Реферат: Секция Математическое моделирование и компьютерные технологии экономических процессов 6

Министерство образования и науки

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Всероссийский заочный финансово-экономический институт»

Филиал в г. Волгограде





ТРАНСФОРМАЦИЯ РОССИЙСКОГО ОБЩЕСТВА В НАЧАЛЕ XXI ВЕКА


Сборник трудов студентов и аспирантов

по материалам научно-практической конференции

филиала ВЗФЭИ в г. Волгограде


Волгоград, 25-26сентября 2011 г.


Волгоград

2011


ББК 64.5

Т 79


Редакционная коллегия:

к.э.н., доцент Е.А.Макарова,

к.э.н., доцент И.И.Решетникова

Рецензент: д.э.н., профессор ВолгГТУ Л.С.Шаховская.


Печатается по решению Ученого совета филиала Всероссийского заочного финансово-экономического института в г. Волгограде.


Т 79 ТРАНСФОРМАЦИЯ РОССИЙСКОГО ОБЩЕСТВА В НАЧАЛЕ XXI ВЕКА. Межвузовский сборник трудов молодых исследователей по материалам научно-практической конференции филиала ВЗФЭИ в г. Волгограде, 2011. –232с.


ISBN 6-420-35623-5

Филиал Всероссийского заочного финансово-экономического института в г. Волгограде.


Оглавление



^ Секция 1. Математическое моделирование и компьютерные технологии экономических процессов 6

Арженовская Ю.Б., Макарова Е.А. Качественный и количественный анализ рисков 6

Артамонова М.А., Макарова Е.А. Основные стратегии вывода предприятия из кризиса 9

Горбунова С.А., Макарова Е.А. Статистический анализ банковской деятельности. Исследование кредитных рисков 22

Дорофеева Ю.П., Макарова Е.А. Сравнительный анализ аренды, лизинга и кредита 25

Каменов М.Ф. , Макарова Е.А. Виды инновационных рисков 29

Карлова А.В., Макарова Е.А. Автокредитование в России 36

Костоусова А.Г., Макарова Е.А. Диагностика банкротства предприятий 42

Мусонова Е.В., Макарова Е.А. Управление кредитным риском 49

Плехоткина О. А., Макарова Е.А. Методы управления финансовым риском 56

Cапачева Н.В., Макарова Е.А. Проблемы и перспективы развития риск-менеджмента на российских предприятиях 68

Терновая А. С., Макарова Е.А. Карта рисков – эффективный инструмент управления рисками 71

Траханова К.А., Макарова Е.А. Риск, как барьер для деятельности экономического субъекта 75

Чугаева Т.Ю., Макарова Е.А. Инновационные риски 78

Шурмелева И.В., Макарова Е.А. Инвестиционные риски 85

^ Секция 2. Правовое регулирование экономики 89

Астафурова Т.П., Алпатов А.А. Местное самоуправление: проблемы, сравнительный анализ, перспективы. 89

Берко А. В., Алпатов А.А. Некоторые вопросы противодействия легализации доходов: уголовно-правовой аспект 99

Виноградова В. Д., Алпатов А.А. О взаимодействии экономики и права. On essence of the economics and law interaction 106

Воропаева Л. Н., Алпатов А.А. Коррупция: формы проявления, причины и инструменты противодействия 118

Костюков А. М., Алпатов А.А. Существенные условия договора купли-продажи жилого помещения 126

Лагашкина О.В., Алпатов А.А. Судебно-бухгалтерская экспертиза: сущность, задачи, особенности проведения 131

Маланина Т. В., Алпатов А.А. МРОТ и прожиточный минимум в России 141

Малистов А. А., Алпатов А.А. Интернет-банкинг 151

Никитина С.А., Алпатов А.А. О коррупции в России и об эффективности мер борьбы с ней 160

Ступаченко Р.С., Алпатов А.А. Полиграф (детектор лжи): история развития в мире и в России 169

Филипенкова А. А., Алпатов А.А. Истоки и особенности индусского права 175

^ Секция 3. Проблемы рыночной экономики 180

Степанова И.А., Езангина И.А. Предприятие как особый объект оценки 180

Лучшим периодом для создания КА были 2006-2007гг., когда основатели российского коллекторского рынка (Центр ЮСБ, Секвойя Кредит Консолидейшн, ФАСП) уже пробили завесу непонимания общества, подготовили клиентов к пониманию необходимости привлечения КА к работе. Агентства, созданные в этот период к началу самой бурной передачи долгов коллекторам (лето-осень 2008г.) уже обладали опытом работы, какой-то репутацией и т.п. Создание же КА в настоящее время связано с определенным риском. По данным интернет-портала КОЛЛЕКТОРЫ.РУ, полученным в результате анализа базы данных ЕГРЮЛ ФНС РФ, в I полугодии 2009г. в России зарегистрировано 133 компании, в наименовании которых присутствует слово «коллекторское». Появление большого количества новых компаний, оказывающих услуги по взысканию задолженности, именно в это время вполне объяснимо: рост объема просроченной задолженности стал следствием сложившейся в стране социально-экономической ситуации, способствовал тому, что рынок коллекторских услуг стал восприниматься как некое золотое дно, где легко и быстро можно заработать. Однако с определенными трудностями в той или иной степени сейчас приходится сталкиваться всем участникам рынка. «Новичкам», еще не обладающим значительным опытом, в условиях высокой конкуренции и нехватки собственного капитала вряд ли удастся справиться с их решением самостоятельно. Им придется либо объединиться с более крупными агентствами, либо уйти с цивилизованного рынка. Без правильной стратегии выхода на рынок, без запаса свободных денежных средств, без первоначальных клиентов, выжить на сильно конкурентном рынке новым агентствам сложно. Исключением являются регионы, в которых представителей КА ранее не было. Однако в настоящее время все больше клиентов выбирает сотрудничество с крупными федеральными агентствами, доказавшими свою эффективность. Уделом региональных коллекторов становятся местные клиенты, с объемами работы по месту действия агентства. Большинство же региональных агентств, по мнению экспертов, будет со временем поглощено федеральными. 192

65% от всего объема банковской просроченной задолженности находится в Москве. При этом по оценкам ЗАО «Секвойя Кредит Консолидейшн» в портфелях КА «московская» просрочка занимает только 20% (Рис. 1). Региональное распределение банковской просроченной задолженности - а именно превалирование московских долгов над региональными - находило точное отражение в региональном распределении портфелей КА до 2005г. Тогда около 80% долгов, переданных коллекторам, находилось в Москве и только 20% - в других регионах России (см. Рис. 2). 193

Российский рынок коллекторских услуг в условиях кризиса ликвидности [электронный ресурс]// Мир карточек. Информационно-аналитический журнал. 2008, №12. URL: http://www.cardworld.ru/pdf/2008/mk_12-2008.pdf 193

Рис. 1. Региональное распределение долгов, переданных на аутсорсинг агентствами в 2008г. (оценка ЗАО «Секвойя Кредит Консолидейшн»). 193

194

Российский рынок коллекторских услуг в условиях кризиса ликвидности [электронный ресурс]// Мир карточек. Информационно-аналитический журнал. 2008, №12. URL: http://www.cardworld.ru/pdf/2008/mk_12-2008.pdf 194

194

Рис. 3. Динамика передачи просрочки на аутсорсинг с точки зрения регионального распределения долгов, % от общего объема портфелей у коллекторских агентств. 194

К услугам КА все чаще обращаются банки, активно занимающиеся кредитованием физических лиц. Однако практика взаимодействия банков с агентствами пока недостаточно отлажена, несмотря на то, что объем невозвращенных кредитов медленно, но неуклонно растет, а возврат задолженностей не является профильной деятельностью банков. 195

^ Информационная Защита Кредитов [электронный ресурс] // URL: http://chel-izk.ru/index/0-5. 195

Взаимодействие банков с коллекторскими организациями и кредитными брокерами [электронный ресурс] // URL: http://bankir.ru/publikacii/s/vzaimodeistvie-bankov-s-kollektorskimi-organizaciyami-i-kreditnimi-brokerami-1612149/. 198

В Волгограде КА пока работают только по потребительским, авто- и экспресс-кредитам. Будут ли банки работать с коллекторами в условиях чрезвычайной популярности ипотечного кредитования будет зависеть, скорее всего, от степени развитости ипотечного рынка и от возможности возникновения массовых невозвратов по ипотечным кредитам. 200

Тёткина Т. А., Евдокимова С. С. Банковские технологии в системе безналичных расчетов. 213

Тажибов В.Т., Чубарева Т.Ф., Тажибов Т. Г. Планирование и подготовка резерва и руководителей ресторанного сервиса 219

Чернокрылов А. В., Белых Г.А. Проблема дифференциации доходов населения в России 224

Строканов А. М., Белых Г.А. Причины современного мирового финансового кризиса 231

^ Секция 4. Теория и практика учета, анализа и аудита 236

Высоцкая М.В., Высоцкая А.А. Экспертиза учетной политики как основа качества аудита финансовой отчетности экономического субъекта 236

Канаева Н.А., Высоцкая А.А. Изменения 2011 года законодательства РФ в области бухгалтерского учета и налогообложения 240

Мирошникова А.А., Ключко В.А. Методы анализа отчета о прибылях и убытках 243

Быкадоров А.Г., Шкирдова О.В. Трансформация финансовой отчетности в России в соответствии с требованиями МСФО 245

Лазаренко В.П, Шкирдова О.В. Формирование бухгалтерской отчетности некоммерческих учреждений с учетом новых стандартов 252

Степанова А. В., Шкирдова О. В. Пояснительная записка к бухгалтерской отчетности: назначение и состав 258

^ Секция 5. Философские взгляды на социально-экономическое развитие общества 265

Янкович А.Ф., Бузский М.П. Потенциал социальной коммуникации в развитии демократических основ общества 265



^ Секция 1. Математическое моделирование и компьютерные технологии экономических процессов

Арженовская Ю.Б.

Макарова Е.А. –

научный руководитель:

канд.экон.наук, доцент

ГОУ ВПО «ВЗФЭИ»
^ Арженовская Ю.Б., Макарова Е.А. Качественный и количественный анализ рисков

В предпринимательской деятельности под "риском" принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности.

Или риск - это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.

Анализ рисков - процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

Оценка рисков - это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков.

Американский эксперт Б. Берлимер предложил при анализе использовать некоторые допущения:

· Потери от риска независимы друг от друга.

· Потеря по одному направлению деятельности не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств).

· максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный. Качественный анализ имеет целью определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков. Количественный анализ рисков должен дать возможность численно определить размеры отдельных рисков и риска предприятия в целом.

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа.

Однако осуществление количественной оценки встречает и наибольшие трудности, связанные с тем, что для количественной оценки рисков нужна соответствующая исходная информация.

Качественный анализ рисков позволяет выявить и идентифицировать возможные виды рисков, свойственных проекту, также определяются и описываются причины и факторы, влияющий на уровень данного вида риска. Кроме того, необходимо описать и дать стоимостную оценку всех возможных последствий гипотетической реализации выявленных рисков и предложить мероприятия по минимизации и/или компенсации этих последствий, рассчитав стоимостную оценку этих мероприятий.

Первым шагом в проведении качественного анализа рисков является четкое определение (выявление, описание - "инвентаризация") всех возможных рисков инвестиционного проекта. Существенную практическую помощь в этом направлении может оказать предлагаемая классификация инвестиционных рисков.

Рассмотрение каждого вида инвестиционного риска можно производить с трех позиций: 1. с точки зрения истоков, причин возникновения данного типа риска; 2. обсуждения гипотетических негативных последствий, вызванных возможной реализацией данного риска; 3. обсуждения конкретных мероприятий, позволяющих минимизировать рассматриваемый риск.

Основными результатами качественного анализа рисков являются: выявление конкретных рисков инвестиционного проекта и порождающих их причин, анализ и стоимостной эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков, предложение мероприятий по минимизации ущерба и их стоимостная оценка. К дополнительным, но также весьма значимым результатам качественного анализа, следует отнести определение пограничных значений возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риск.

Этапы качественного анализа рисков: 1. идентификация (определение) возможных рисков; 2. описание возможных последствий (ущерба) реализации обнаруженных рисков и их стоимостная оценка; 3. описание возможных мероприятий, направленных на уменьшение негативного влияния выявленных рисков, с указанием их стоимости; 4. исследования на качественном уровне возможности управления рисками инвестиционного проекта: - диверсификация риска; - уклонение от рисков; - компенсация рисков; - локализация рисков.

Качественный анализ инвестиционных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для начала работы по анализу рисков.

В процессе качественного анализа рисков мы исследуем причины возникновения рисков и факторы, способствующие их динамике, затем даем описание возможно ущерба от проявления рисков и их стоимостную оценку. Так как расчеты эффективности проекта базируются на построении его денежных потоков, величина которых может измениться в результате реализации каждого из отмеченных рисков, то для аналитика важна количественная оценка последствий осуществляемых на данном шаге, выраженная в стоимостных показателях. Кроме того, для аналитика также важна оценка предполагаемых на следующем шаге мероприятий, направленных на уменьшение негативного влияния выявленных рисков. Мы должны правильно выбрать способы, позволяющие снизить инвестиционные риски, так как правильное управление рисками позволит нам минимизировать потери, которые могут возникнуть при реализации проекта и снизить общую рискованность проекта.

Методы экспертных оценки включают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Центральной "фигурой" экспертной процедуры является сам эксперт - это специалист, использующий свои способности (знания, умение, опыт, интуицию и т.п.) для нахождения наиболее эффективного решения.

Количественный анализ рисков инвестиционного проекта предполагает численное определение величин отдельных рисков и риска проекта в целом. Количественный анализ базируется на теории вероятностей, математической статистике, теории исследований операций.

Для осуществления количественного анализа проектных рисков необходимы два условия: наличие проведенного базисного расчета проекта и проведение полноценного качественного анализа. При качественном анализе выявляются и идентифицируются возможные виды рисков инвестиционного проекта, также определяются и описываются причины и факторы, влияющие на уровень каждого вида риска.

Задача количественного состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов проекта на поведение критериев эффективности проекта.

Наиболее часто на практике применяются следующие методы количественного анализа рисков инвестиционных проектов:

· метод корректировки нормы дисконта;

· анализ чувствительности показателей эффективности (чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекса рентабельности и др.)

· метод сценариев;

· имитационное моделирование - метод Монте-Карло

дерево решений.

Перечисленные методы анализа инвестиционных рисков базируются на концепции временной стоимости денег и вероятностных подходах.

Выбор конкретного метода анализа инвестиционного риска по моему мнению зависит от информационной базы, требований к конечным результатам (показателям) и к уровню надежности планирования инвестиций. Для небольших проектов можно ограничиться методами анализом чувствительности и корректировки нормы дисконта, для крупных проектов - провести имитационное моделирование и построить кривые распределения вероятностей, а в случае зависимости результатов проекта от наступления определенных событий или принятия определенных решений построить также дерево решений. Методы анализа рисков следует применять комплексно, используя наиболее простые из них на стадии предварительной оценки, а сложные и требующие дополнительной информации - при окончательном обосновании инвестиций.

Кризис экономики России является одной из причин усиления риска в хозяйственной деятельности, что приводит к увеличению числа убыточных предприятий. Значительный рост числа подобных предприятий показывает, что без учета фактора риска в хозяйственной деятельности не обойтись, без этого сложно получить адекватные реальным условиям результаты деятельности. Создать эффективный механизм функционирования предприятия на основе концепции безрискового хозяйствования невозможно.

Риски предприятия поддаются не только учету, но и управлению, существует множество методик, позволяющих в той или иной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Конечно, сейчас уже нет необходимости доказывать, что успех любого предпринимателя, бизнесмена, менеджера в значительной степени зависит от его отношения риску, ведь на этапе принятия решений предприятие сталкивается с выбором приемлемого для него уровня риска и путей его снижения. При этом каждое предприятие имеет свои собственные предпочтения и подходы и на основе этого выявляет риски, которым может быть подвержено, решает, какой уровень риска для него приемлем, и ищет способы избежания нежелательных последствий.

.

Артамонова М.А.

Макарова Е.А. –

научный руководитель:

канд.экон.наук, доцент

^ ГОУ ВПО «ВЗФЭИ»
^ Артамонова М.А., Макарова Е.А. Основные стратегии вывода предприятия из кризиса
Стратегия и тактика в антикризисном управлении

Проблематика. Помогает ли стратегия управления избавиться от кризисов? Можно ли разработать стратегическую программу антикризисного управления? Есть ли особенности в стратегии и тактике антикризисного управления? Что необходимо учитывать при разработке антикризисной программы?

^ Роль стратегии в антикризисном управлении. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Например, по данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий составляет 80%. В результате этого в России неплатежи достигли астрономической величины (более 800 трлн. руб.), что, в свою очередь, привело к большому объему бартерных сделок (более 80%). Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Почему ранее благополучные предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60–70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса (рис.1).



^ Рис. 1. Эволюция организации и принципов управления
(Источник: Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1)

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

1) внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (рис.2);

2) внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.




^ Рис..2. Анализ внешних факторов кризисного развития

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

^ Разработка антикризисной стратегии организации. В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

^ Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис.3).



^ Рис.3. Цепочка ценностей
(Источник: Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997)

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

^ Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

^ Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

Стратегические показатели деятельности предприятия: а)доля на рынке; б)объем продаж уменьшается увеличивается; в)размер прибыли; г)доходность акций; д)другое.

Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

^ Конкурентные переменные: а)качество/характеристики товара; б)репутация/имидж; в)производственные возможности; г)технологические навыки; д)сбытовая сеть; е)маркетинг; ж)финансовое положение; з)издержки по сравнению с конкурентами; и)другое.

Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

^ Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

Провозглашение убеждений и ценностей.

Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

Рынки, на которых будет работать предприятие:

- способы выхода на рынок;

- технологии, которые будет использовать предприятие;

- политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнеров, общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели ле