Реферат: Проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения ОАО «Гостиница «Алтай», г. Москва

Федеральное агентство по образованию РФ

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный университет туризма и сервиса (ФГОУВПО «РГУТиС»)

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва)

Филиал ФГОУВПО РГУТиС


ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ


ТЕМА: «Проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения ОАО «Гостиница «Алтай», г. Москва»

Зав. кафедрой


д.э.н., проф. Зайцева Н.А.


Руководитель проекта


ассистент Максимова Л.М.


Дипломник:


Рузина Т.Е.


Дата сдачи:


03.06.2009



Москва 2009 г.

Федеральное агентство по образованию РФ

^ Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный университет туризма и сервиса (ФГОУВПО «РГУТиС»)

^ Институт туризма и гостеприимства (г. Москва)

Филиал ФГОУВПО РГУТиС


Зав. кафедрой

_______________________________

д.э.н., проф. Зайцева Н.А.


ЗАДАНИЕ

По дипломному проекту

Студентке: Рузиной Татьяне Евгеньевне

^ Тема работы: Проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения ОАО «Гостиница «Алтай», г. Москва

Утверждена приказом по РГУТиС от 2009г. за №

Сроки сдачи студентом законченной работы 03.06.2009

Исходные данные по работе: Указы Президента РФ, Законы РФ, Постановления Правительства РФ, научно методическая литература по теме диплома, исходные данные предприятия.

Содержание пояснительной записки:

Введение

1. Теоретическая часть

1.1. Организация управления деятельностью гостиницы

1.2. Основные службы гостиничного предприятия

1.3. Организация деятельности службы приема и размещения гостиницы

1.4. Основные этапы деятельности по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения гостиницы

2. Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика гостиницы ОАО «Гостиница «Алтай»

2.2. Анализ организационной структуры управления предприятием

2.3. Анализ организации деятельности службы приема и размещения

2.4. Анализ кадрового состава и динамика персонала службы приема и размещения

2.5. Анализ качества оказываемых услуг и обслуживания в службе приема и размещения

2.6. Анализ информационного обеспечения деятельности службы приема и размещения

2. Проектная часть

3.1. Проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения ОАО «Гостиница «Алтай»

3.1.1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления

3.1.2. . Мероприятия по совершенствованию качества обслуживания клиентов в службе приема и размещения

3.1.3. Мероприятия по повышению квалификации и стимулированию персонала службы приема и размещения

3.1.4. Мероприятия по автоматизации деятельности службы приема и размещения

3.2. Компьютерный раздел

3.3. Правовой раздел

3.3. Экономическая оценка проекта

Выводы

Список использованной литературы

Приложение 1.

Приложение 2.

Приложение 3.


Перечень графического материала (презентации):

Теоретическая часть 2 слайда

Аналитическая часть 10 слайдов

Проектная часть 5 слайдов


Дата выдачи задания «1» февраля 2009 г.

Руководитель:

_________________


ассистент Максимова Л.М.

Задание принял к исполнению студент:

_________________

Содержание


Введение

1. Теоретическая часть

1.1. Организация управления деятельностью гостиницы

1.2. Основные службы гостиничного предприятия

1.3. Организация деятельности службы приема и размещения гостиницы

1.4. Основные этапы деятельности по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения гостиницы

2. Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика гостиницы ОАО «Гостиница «Алтай»

2.2. Анализ организационной структуры управления предприятием

2.3. Анализ организации деятельности службы приема и размещения

2.4. Анализ кадрового состава и динамика персонала службы приема и размещения

2.5. Анализ качества оказываемых услуг и обслуживания в службе приема и размещения

2.6. Анализ информационного обеспечения деятельности службы приема и размещения

2. Проектная часть

3.1. Проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения ОАО «Гостиница «Алтай»

3.1.1. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления

3.1.2. . Мероприятия по совершенствованию качества обслуживания клиентов в службе приема и размещения

3.1.3. Мероприятия по повышению квалификации и стимулированию персонала службы приема и размещения

3.1.4. Мероприятия по автоматизации деятельности службы приема и размещения

3.2. Компьютерный раздел

3.3. Правовой раздел

3.3. Экономическая оценка проекта

Выводы

Список использованной литературы

Приложение 1.

Приложение 2.

Приложение 3.


6

8

8

21


34


47

51

51

59

62


65


69


73

78

78


78


79


82


84

89

100

105

113

116

119

121

123



Введение
Гостиничный комплекс – важная часть национальной инфраструктуры индустрии туризма и гостеприимства. Гостиница представляет собой огромный механизм, в котором функционирует огромное количество отдельных элементов – служб. Одной из самых основных служб в любой гостинице является служба приема и размещения.

Служба приема и размещения является связующим звеном между работой многих подразделений гостиницы, таких как, например, инженерная служба, служба горничных, отдел бронирования. Нельзя сказать, что в гостиничном предприятии есть главная служба, но службу приема и размещения можно назвать сердцем гостиницы, центром возникающих вопросов и центром решения проблем гостей.

Служба приема и размещения является главным центром связи со всеми постояльцами гостиницы, сюда стекается вся информация от клиента, о клиенте и для клиента. В связи с этим правильное функционирование этой службы во многом определяет функционирование гостиничного предприятия в целом, не нарушая цикл обслуживания гостя. Регулярное, оперативное получение информации от потребителей гостиничных услуг и работа с этой информацией способствует быстрому реагированию гостиничного предприятия на изменения конъюнктуры гостиничного бизнеса в целом и на меняющиеся нужды прибывающих гостей. Это, в свою очередь, позволяет разрабатывать соответствующие мероприятия по оптимизации работы с гостями, способствует повышению качества обслуживания гостей.

 

 

 

 

Проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения ОАО «Гостиница «Алтай», г. Москва

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Фамилия

Подпись

Дата

Разработал

Рузина Т.Е.

 

 




 

 

 

Руководитель

Максимова Л.М.

 

 

 

 

 

 

Кафедра: «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) Филиал ФГОУВПО РГУТиС

Зав. кафедрой

 Зайцева Н.А.

 

 

Объект исследования данной работы - служба приема и размещения ОАО «Гостиница «Алтай».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе организации деятельности службы приема и размещения ОАО «Гостиница «Алтай».

Цель работы – разработка комплекса мероприятий по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

Изучить основные принципы организации управления деятельностью гостиницы и особенности основных служб гостиничного предприятия;

Проанализировать принципы организации деятельности службы приема и размещения гостиницы;

Выявить основные этапы деятельности по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения гостиницы;

Провести анализ отдельных аспектов деятельности службы приема и размещения ОАО «Гостиница «Алтай»;

Разработать мероприятия по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения гостиницы Алтай;

Оценить эффективность предложенных мероприятий.

Организации деятельности предприятий индустрии гостеприимства посвящены труды таких авторов, как Байлик С.И., Волков Ю.Ф., Джанджугазова Е.А., Исмаев Д.К., Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А., Лесник А.Л., Папирян Г.А., Саак А.Э., Чудновский А.Д., Филипповский Е.Е. и др. Исследования на эту тему также публикуются в журналах «Отель», «Пять звезд», «Турбизнес» и на Web-сайтах таких организаций, как ГАО «Москва», Российский союз туриндустрии и др.

1. Теоретическая часть

1.1. Организация управления деятельностью гостиницы

С точки зрения бизнеса гостиница представляет собой предприятие по производству и предоставлению услуг (гостиничного продукта) коммерческого гостеприимства, которое предлагает свои удобства и сервис потребителю.[26, стр. 116]

Наиболее распространенные в международной практике формы управления предприятиями гостеприимства представлены на рис.1.1.




^ Формы управления




 







 

Управление по контракту

 

 







 

Управление через договор франчайзинга

 

 







 

Аренда




Рис.1.1. Основные формы управления предприятиями гостеприимства

Рассмотрим эти формы подробнее:

- Управление по контракту. Под контрактом на управление понимается письменное сог­лашение, заключаемое между владельцем предприятия (гости­ницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализиру­ющейся в управлении соответствующими типами предприятий.

К началу 90-х годов крупнейшими компаниями по управле­нию гостиницами являлись "Ричфилд хоутел менеджмет", "Далбтри хоутел", "Интерстейт хоутелз".

В содержании контрактов на управление включены, как пра­вило, семь основных моментов:

1. Наделение управляющей компании (оператора) правом уп­равления

 

 

 

 

Проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения ОАО «Гостиница «Алтай», г. Москва

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть

 

Фамилия

Подпись

Дата

Разработал

Рузина Т.Е.

 

 




 

 

 

Руководитель

Максимова Л.М.

 

 

 

 

 

 

Кафедра: «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) Филиал ФГОУВПО РГУТиС

Зав. кафедрой

 Зайцева Н.А.

 

 

предприятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс управления.

2. Возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.

3. Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности.

4. Срок управления собственностью гостиничных предприя­тий.

5. Управленческое вознаграждение, размер которого опреде­ляется исходя из размеров валового дохода или чистой прибы­ли.

6. Условия возобновления контракта.

7. Условия прекращения контракта.

- Управление через договор франчайзинга. Термин «франчайзинг» имеет французские корни (franchise — привилегия, льгота) и означает в современ­ном понимании систему договорных отношений между круп­ными и мелкими самостоятельными предприятиями, при кото­рой последние получают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой крупной фирмы определенно­го вида товаров и услуг.

Несмотря на французское происхождение термина, фран­чайзинг как специфическая разновидность договора зародился в США. Эта система начала использоваться в гостиничной ин­дустрии в 1907 году, когда Ritz Development Company купила у нью-йоркской фирмы право называться Ritz-Carlton. [18, стр. 99-105]

Франчайзные отношения в индустрии гостеприимства скон­центрированы, как правило, в ресторанной и гостиничной от­раслях. Индустрия гостеприимства олицетворяет собой в зна­чительной степени франчайзный подход к предприниматель­ству, и практика свидетельствует, что спада в этом деле не предвидится в ближайшем будущем [15, стр. 145].

Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гостиничной индустрии, считается Hospitality Franchise System в Парсиппани (штат Нью-Джерси) (3413 отелей). За ней следует Choice Hotels International (2487 отелей, дочерняя компания Блэкстоунской группы — Нью-Йорк). Третья в этом списке — Holiday Inn Worldwide. В ресторанном бизнесе — McDonald's, Burger King, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut и T.G-.I. Friday's.

В каждом договоре франчайзинга франчайзер предоставляет франчайзи право использования своего фирменного знака, техно­логии и методов работы, системы резервирования, отработан­ных маркетинговых процедур, системы скидок и т.д. Обычным условием является участие в рыночной стратегии франчайзера.

Правоотношения между франчайзером и франчайзи закрепля­ются подписанием договора. Договор может касаться работы пред­приятий в конкретной географической или рыночной среде, ко­личества предприятий, охватываемых франчайзингом, сроков дей­ствия договора и ряда других моментов. Для гостиничной индустрии договор франчайзинга определяет требования к внешнему виду гос­тиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помеще­ний; количество номеров и предлагаемые услуги; уровень обслу­живания. Очень сложно в договоре изложить все нюансы, которые могли бы гарантировать установленные стандарты качества.

Важнейшим элементом договора франчайзинга является со­гласование форм оплаты. В зарубежной практике используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или годовые фиксированные выплаты (роялти) и плата за маркетин­говые услуги. С гостиниц, кроме того, взимается плата за поль­зование централизованной системой бронирования номеров.

Взнос является единовременной фиксированной выплатой за предоставленные права и оказанные услуги. В дополнение к вступительному взносу франчайзи обязан осуществлять роялти (отчисления), размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Для гостиничной индустрии они составляют в среднем 3 – 4 % от дохода с каждого сданного номера.

Договор франчайзинга предусматривает также условия его рас­торжения. Потенциальные причины расторжения договора могут быть различными. Практика показала, что неуплата платежей и невыполнение иных финансовых обязательств по договору были главными при­чинами расторжения договоров франчайзинга предприятиями общественного питания. Для гостиничной индустрии более ха­рактерной причиной расторжения договоров франчайзинга бы­ло нарушение качественных показателей. [18, стр. 104-112]

- Аренда. Как организационная форма управления предприятиями ин­дустрии гостеприимства, аренда стала популярной в 1950 – 1960-е годы. В настоящее время она применяется значительно реже. Сущность аренды состоит в том, что отель арендуется на опре­деленный срок за оговоренный процент с продаж (обычно от 20 до 50%). Например, международная экспансия американских оте­лей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико). [18, стр. 116-117] Особую популярность аренда предприятий индустрии гостиничного сервиса имела в Российской Федера­ции в 90-е годы, перед их приватизацией. В соответствии с программой приватизации подавляющее число этих объектов, не получив возможности продления договоров аренды, были приватизированы. .[15, стр. 149]

Гостиницы и рестораны — это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная орга­низационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдель­ными работниками. [18, стр. 74]

Организационная структура гостиничного предприятия оп­ределяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей представлена на рис. 1.2.




Рис. 1.2. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей

Несмотря на то, что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руко­водителям приходится тратить время на координирование рабо­ты других руководителей, которые, в свою очередь, координи­руют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческо­го персонала — людей, производящих продукцию и оказываю­щих услуги. Форма пирамиды на рисунке указывает на то, что на каждом последующем уровне управления, начиная с нижне­го, находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая кор­порация.[18, стр. 79-81]

Генеральный директор является первым лицом отеля и имеет все мыслимые полномочия. Генеральный директор задает стиль отеля. У генерального директора две главные задачи: во-первых, он должен так управлять отелем, чтобы полностью удовлетворять все пожелания гостя и тем самым привлечь его повторно посетить гостиницу; во-вторых, он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность. В крупных отелях генеральный директор опирается в своей работе на правление, в которое обычно входят руководители всех крупных подразделений гостиницы. Разные директора используют разные стили руководства: авторитарный или демократический. При этом не выявлено преимущество того или иного стиля. В небольших отелях чаще преобладает авторитарный стиль.

Генеральный директор осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он должен обеспечить и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет на совет директоров финансовый план отеля и отвечает за его выполнение.

Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок, комнат отдыха и т.п.). В европейских и американских отелях принято, что прежде, чем занять высокий пост генерального директора, сотрудник должен проработать практически во всех основных подразделениях отеля. [28, стр. 56-57]

Работа в сфере гостиничного сервиса имеет ряд особенностей, знание которых позволяет добиться повышения эффективности и доходности предприятия. В первую очередь гостиничному менеджменту надо учитывать, что на предпочтения клиентов при выборе отеля оказывают влияние следующие факторы:

месторасположение гостиницы определяет удобство доступа к отелю и привлекательность его окружения (развитая инфраструктура) для гостя, что во многом связано с целью посещения (отдых или деловая поездка);

удобства обслуживания, а именно: удобные спальни, рестораны, бары и т.п., доступные для клиентов и дифференцированные по типам, размерам и ценам;

уровень сервиса — ассортимент предоставляемых услуг, наличие различных видов удобств, их стиль и качество, чистота и комфорт номеров;

цена за номер и предложение дополнительных услуг. Например, возможность проведения конференций оказывает влияние на 33 % респондентов, а ресторанный сервис и прочие услуги питания — на 22 %. Ресторанное обслуживание наиболее важно для тех, кто часто совершает поездки, деловых женщин, которые отдают предпочтение отелям с круглосуточным режимом работы подобных служб;

рекомендации друзей и коллег. Свыше 87 % деловых путешественников самостоятельно принимают решение о месте размещения, а многие (35 %) основывают свое решение на рекомендациях друзей и коллег в большей степени, чем на рекомендациях турагентов (11 %); 22 % принимают решения, учитывая политику корпорации или компании;

предшествующий опыт проживания в отдельном отеле или отеле, принадлежащем гостиничной цепи. Этот фактор принимают в расчет 33 % деловых путешественников. Они предпочитают пользоваться услугами гостиничных цепей из-за их широкой распространенности и предсказуемости уровня обслуживания; 41 % считает, что цепи предлагают услуги более высокого качества, и 16 % предпочитают гостиничные цепи из-за удобства резервирования;

имидж гостиницы. Данный фактор обеспечивает благоприятное восприятие отеля, известного клиентам. Имидж в целом складывается из местоположения гостиницы, качества предлагаемых услуг и удобств, внешнего восприятия и внутренней атмосферы отеля, уровня квалификации обслуживающего персонала и т.п. [26, стр. 116-117]

При построении структуры управления гостиницей следу­ют определенным принципам, которые отражают ее роль в орга­низации управления и возможность нормального функционирования системы управления. Структура является конструк­тивной основой системы управления. Она устанавливает те связи между ее подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.), без которых не может функционировать управление.

Такое понимание структуры управления современной гос­тиницей конкретизируется и в принципах ее построения:

— разделение труда и специализация;

— четкость линии власти;

— разделение ответственности;

— сочетание полномочий и ответственности;

— функциональное ограничение деятельности, диапазона кон­троля;

— межфункциональные коммуникации.

Реализация этих принципов необходима для создания эффек­тивно действующей системы управления.[15, стр. 132-135]

Современному менеджменту известны пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения. Они представлены на рис.1.3.

 

^ Виды организационных структур управления

 

 







 

Линейная

 

 







 

Функциональная

 

 







 

Линейно-функциональная

 

 







 

Дивизионная

 

 







 

Матричная




Рис. 1.3. Основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения

Рассмотрим эти виды структур подробнее:

- Линейная структура управления (ЛСУ). Данная структура управления является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления — персонал гостиницы (исполнителей) и бизнес-процессы — со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенный участок гостиницы. Под участком в данном случае следует понимать конкретную доходообразующую сферу бизнеса гостиничного предприятия, например номерной фонд, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб и т.д.

В ЛСУ в полной мере выполняется принцип единоначалия, так как все исполнители внутри подразделения подчиняются одному-единственному человеку — линейному руководителю, который решает широкий круг вопросов, но только на своем участке. Подобное взаимодействие обеспечивает высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, способствует сокращению численности управленческого персонала в отеле. Данная система управления обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, поскольку линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего участка.

Построение систем гостиничного менеджмента по принципу ЛСУ наиболее часто встречается в мини-отелях, предоставляющих ограниченный спектр услуг и относящихся к трех- или четырехзвездочным. Наиболее яркими примерами московских отелей, использующих принципы ЛСУ, являются «Алроса на Казачьем», «Сретенская», «Акварель»; количество подобных отелей на рынке пока невелико. Усложнение технологий обслуживания и расширение спектра оказываемых гостиницами услуг стали причиной перехода к более сложным структурам управления, которые в настоящее время в гостиничном бизнесе более эффективны и предпочтительны.

- Функциональная структура управления (ФСУ). Построение данной структуры управления основано на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия — на воздействия по функциям. Эта организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение ФСУ обусловлено ростом размеров отелей, усложнением процедур предоставления услуг, появлением новых гостиничных продуктов и в связи с этим необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) для организации эффективной координации и контроля за их исполнением.

ФСУ предполагает разделение всей гостиничной деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются организация приема и размещения гостей, организация питания в гостинице, продвижение услуг гостиницы на рынок и организация маркетинговых исследований, организация учета и контроля за поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управление человеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, IТ-служба) и т.д. Функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. Использование ФСУ способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, поскольку руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.

Сегодня ФСУ является самой распространенной системой управления в гостиничном бизнесе и наиболее часто используется для организации управления средними и крупными отелями, особенно первоклассными, предоставляющими широкий спектр услуг своим клиентам. Подобную систему организации применяют «Националь» (Le Royal Meridien), «Рэдиссон САС Славянская», «Метрополь» в Москве, «Гранд Отель Европа», «Астория» в Санкт-Петербурге и др.

- Линейно-функциональная структура управления (ЛфСУ). Данная структура управления является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур. Основная цель ее построения — использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.

Например, у линейного руководителя участка ресторанов и баров могут быть сформированы звено персонала по кухне (повара, кондитеры, работники по кухне), звено обслуживающего персонала ресторанов (официанты, бармены, метрдотели), хозяйственное звено (уборщики, посудомойки, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики (снабжение и склад). У менеджера службы номерного фонда появится звено бронирования, звено приема и размещения (администраторы стойки, портье, кассир, консьерж, швейцары, подносчики багажа, посыльные), хозяйственное звено (горничные, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики.

Использование ЛФСУ или отдельных ее элементов встречается сегодня на практике в средних и больших отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем его структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение (в видоизмененной форме) ЛФСУ получила (и до сих пор находит) в эпоху процветания советских принципов хозяйствования, когда директор управлял отелем исключительно через аппарат своих заместителей, каждый из которых курировал определенную службу (или несколько служб) гостиницы. Подобную систему управления, например, с успехом использовала гостиница «Москва» до последнего дня существования в 2003 г.

- Дивизионные структуры управления (ДСУ). Формирование данных структур управления происходит за счет обособления на уровне производства услуг (обслуживания) функций по какому-либо критерию (гостиничным продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центром внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли).

Так как ДСУ строится под конкретные виды гостиничных продуктов, она закладывает предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести раздельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого числа компетентных высококвалифицированных специалистов.

Многие современные отели успешно используют в организации своей работы элементы ДСУ для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоевания новых перспективных рынков и т.д. Как ожидается, данная система организации будет использоваться для официального представления на рынке и дальнейшего развития нового продукта отеля «Балчуг Кемпински Москва» по выездному обслуживанию — бренда «Балчуг Кей-теринг» («Baltschug Catering»).

- Матричная структура управления (МСУ). Ввиду особенностей своего построения МСУ ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование в гостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов (открытии нового ресторана, введении новой категории номеров), реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.п. Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта стоит менеджер, осуществляющий управление по горизонтали (общее администрирование проекта). Кроме того, каждый исполнитель также отчитывается руководителю своей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа (команда) находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, МСУ носит временный характер — она существует до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. По окончании проекта команда распускается.

МСУ, ориентированная на реализацию проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур. Ее использование закладывает предпосылки для эффективной координации работы персонала в проекте, оптимального использования ресурсов отеля, а также снижения оперативной нагрузки на высшее руководство. Но МСУ имеет и ряд недостатков. Главный из них — двойное руководство — подчинение исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно сложным представляется также процесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.

Матричную систему управления рекомендуется использовать в отелях при осуществлении специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает временную команду из работников разных функциональных направлений. В этом случае работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню; работник технической службы несет ответственность за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ; работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн; представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок; работник отдела кадров курирует вопросы подбора персонала ресторана (поваров, официантов, метрдотелей, охраны, уборщиков); представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции. Управление командой проекта с использованием матричной структуры применялось, например, при реализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана «Брассери Эрте» в гостинице «Аэростар» в 2002 г.

Все представленные выше организационные структуры управления используются для организации управления современными отелями. Обычно на практике руководство отеля использует элементы разных систем управления при формировании собственной организационной структуры. [26, стр. 121-128]

Таким образом, в гостиничном бизнесе используются такие формы управления, как управление по контракту, управление через договор франчайзинга, аренда. При построении организационной структуры управления гостиниц используются принципы разделения труда и специализации, четкости линии власти, разделения ответственности, сочетания полномочий и ответственности, функционального ограничения деятельности, диапазона контроля, межфункциональных коммуникаций. В индустрии гостеприимства встречаются все виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная.

^ 1.2. Основные службы гостиничного предприятия

Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности гостиницы. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм их предоставления. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы, без сомнения, будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации должны гарантированно выполняться важнейшие функции отеля. Кроме того, важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы. [26, стр. 128-129]

Организационная структура гостиницы ха­рактеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственны