уточняющий воп­рос о прошлом месте работы одна из них ответила, что ей при­ходилось работать до 21-22 часов, включая почти все субботы Вторая же сообщила, что иногда ей приходилось задерживаться до семи вечера. Поскольку я знала, что у нас не придется сидеть до 22 часов и работать по субботам, первая кандидатка показа­лась мне вполне подходящей. Вторую же я рассматривать не стала, поскольку задерживаться до семи вечера и у нас придется довольно часто. Так зачем приглашать на работу человека, за­ранее зная о его будущей демотивации? Причем сказанное вто­рой претенденткой вовсе не характеризует ее с плохой стороны, а лишь свидетельствует о том, что ей не подходит это конкрет­ное место.

Говоря о подходах к мотивации, следует отметить несколько важных факторов:

Людей стремления гораздо эффективнее мотивировать различными формами поощрения, а также установкой более высокой планки цели, для людей же избегания более действенными будут порицание или возможность избе­жать неприятностей (формулировка стремления — «для того, чтобы»; формулировка избегания — «для того, что­бы не»).

Следует помнить, что избегание в целом менее эффектив­ная жизненная позиция, поэтому к мотиваторам людей избегания нужно добавлять и формулировки стремления, но делать это постепенно, чередуя с более близкими им формулировками избегания.

Для людей, у которых доминирует стремление, более эф­фективна высокая планка целей. Для людей избегания за­вышенная планка целей неприемлема: они начинают избе­гать ситуаций, в которых не способны добиться успеха.

В отношении людей, у которых избегание проявляется точечно, очень важно не завышать планку целей и по воз­можности избегать критики и наказания, поскольку для того, чтобы избавиться от этого недостатка, потребуется некоторое время.

Руководителю важно помнить о том, что абсолютное стрем­ление часто подразумевает неумение видеть и обходить опасные моменты, так что при управлении таким сотрудником следует больше внимания уделять «подводным камням».

Если у руководителя и подчиненного ярко выражены чер­ты двух противоположных типов, это может оказывать негативное влияние на эффективность управления и тре­бует коррекции со стороны руководителя.

Тип референции

Тип референции указывает на соотношение собственного и вне­шнего мнения при принятии решений и в самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентированность на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, обществен­ное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.

Различные типы референции лучше всего представить в виде шкалы, на которой мы обозначим тяготение человека к тому или иному типу. Для этого следует задать несколько вопросов, отме­чая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу. Схема вопроса выглядит следующим образом: «Вы хорошо... / хороший... ? Почему вы так считаете?» Вопросы могут касаться основного вида деятельности человека или ее отдельных состав­ляющих («Вы хорошо продаете? Проводите переговоры? Вы хо­роший сотрудник?» и т.д.); можно задать и отвлеченные вопросы («Вы хорошо готовите? Вы хорошо рисуете?»). Но главной явля­ется вторая часть вопроса — «Почему вы так считаете?». Здесь нужно помнить следующее:

Чье-то мнение, объективный результат, понятие «так при­нято» или «так положено» указывают на внешнюю референцию и позволяют определить референтную группу — группу лиц, чье мнение важно для человека.

Собственное мнение («я считаю», «я доволен», «я вижу» и т.д.), а также субъективный результат («добиваюсь целей, которые сам перед собой ставлю») указывают на внутрен­нюю референцию.

На основании нескольких ответов на вопросы такого типа мы можем понять, к чему тяготеет человек.

Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем априори, он может соответствовать или не соответствовать тому виду работы, которым сотруд­ник занимается, и позиции, которую он занимает и будет занимать в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как в результате планомерно­го внешнего воздействия, так и вследствие изменений, произошедших в жизни человека).

Основная информация о мотивации, которую мы можем полу­чить на основании данного фактора, заключается в следующем:

Внешняя референция или тяготение к ней означает высо­кую степень значимости внешнего признания, оценки, похвалы, а также публичности признания и его внешних признаков. В данном случае очень важно правильно опре­делить референтную группу (т.е. группу лиц, мнение ко­торых наиболее значимо для человека). Референтная груп­па может быть как реальной (коллеги, клиенты, руко­водство), так и условной (мода, общепринятые нормы, мнение прессы и т.п.). Кроме того, она может быть выра­жена в виде объективного фактора (объем продаж, выпол­нение бизнес-плана и т.д.). При оценке деятельности со­трудника очень важно апеллировать именно к его рефе­рентной группе: т.е. если для сотрудника более важной референтной группой являются клиенты, наибольшее значение для него будет иметь именно обратная связь с кли­ентами или оценка его работы в этой сфере. «Ты лучший в работе с клиентами», — скажем мы такому сотруднику (если, разумеется, это правда). Для сотрудника, референтной группой которого является руководство, более эффек­тивной будет фраза: «Именно твой стиль общения с кли­ентами я (руководитель) ценю больше всего».

Внутренняя референция или тяготение к ней означает, что значительно более важным фактором для человека явля­ется не внешнее признание, а самооценка, удовлетворение от того, что он сделал, вне зависимости от внешнего при­знания, а также возможность иметь собственное мнение, оказывать влияние на ситуацию, самому принимать реше­ние и делать выбор. Поэтому для человека, тяготеющего к внутренней референции, особенно важным будут вклю­чение его в процесс принятия решений, учет его мнения или аргументация в случае, если оно не принимается, а так­же возможность иметь широкую и, главное, четко очер­ченную зону ответственности и принятия решений. Очень опасно давить на такого человека, а чрезмерно частое об­ращение к экспертному влиянию («так говорят специалис­ты») или к мнению группы («так принято») может вызвать сильное раздражение.

Наиболее оптимальный с точки зрения управляемости и мотивации сотрудник коммерческой структуры — это сотрудник со смешанной референций, для которого оди­наково важны факторы как первой, так и второй группы. Кроме того, очень большое значение имеет правильное определение референтной группы. При этом в управлении стоит чередовать приемы, актуальные для человека как с внутренней, так и внешней референцией.

Процесс—результат

Чтобы определить эффективность и способы мотивации буду­щего сотрудника, нужно выяснить, на что он ориентирован — на процесс или результат. Казалось бы, вполне очевидно, что важно и то, и другое, однако в реальной жизни большинство видов работ предполагает определенное соотношение предпоч­тений и склонностей сотрудника в отношении процесса и резуль­тата. Например, мотивация на результат однозначно предпоч­тительна для большинства позиций, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, и всех должностей, на которых основной задачей является разре­шение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, в большей степени ориентированные на резуль­тат и мотивируемые его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно больше процедур и процессов, следовательно, на эту позицию больше подойдут люди, ориентированные на процессы и мотивируемые стабиль­ностью и плавным течением жизни.

Безусловно, как и большинство других рассматриваемых нами параметров и характеристик, ориентация на процесс — результат также является относительной: люди с абсолютным преоблада­нием того или другого встречаются довольно редко. Поэтому при оценке кандидата имеет смысл задать несколько вопросов и учесть все ответы.

Приведем очень простой, но весьма яркий пример, сравнив два ответа на один вопрос.

Представьте себе, что вы собираетесь в отпуск. Каким он дол­жен быть?

Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечат­лений и приятных воспоминаний. Я хочу приехать отдох­нувшим, чтобы запаса сил хватило надолго.

Во время отпуска я хочу видеть много разных мест, получать
положительные эмоции и яркие впечатления. Я хочу релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе.

Если мы сопоставим эти два ответа, то увидим, что в дей­ствительности оба человека хотят отдохнуть примерно одинако­во, но первый ориентирован на результат, а для второго более важен процесс.

Проще всего определить данный параметр, задав вопрос: «Что вам больше всего нравится в работе? Что вам больше всего пон­равилось в этом проекте?» (этот вопрос можно задать и уже ра­ботающему сотруднику). Далее мы оцениваем соотношение ре­зультата (сделать, убедить, сделка) и процесса (делать, убеждать, переговоры).

Говоря о различных видах работ, можно сказать лишь, что в одних случаях, например при ответах на телефонные звонки, более важна установка на процесс (работа не предполагает ре­зультата как такового), в других ..— на их совмещение. Но есть и такие виды деятельности, где результат более значим (например, активные продажи).


С точки зрения мотивации, важно учитывать следующие мо­менты:

Людей, в большей степени ориентированных на результат, мотивирует высокая планка целей.

Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или ключевым резуль­тативным областям.

Перед людьми результата надо ставить задачи, связанные с построением процессов, которые влияют на конкретные результаты.

Для людей результата большее значение имеет разъяснение цели того или иного действия.

Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с ре­зультатами других людей или с собственными, уже достиг­нутыми ранее результатами.

Людям процесса важны стабильность и отработанность процессов, четкое представление о том, что именно они должны делать в данный момент времени (для людей ре­зультата ключевым словом будет зачем).

Для человека процесса подойдет контроль, периодический или выборочный, причем более важен именно контроль соблюдения технологий (процессов), нежели достижения как таковые.

Работу с людьми процесса нужно строить таким образом, чтобы соблюдение технологий (процессов) приводило к достижению результата (сам по себе результат для людей процесса не является самостоятельным мотивационным фактором).

При взаимодействии с сотрудником руководителю очень важно адаптировать свой уровень параметров процесс — результат к соответствующему уровню сотрудника, в ином случае мы можем снизить мотивированность послед­него.

Процедуры—возможности

Этот параметр оценки чем-то похож на предыдущий, однако у него есть и существенные отличия: мы оцениваем не столько склонность человека к процессу или результату, сколько то, какой путь он выбирает в решении профессиональных или личных задач. Надо отметить, что речь идет скорее о предпоч­тениях кандидата и его субъективных ощущениях (большего или меньшего комфорта), нежели о полной невозможности работать в иных условиях. Однако практика показывает, что чем больше тип работы соответствует склонностям человека, тем он успешнее и мотивированнее, тем меньше допускает ошибок.

Величина эта, как и большинство других, является шкаль­ной и предполагает помимо крайних точек, которые не так уж часто встречаются, большое количество промежуточных ва­риантов.

Люди возможностей ориентированы на поиск новых реше­ний, на неповторяющиеся действия или же возможность исполь­зования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей, социальной или жизненной задачи. Соответ­ственно, такие люди более успешны и мотивированы в различ­ных ситуациях.

Приведем пример. Любые переговоры имеют четко выражен­ную структуру: вначале необходимо установить контакт, затем выявить потребности клиента, исходя из этих потребностей про­вести презентацию или сделать предложение и т.д. Структура уже означает некую процедуру. Однако одни торговые представители предпочитают иметь готовые вопросы, текст презентации, фор­мулировки ответов на возможные возражения клиента, для дру­гих же гораздо более эффективным будет корректировка схе­мы — когда она каждый раз будет наполняться несколько иным содержанием в зависимости от ситуации, настроения клиента и, наконец, собственного настроя. Другой пример: бизнес-тренеры должны в течение месяца провести 10 тренингов по технике про­даж. Одни предпочтут написать одну программу и все 10 раз повторять ее без каких-либо изменений, другие каждый раз будут вносить небольшие изменения, третьи — довольно значительно менять программу, оставляя неизменной основу. В крайнем слу­чае каждый раз будет создаваться абсолютно новая программа, с новым подходом. Еще раз отметим, что ни один из вариантов нельзя оценить как однозначно положительный или однозначно отрицательный.

Определить этот параметр проще всего, задавая вопросы, из ответов на которые будет ясно, выберет ли кандидат вари­ант, предполагающий разнообразие и большие риски ради вы­игрыша в будущем, или же предпочтет стабильность и повто­ряемость:

Представьте себе, что вы стали сотрудником нашей ком­пании. Что вы предпочтете: чтобы мы рассказали вам о принятой у нас системе работы, с тем чтобы вы полно­стью ей следовали, или же предоставили вам возможность проанализировать существующую систему и предложить
свою? Естественно, в последнем случае вы берете на себя значительно большую ответственность.

Вам очень понравился какой-то ресторан. Вы будете всегда
ходить именно туда или предпочтете разнообразие?

Чтобы добраться от дома до работы, вы можете использо­вать несколько примерно равноценных маршрутов. Вы пред­почтете каждый раз использовать какой-то один из них или будете их чередовать?

Если бы при прочих равных условиях вам предложили под­держивать давно существующее направление бизнеса или развивать новое, что бы вы выбрали?

У вас есть возможность получить дополнительное обра­зование и сменить вид деятельности на значительно более интересный и перспективный для вас. Однако это связано с большими затратами времени. Как вы посту­пите?

Что вам больше всего нравилось в содержательной части вашей предыдущей работы? Что вы считаете самым боль­шим своим достижением?

С точки зрения мотивации, нужно учитывать следующее:

Для людей возможностей мотивирующим фактором явля­ется шанс проявить себя и сделать что-то «с нуля», доказать свои возможности. Поэтому нужно всегда подчеркивать эти возможности даже в относительно рутинных делах, указывая на то, что сотрудник может внести в них что-то свое, что-то изменить, улучшить.

Для людей, тяготеющих к процедурам, более важны ста­бильность, структурированность, прогнозируемость. В ра­боте для них важно подчеркивать ту составляющую, кото­рая является неизменной, структурированной, стабильной, а переменные части представлять как небольшие измене­ния в рамках стабильной процедуры.

Содержание—окружение

Существует много видов деятельности, доступных только сотруд­никам с установкой на общение с людьми, для которых значи­мым является пресловутый человеческий фактор. В процессе выполнения других видов работ человек, наоборот, больше вза­имодействует с цифрами, документами и техникой, нежели с людьми. В зависимости от того, что именно является основным предметом деятельности, для нас будут предпочтительны канди­даты с доминантой содержания или окружения.

Вернемся к вопросу о социально желательных ответах: если спросить человека, претендующего на руководящую должность: «Интересны ли вам личности ваших подчиненных?» — любой разумный человек ответит утвердительно. Аналогичный ответ мы получим, задавая вопросы человеку, чья работа ориентиро­вана на технику, цифры или документы.

Определить соотношение содержания и окружения (как и боль­шинство перечисленных ранее параметров, это тоже шкала с боль­шим диапазоном вариантов) можно, задавая специальные во­просы и анализируя ответы кандидата, а также его речь во время свободной беседы.


Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте ра­боты?

Почему вы выбрали именно эту профессию?

Чем вы руководствуетесь при выборе места работы?

Если вы одновременно получите предложение о работе от
двух компаний, предлагающих одинаковый пакет, на чем вы
будете основывать свой выбор?

^ Опишите идеальное, с вашей точки зрения, место работы.

Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, какое место в них отводится людям (коллективу, клиентам, пациентам, ученикам, подчиненным, друзьям, родственникам), а какое — содержанию работы.

Примерно такое же соотношение вышеперечисленных факторов мы получим и в результате анализа речи кандидата. При этом мы должны помнить о том, что это соотношение шкальное, т.е. чаще встречаются промежуточные варианты, нежели ярко выраженные крайности.

Соответственно, если мы хоти мотивировать сотрудника, мы учитываем, какие факторы будут для него более значимы: профес­сиональная деятельность, бизнес, результат или же то, как все это отразится на конкретных людях. Здесь также чаще всего встреча­ются промежуточные, а не крайние варианты.

Типы позиционирования в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок»


Очень часто, к сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, когда отличный сотрудник становится очень слабым менеджерам (под понятием «менеджер» мы будем подразумевать «руководитель») или когда человек, склонный к проектной работе, оказывается ак­тивно вовлеченным во взаимодействие с командой, что приводит к конфликтным ситуациям. Противоположный пример — ситуа­ция, когда человеку приходится выполнять какое-то задание одно­му, в то время как для него предпочтительна работа в команде.

Очень часто человек, желая получить работу, не хочет или не может правильно определить свои возможности и предпочтения в отношении самостоятельной, командной работы или работы в ка­честве менеджера. Для того чтобы мы могли лучше оценить канди­дата, и разработана методика, которую мы сейчас рассмотрим. Суть ее заключается в том, ч