Реферат: Общая характеристика менеджмента внешняя и внутренняя среда организации

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТА


Внешняя и внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации — это все то, что составляет организацию и характеризует ее структуру: цели, структурные подразделения и их связи, ресурсы (капитал, сырье, имущество, рабочая сила) и т. д.

В структуре организации выделяют функциональные области и уровни управления.

Функциональные области — это виды работ, которые выполняют работники организации, ее подразделения или организация в целом. Функциональными областями являются: маркетинг, финансы, управление персоналом, инновации, производство; кроме того, особо иногда выделяют безопасность как особую функциональную область. Обычно функциональная область соответствует подразделению, которое обеспечивает ее нормальное функционирование.

^ Уровни управления — это звенья иерархической структуры управления. Обычно выделяют верхний, средний и низший уровень управления, соответственно, говорят о руководителях высшего, среднего и низшего звена.

^ Внешней средой принято называть внешние условия, которые оказывают влияние на деятельность организации. Внешняя среда — это источник очень важных воздействий на организацию. Значительная часть проблем, возникающих на пути организации к достижению стоящих перед ней целей, возникает из внешней среды. От того, насколько адаптивно поведение организации, то есть от того, насколько организация может приспособиться к внешним факторам, зависит ее выживание.

К среде прямого воздействия, то есть к факторам, которые непосредственно влияют на деятельность организации, относятся:

а) поставщики;

б) акционеры;

в) потребители;

г) трудовые ресурсы;

д) учреждения государственного регулирования;

е) законы;

ж) профсоюзы;

з) конкуренты.

К среде косвенного воздействия, то есть к факторам, которые могут не оказывать прямого воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании, относятся:

а) состояние экономики;

б) научно-технический прогресс;

в) влияние групповых интересов;

г) социокультурные и политические изменения;

д) существенные для организации события в других странах.

Любая среда характеризуется сложностью. Под сложностью среды понимают совокупность действующих в ней факторов, которые оказывают воздействие на функционирование организации. Кроме того, сложность зависит от того, насколько изменчивы действующие в среде факторы, какие колебания в силе они допускают. Чем больше факторов, тем сложнее среда; чем более вариативны факторы, тем более сложной является среда.

Среда характеризуется также подвижностью. Подвижность указывает, насколько быстро изменяются факторы среды. В настоящее время наблюдается тенденция постоянного роста подвижности среды, что существенно осложняет деятельность организации.

Кроме того, подвижность среды — это не постоянная величина. Она может изменяться во времени. Однако гораздо более важной является неравномерность подвижности среды с точки зрения различных подразделений одного и того же предприятия. Нередко случается, что степень подвижности для одного подразделения ниже, чем для другого.

Для среды характерна взаимосвязанность факторов. Об этом качестве принято говорить в том случае, если изменение одного из факторов влечет за собой изменение другого фактора (других факторов).

Среда может обладать неопределенностью. О неопределенности говорят в том случае, если в распоряжении лица, принимающего решение, имеется слишком мало информации о среде, либо наличная информация может быть достоверной. При этом необходимо иметь в виду, что информации никогда не бывает достаточно. Любой организации приходится действовать в условиях неопределенности; вопрос лишь в том, в какой степени эта неопределенность выражена.


^ Уровни управления

Уровни управления — это проявление разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.

Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархию

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области

Управление в организации всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и верхнего звена; эта классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.

По мнению Парсонса, любая организация имеет три уровня управления:

институциональный уровень — высший уровень управления, на котором осуществляется планирование на длительный период, принимают решения,, имеющие очень важные для организации последствия, происходит реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т. д. Еще одна отличительная черта этого уровня состоит в том, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой — конкурентами, государством, общественными объединениями и т. д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятии, ректоры университетов);

управленческий уровень — это следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений для достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители самостоятельных подразделений и отделов, директора филиалов» в университетах —деканы);

3) технический уровень управления — это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции; этот уровень можно соотнести с повседневной работой, которая имеется е любой организации. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель подотдела, в вузах — заведующие кафедрой и т. д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней, существенно отличаются друг от друга.

На руководителей высшего звена возлагается задача принятия жизненно важных для организации или ее крупного подразделения решений. Как правило, такие решения являются стратегическими: они, в отличие от решений тактических, определяют не способы достижения целей, а сами цели, к которым должна стремиться организация.

Ошибка руководителя высшего звена может привести к гибели организации. По этой причине одна из наиболее важных способностей, необходимых для руководителя высшего звена, — это умение рисковать.

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена.

Руководителю среднего звена приходится крайне много общаться, и это обусловлено, прежде всего, тем, что они выполняют функции посредников между другими уровнями управления. По этой причине они должны уметь выделять значимую информацию и отбрасывать то, что не важно.

Если организация состоит из большого числа работников, в среднем звене управления могут выделяться дополнительные уровни. В частности, нередко можно столкнуться с ситуацией, когда одни руководители среднего звена координируют деятельность руководителей низшего звена, а другие координируют деятельность руководителей среднего звена. Последних нередко называют руководителями верхнего звена: они занимают более высокое положение, чем обычные руководители среднего звена, но не принадлежат к высшему звену управления, так как подчиняются ему.

Необходимо отметить, что технологический прогресс, а также некоторые другие причины привели к тому, что численность среднего звена управления постепенно снижается. Главная особенность работы руководителей низшего звена заключается в том, что они обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы, связанные с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать качество и сроки выполнения производственных операций. Основная трудность, с которой приходится сталкиваться руководителю низшего звена, состоит в том, что ему приходится очень быстро переключаться с одной работы на другую. По этой причине руководитель низшего звена должен уметь быстро принимать решения, поскольку времени для обдумывания решения обычно нет.

У руководителя низшего звена по-особому складываются отношения с подчиненными. Ему приходится не только принимать решения и осуществлять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставника, лидера.


^ Виды организаций

Организации бывают формальными и неформальными. Неформальные организации формируются стихийно, в контексте неупорядоченных человеческих отношений. Как правило, во главе неформальных организаций стоит человек, который признан всеми или большинством членов как лидер. Формальные организации — это организации, которые намеренно создаются людьми. В основе таких организаций лежит договоренность. Формальные организации имеют устав (или любой другой документ, который разграничивает обязанности членов организации).

Формальные организации принято делить на простые и сложные. Простыми называют организации, у которых имеется только одна цель; при достижении этой цели организация может прекратить свое существование. Сложные организации соответственно обладают несколькими целями.


^ Понятие организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимают особую форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Организационная структура делает организацию целостным организмом, связывая ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные связи:

вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;

горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.

^ Линейные отношения — это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

^ Функциональные отношения — это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число работников или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

Необходимо также иметь в виду, что в результате развития технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях. По этой причине организационную структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.


Основные виды организационных структур управления

В менеджменте выделяется шесть наиболее распространенных организационных структур управления.

^ 1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с непосредственным руководителем. Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

2) обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:

1) к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, польку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2) линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений или к бюрократической волоките.

^ 2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Этирешения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в жизнь.

Преимущества функциональной структуры управления:

1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности.

Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко.

Недостатки функциональной структуры управления:

Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

^ 3. Линейно-функциональная организационная структура.

Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

Линейный руководитель выполняет функции координатора, что: исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

Линейный руководитель является единственным руководителем каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация, отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры-

Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель.

Линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.


^ 4, Линейно-штабная организационная структура управления. руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, и котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический цел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства о касается прежде всего бухгалтерии, отдела управления персона-м, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества линейно-штабной структуры:

1) Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.

2) Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки линейно-штабной структуры:

У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.


^ 5. Матричная организационная структура управления.

При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной организационной структуры:

Текущее управление оказывается более эффективным.

Повышается возможность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.

Более быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.

Недостатки матричной организационной структуры:

Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет«тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов.

Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.

Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

^ Дивизиональная организационная структура управления.

Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним. Преимущества дивизиональной структуры:

Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.

Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его завершения.

Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.

Руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.


^ Основные функции управления

Принято говорить о таких функциях менеджмента, как:

планирование,

организация,

руководство,

координация и

контроль.


^ Прогнозирование как функция управления

Хотя планирование тесно связано с прогнозированием — оценкой принимаемых решений, с точки зрения их выполнимости и последствий, которым они могут привести, они существенно различаются. Если в процессе планирования определяются действия, которые необходимо совершить для достижения целей, а также их последовательность, то при прогнозировании основная задача заключается в оценке имеющихся возможностей и отборе тех из них, которые являются наиболее удобными и результативными.

Следовательно, прогнозирование должно предшествовать планированию.

Прогнозирование — это очень сложный этап. Дело в том, что строить прогнозы всегда приходится в ситуации неопределенности. По этой причине представления о возможных вариантах развития событий неизбежно окажутся неполными и неточными. По этой причине в процессе прогнозирования необходимо учитывать как можно больше информации.


^ Планирование как функция управления и его основные принципы

Любая организация ставит перед собой цели, от достижения которых зависит ее существование, и стремится к их реализации. Планирование — это процесс, результатом которого является четкая формулировка целей и определение средств и методов, при помощи которых поставленные цели могут быть достигнуты. Планирование предполагает:

Определение целей и задач стоящих перед организацией или отделом. Цель обычно бывает одна, и ее можно разбить на несколько задач таким образом, что выполнение всех задач автоматически означает достижение цели.

Целей у организации может быть несколько. В этом случае план существенно усложняется.

Определение путей и средств достижения поставленных целей. Одну и ту же цель можно достичь разными способами. Поэтому желательно рассмотреть все варианты, которые имеются в наличии.

Определение количества ресурсов, необходимых для достижения цели. Можно ставить какие угодно цели, но если в распоряжении организации нет средств, необходимых для их достижения, этот план ничего не стоит.

Выполнение плана и контроль за ним. Наконец, необходим четко указать сроки, в которые план должен быть выполнен, а также формы контроля, которые будут использоваться. Иногда целесообразно назначить лицо, ответственное за выполнение плана. Иногда целесообразно назначить сроки и для выполнения частных задач, связанных с целью.


^ Организация как функция управления

Чтобы деятельность организации была эффективной, каждый ее член должен точно знать свои функции. Любая коллективная деятельность предполагает совместные действия разных людей, направленные на достижение общих целей. Если эти люди не были должным образом организованы, то и их действия не будут эффективными.

Под организацией производства понимают распределение властных полномочий по разным уровням управленческой иерархии. В процессе работы возникает необходимость принимать решения, и именно поэтому в организациях право решать некоторые вопросы отдают конкретным должностным лицам. Это существенно упрощает деятельность, поскольку каждый работник знает, кто должен принимать решение по тому или иному вопросу.

Организация — крайне важная функция менеджмента, поскольку благодаря ей предприятие или фирма превращаются в единый организм, способный слаженно действовать в любых ситуациях. Организация предполагает решение по меньшей мере двух задач, изложенных ниже.

1. Делегирование полномочий (права принимать решения и использовать ресурсы) конкретным работникам.

Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда начальник берет на себя всю полноту ответственности. В этом случае находящиеся в его подчинении работники вынуждены обращаться к нему по каждому вопросу. Однако такая организация работы далеко не всегда оптимальна. Более рациональным было бы равномерное распределение полномочий: руководителю необходимо делегировать некоторые из своих обязанностей подчиненным, то есть дать им право самостоятельно решать некоторые вопросы.

Психологи утверждают, что в оптимальном случае у любого руководителя должно быть не более семи подчиненных.

2. Приспособление организационной структуры к задачам, которые должна решать организация. Чтобы достигнуть этого, необходимо обеспечить следующие условия:

каждый работник должен иметь только одного начальника, в ином случае он может получать противоречащие друг другу распоряжения, что очень осложняет работу и может привести к внутреннему конфликту (принцип прямой соподчиненности);

все подразделения должны действовать в интересах предприятия, то есть содействовать достижению стоящих перед ним целей;

подразделение или управляющий орган должны создаваться для выполнения конкретной функции — придумывание функции «под человека» недопустимо;

сочетание свободы и ответственности должно быть оптимальным; кроме того, необходимо, чтобы количество распоряжений уравновешивало количество решений, принимаемых работником самостоятельно (принцип эластичности организационной структуры). При этом уровень ответственности должен соответствовать уровню полномочий.


^ Координация как функция управления

Цель координации — обеспечить согласованность действий членов команды. Перед организацией или ее подразделением стоят самые разные задачи, а потому каждый работник должен стремиться к достижению этих целей. Если действия не будут согласованными, хаотичной будет и деятельность организации.

Огромную роль в процессе координирования играет организация информационных потоков. Если выполнение частной задачи зависит от выполнения другой задачи, необходимо, чтобы информация о том, что последняя задача решена, своевременно поступала к работникам, которые должны решать следующую задачу.

Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников.

Совещания. Регулярные совещания помогают решить множество проблем.

Личные контакты между руководителями.

Согласование рабочих планов и графиков.

Компромисс.

Координация в работе над документами


Мотивация как функция управления

Если организация как функция менеджмента заключается в распределении власти между членами группы, то распорядительство — это реализация властных полномочий в уже устоявшейся системе властных отношений. Оно соотносится в основном с решениями, касающимися актуальной ситуации. Давая задания подчиненным и принимая решения, руководитель осуществляет распорядительство как особую функцию менеджмента.

Некоторые исследователи в качестве особой функции выделяют мотивацию, вкладывая в нее практически то же значение, которое вкладывается в функцию распорядительства. И действительно, если распорядительство предполагает реализацию в деятельности созданной ранее организационной структуры, то мотивация — это выполнение работы в соответствии с делегированными полномочиями и принятыми управленческими решениями.

Основное средство мотивации — это приказы и распоряжения, касающиеся выполнения работы. Они могут быть как устными, так и письменными. Письменная форма целесообразна в тех случаях, когда принимаемое решение достаточно важно; в остальных случаях можно ограничиться устным приказом или распоряжением.

Выполняя функцию мотивации, руководитель должен стремиться наиболее понятно донести свои требования до сотрудников. Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда из-за недостаточной четкости формулировок подчиненный делал не то, что от него требовалось. Хорошо, если в такой ситуации недопонимание приведет лишь к задержке. Но ведь могут быть и более серьезные последствия (например, расторжение договора с партнером).


^ Контроль как функция управления.

Контроль. Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей. О количественных отклонениях говорят в том случае, если задание выполняется, но недостаточно хорошо (например, выпущено продукции меньше, чем планировалось). Качественные отклонения имеют место тогда, когда задание не выполняется (например, к выпуску партии товара еще не приступили).

Управленческий контроль включает в свой состав три важных компонента:

установление стандартов;

сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано;

указание на способы исправления ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными.

Контроль не всегда приводит к обнаружению отклонений. Если же это произошло, необходимо каким-то образом влиять на ситуацию. Существует две основные формы согласования плана и реального положения:

изменение плана и его подгонка под реальные обстоятельства;

ужесточение требований с целью выполнения плана.

В настоящее время все большее и большее распространение получает концепция контроллинга. В соответствии с этой концепцией функция контроля должна быть выделена в виде особого подразделения. Контроллинг — это система, позволяющая осуществлять такой контроль и своевременно принимать решения для того, чтобы стоящие перед предприятием стратегические цели были достигнуты независимо от изменений, происходящих в хозяйственной ситуации.


^ Управленческие полномочия и их делегирование

Делегирование полномочий, то есть передача права принимать решения и совершать определенные действия подчиненным, — один из наиболее важных приемов, позволяющих руководителю высвободить время для более важных дел.

В то же время не любое дело может быть поручено подчиненному. Поэтому менеджер при решении вопроса о делегировании должен руководствоваться некоторыми важными принципами.

Делегировать подчиненным можно следующие дела:

подготовительные работы (например, подбор материалов при разработке нового проекта);

рутинную, повседневную работу, которая, как правило, требует обычных навыков и не связана с принятием серьезных решений (например, заполнение документации или составление отчетов, когда все данные известны);

специализированную деятельность, которая требует особых знаний и умений (если такую деятельность будет выполнять один человек, он будет действовать более эффективно, так как выработает необходимые умения и навыки).

От делегирования остальных дел, связанных с определением целей или высокими рисками, следует отказаться.


^ Методы управления


Методы управления являются одновременно инструментом воздействия руководителя на подчиненного и способом их взаимодействия. В менеджменте принято выделять 3 вида методов управления: 1) командный; 2) экономический; 3) социально-психологический.

^ Командный метод предполагает использование административных механизмов (приказов, распоряжений, указаний), а также нормативных механизмов (закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения). С экономической точки зрения, он опирается главным образом на использование материальных механизмов, то есть выплату процента с прибыли, цену продукта (назначенную), зарплату (назначенную), материальные санкции, установленные сверху. Достаточно узок и набор социально-психологических способов управления, которые он использует: это, как правило, меры вроде выговора, объявленного в приказе, награждения грамотой по распоряжению руководства, благодарности в приказе, внедрения плана социального развития коллектива и мероприятий по его реализации. При командном методе управления отношения руководителя и подчиненного — это отношения власти и подчинения. Этот метод имеет