Реферат: Создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками

Миссия и цель в менеджменте

1 Понятие миссии организации

Понятие и виды целей, их роль в управлении

Управление по целям



3.1 Понятие миссии организации

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей - общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства. Например, в известной японской компании «Мацусита» в состав миссии входят следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для компании, поставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.

В широком понимании миссия – это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках. В узком смысле миссия – это сформулированная причина создания и деятельности организации. Общее определение: миссия – это предназначение деятельности хозяйствующего субъекта в избранных территориальных и отраслевых рынках производителей и потребителей продукции и услуг, сформулированное в виде долгосрочной стратегической цели [20].

Исследования показывают, что многие руководители украинских компаний совершенно не понимают необходимости миссии для организации, но при анализе работы таких организаций в их деятельности выявляется ряд отрицательных последствий отсутствия миссии:

различные программы оказываются несогласованными, и работа идет вразброд;

ни руководитель, ни кто-либо другой в организации не могут внятно объяснить, зачем создана организация, что влияет на формирование отрицательного имиджа (если даже руководство не может понять, для чего они на рынке, то о каком доверии со стороны инвесторов и общества может идти речь?);

отсутствие миссии затрудняет планирование; организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо каждое обсуждение планов вызывает многочасовые споры.

Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание. И сейчас в условиях жесткой конкуренции это имеет прямое доказательство: достаточно привести хотя бы такой факт, что все зарубежные, а теперь и крупные отечественные инвесторы требуют в плане финансирования указания миссии организации. Инвесторы должны знать, для чего создается организация и к чему она стремится. Иначе им трудно будет принять решение о выделении денег.

Можно выделить следующие положительные стороны наличия миссии:

миссия организации проясняет представления руководства и сотрудников компании о том, зачем и для чего была создана их организация;

облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий, которым уже не нужно объяснять философскую или практическую подоплеку существования организации;

наличие мисси и помогает в планировании. Опираясь на кардинальную линию, обозначенную в миссии, гораздо легче вырабатывать стратегию действий;

если организация знает, зачем она существует, ей будет значительно легче объяснить это своим инвесторам и клиентам.

^ Необходимость миссии можно объяснить, исходя из следующих ролей миссии в организации:

миссия помогает направлять человеческие усилия в нужном для организации направлении. Миссия делает явными основные цели организации;

миссия гарантирует, что компания не будет преследовать противоречивые цели, и вселяет уверенность в том, что организация построена на основе ясных, совместимых целей и избегает ненужных трат и возможных конфликтов;

миссия служит объяснением распределения ресурсов организации;

каждый сотрудник организации выполняет определенную роль, отведенную ему в производстве товаров и услуг компании;

миссия является основой для выработки организационных целей, потому что утверждение миссии выделяет общую основную цель организации и служит отправной точкой для установления долгосрочных и краткосрочных целей. [21].

Для того, чтобы выработать миссию, в первую очередь необходимо представить поэтапно процесс выработки миссии организации. Выявить факторы, влияющие на этот процесс, определить место миссии в управлении организацией, показать каким образом динамично меняющаяся внешняя среда оказывает влияние на выработку миссии. К вопросу выработки миссии организации обращались многие авторы, по большей части зарубежные. В большинстве литературы по менеджменту миссии отводится небольшой параграф, где кратко объясняется, что она собой представляет и для чего необходима, однако, что этого недостаточно. Попробуем обобщить уже существующие подходы.

Большое значение миссии организации придавал общепризнанный авторитет в этом вопросе ^ Питер Друкер. В работах по менеджменту Питер Друкер советует для понимания предназначения организации  миссии  ответить на пять вопросов:

Каковы цели организации?

Для кого она создана (кому предназначаются ее услуги)?

Чем уникально предложение организации?

Каковы будут результаты?

Каков план действия?

Ответы на эти вопросы позволяют менеджерам ясно понять, для чего существует их организация, выяснить сильные стороны и недостатки, определить область работы. Лестер Дигман сократил список вопросов до трех [22]:

^ Что является нашим бизнесом сейчас?

В ответе на этот вопрос имеется всего лишь один ключевой момент, на котором необходимо концентрировать все внимание  это клиент. Клиент определяет любой бизнес. Бизнес не могут определить такие факторы, как название компании, ее статус или продукция, которая производится данной организацией. Бизнес определяется тем, какую потребность потребитель хочет удовлетворить и когда он готов купить продукт или услугу, которую предлагает ему та или другая компания. Удовлетворение клиента должно лежать в основе миссии и генеральной цели любого бизнеса.

^ Каким наш бизнес будет в будущем?

Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать влияние изменений окружающей среды на бизнес. В связи с этим, возникают следующие «подвопросы»:

Какие изменения в окружающей среде могут затронуть характеристики, миссию и цели нашего бизнеса?

Каким образом ожидаемые изменения отражены в целях компании?

Насколько далеко возможно проектировать будущее? Ответ на данный вопрос зависит от того, насколько динамично окружение.

Какие могут быть изменения в демографической политике?

Каким должен быть наш бизнес?

Здесь также необходимо привести «подвопросы», возникающие в связи с данным вопросом:

В достаточной ли мере удовлетворен потребитель нашими товарами и услугами, если нет, то в чем проявляется эта неудовлетворенность?

Какие возможности в других бизнесах открываются для компании или могут быть созданы компанией для выполнения миссии?

Является ли продукция компании все еще ценной для потребителя или она частично или полностью утратила свою ценность?

При ответе на все эти вопросы необходимо учитывать мнения всех подразделений высшего уровня управления, потому что единственно правильного ответа нет и быть не может. Таким образом, утверждение миссии требует от руководства организации решительности и храбрости. Но, в то же время, это не может быть сделано быстро и никогда не проходит безболезненно для организации.

Очень важно, чтобы руководство осознало необходимость миссии. Если верхнее руководство еще не готово воспринять идею стратегического управления, то не стоит начинать разговоры о миссии организации. Так как люди, которые не осознают необходимости конкретного ответа на вопросы, какой должна быть организация и какой мы хотим видеть нашу организацию через год, два, десять лет и т. д., просто не смогут воспринять миссию организации как рабочий инструмент начальной стадии стратегического управления. Таким образом, для выработки миссии нужно, чтобы к этому процессу было готово руководство.

Для выработки миссии организации, прежде всего, руководству компании необходимо определить, кто этим должен заниматься. Исследование отношения менеджеров среднего и высшего звена различных отечественных организаций к миссии организации показало такие результаты:

Выработкой миссии должен заниматься топ-менеджмент

 59 % респондентов

Это должны делать внешние консультанты

 17 % респондентов

Это должен делать кто-то другой

 19 % респондентов

В выработке миссии должны принимать участие все сотрудники организации, а также внешние консультанты

 5 % респондентов

Опыт исследовательской и консультационной работы позволяет утверждать, что в идеальном варианте в процесс выработки миссии организации должны быть вовлечены все уровни менеджмента, вместе с тем, данный процесс должен проходить под наблюдением компетентных внешних консультантов, которые уже имеют теоретический и практический опыт выработки миссии организаций.

Мнение что выработка миссии организации  это дело руководства компании, то есть ответственность за постановку глобальной цели должен брать на себя только руководитель и никто другой  достаточно распространенное заблуждение. В том случае, если заявление о предназначении организации выработано руководителем организации в одиночку и в таком виде донесено до сотрудников, такое заявление может быть не принято сотрудниками, а иногда и вообще не понято, что ведет к конфликтам в организации. Внешние консультанты также не могут вырабатывать миссию организации без постоянного взаимодействия с руководством и сотрудниками, так как какой бы полной предоставленная консультантам информация об организации не была, она не может дать четкого представления обо всех нюансах. Поэтому выработка миссии организации  это сложный длительный процесс, который состоит из нескольких этапов, и в этом процессе должны быть задействованы все сотрудники компании, имеющие отношение к управлению организацией, а также консультанты по управлению, которые будут координировать этот процесс. В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов, однако можно выделить основные этапы выработки миссии в крупной компании:

осознание руководством компании необходимости выработки миссии. На этом этапе топ-менеджмент организации, и, прежде всего, ее первое лицо, должно понять, что построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия;

проведение совещания на уровне высшего руководства. На нем руководитель или профессиональный консультант в области стратегического управления должны довести до всего высшего руководства компании причины, по которым необходимо заняться выработкой миссии;

создание команды по выработке миссии организации. Руководитель проекта формирует команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений компании, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других компаниях;

исследование внешних и внутренних факторов организации, которые должны найти отражение в ее миссии. Этот анализ необходим, чтобы впоследствии, когда миссия уже будет утверждена, не возникло принципиальной несогласованности с предыдущими заявлениями руководства о глобальных целях организации. Кроме того необходимо выявить ожидания учредителей организации;

разработка структуры миссии. Команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, в которую включаются основные положения, которые будут описаны в миссии компании;

утверждение структуры миссии руководством компании;

написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру;

доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений компании для внесения дополнений и предложений;

проведение совещания с руководителями подразделений компании, обсуждение первого варианта миссии;

создание доработанного варианта миссии;

обсуждение с топ-менеджментом компании доработанного варианта миссии;

создание заключительного варианта;

утверждение миссии первым руководителем компании;

доведение подписанного первым руководителем варианта миссии до всех сотрудников организации, а также партнеров и т.п.

При выработке миссии необходимо тщательно исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов нашел отражение в будущей миссии. Наиболее важными из них являются ценности организации и этика бизнеса. Многие менеджеры придерживаются той точки зрения, что материальное всегда превалирует над моральным. На предыдущих этапах развития общества создание материальной основы существования людей и разработка все более совершенных способов использования этой материальной основы отодвигали моральные ценности на второй план. Однако прогресс цивилизации, основанный на материальных ценностях, не способен решить порожденные им проблемы. Он не только не может вывести человечество на новый уровень совершенства, но и просто не гарантирует в глобальном смысле сохранение жизни на земле. К сожалению, в сегодняшней практике существует большое количество примеров пренебрежения моральными, этическими ценностями. Поступать таким образом могут позволить себе только компании, нацеленные на то, чтобы в кратчайшее время получить максимальную прибыль, после чего уйти из бизнеса, не неся никакой ответственности.

В то же время существуют яркие примеры этичного поведения компаний. В 1982 году в капсуле с обезболивающим препаратом «Тайленол» был обнаружен цианистый калий, который стал причиной семи смертей в окрестностях Чикаго. Компания «J&J», выпустившая данный препарат в продажу, приняла решение о повсеместном изъятии его из точек реализации и полном уничтожении 31 млн. банок, затратив на это более 100 млн. долл. До инцидента препарат «Тайленол» по объему продаж с заметным отрывом шел впереди всех подобных препаратов. Чтобы вернуть доверие клиентов, компанией «J&J» был проведен целый комплекс мероприятий, в котором были задействованы СМИ, экстренная телефонная линия, компания провела самостоятельное расследование, было объявлено о вознаграждении в размере 100 тыс. долл. за предоставление информации, которая могла бы помочь в поимке преступника, по всей Америке было объявлено о начале продажи «Тайленол» в новой упаковке с трехслойной наклейкой безопасности. В результате потребители высоко оценили искренность «J&J», менее чем за 2 года препарат смог вернуть прежнюю долю рынка.

В начале лета 2000 г. в Японии произошла авария из-за неполадки в автомобиле, производимом компанией Mitsubishi. В ней пострадали два человека. Причиной являлась неисправность, которую компания тщательно скрывала в течение многих лет. Этот факт был официально признан президентом Mitsubishi Motors. Вместо того чтобы отзывать бракованные автомобили, Mitsubishi решала проблему, связываясь с покупателями через дилеров и не предавая дело огласке. Когда появились первые сообщения о расследовании аварии, было отозвано для ремонта 532 000 легковых и грузовых автомобилей последних лет выпуска (процедура оценивалась в 45,8 млн. долл.). Затем компания объявила об отзыве еще 88 000 автомобилей, тем самым увеличив свои затраты до 69 млн. долл. Таким образом компания Mitsubishi демонстрирует соблюдение этических стандартов и заботится о сохранении своего имиджа.

В 2010 году японский автопроизводитель Mazda отозвал около 90 тыс. автомобилей в самой Японии и в Китае из-за проблем с трансмиссией. Примерно 35 тыс. автомобилей модели Alexa отозваны в Японии, помимо этого, порядка 55 тыс. таких же машин отзывается из Китая, где они известны под названием Mazda-3.

Стоит отметить, что в 2010 году свои автомобили отзывали множество производителей, однако явным лидером стала японская Toyota, отозвавшая более 8 млн. машин из-за различных технических проблем.

Конечно, социальное неравенство нарушает комфортность существования многих людей, но не настолько, чтобы не понять того, что лучше жить достаточно обеспеченным при социальном неравенстве, чем бедным в равенстве с другими. Таким образом, очевидно, что при выработке миссии любой организации, одну из главных ролей играют ценности, которых придерживается данная организация в своей деятельности, причем наиболее существенное влияние на утверждение миссии оказывают этические ценности

^ Понятие и виды целей, их роль в управлении

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния и ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает. В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения. Цели организации изменяются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Впервые вопрос о цели организации был поставлен еще Аристотелем: «Так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания  это здоровье, у судостроения  судно, у военачалия  победа, у хозяйствования  богатство». Однако сегодня столь прямая постановка цели нуждается в уточнении.

Во-первых, наряду с коммерческими организациями появились некоммерческие организации, например благотворительные фонды и т. п., не ориентирующиеся на прирост богатства. Во-вторых, сегодня во многих крупных организациях у власти стоят не собственники, а наемные управляющие. Эти лица имеют свои цели, которые далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением. В-третьих, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не столько от умения продать созданный товар, сколько от способности произвести то, что нужно в данный момент людям и удовлетворяет их потребности. Кто справляется с такой задачей лучше других, может рассчитывать на большую прибыль, которая поэтому в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует все реже.

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выигрывает боль­ше всех»,  эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси являются основополагающей идеей, на которой в современных условиях основывается формулировка цели коммерческой организации. Ему принадлежит монография «Вечный дух предпринимательства». Татеиси считает, чтобы компания достигла успеха необходимо использовать следующие факторы менеджмента:

выработка четкого кредо компании;

соотношение целей компании с поведением людей;

распределение доходов;

корпоративный дух;

политика всеобщей заинтересованности;

перспективный рынок сбыта;

оригинальная технология;

эффективное руководство.

Философия менеджмента по Татеиси заключена в следующих основных составляющих:

четыре характерных черты идеального места работы: а) привлекательный вид места работы; б) талантливые работники; в) удовлетворение вкусов покупателя; г) вознаграждение за труд и усердие;

три главные линии менеджмента: а) изучать запросы покупателя; б) по достоинству оценивать каждого работника; в) поощрять дух соревновательности;

три основные краткосрочные цели: а) установить структуру прибыли; б) создать инфраструктуру, отвечающую требованиям нового общества; в) оживить корпоративную организацию;

пять принципов оперативной деятельности: а) все действия определяются среднесрочными и долгосрочными планами; б) ориентация на приоритеты; в) реальные сроки операций; г) тотальная оптимизация; д) отношения на принципах честности и скромности.

Также большое внимание уделено технологии «трех К»: компьютеры, коммуникации и контроль [23].

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевы­ми ресурсами. В то же время, формулировка их не произвольна, исхо­дит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, кото­рую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Например, маленькая организация не может стремиться стать национальным, а тем более, мировым лидером в своей области, так как для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить перед собой цель, делать то, что никому не нужно. На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним относятся ее владельцы и руководители, сотрудники и деловые партнеры, а также местные власти и общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет реализовать свои цели и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст значительные трудности даже для государства.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда возникают ошиб­ки при постановке целей и определении способов их достижения, при­водящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов. В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции:

отражают концепцию деятельности и развития организации, определяют структуру организации и управления ею;

уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, регулировать собственное поведение;

составляют основу критериев для выделения проблем, при­нятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников;

сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими, или отсутствием целей, их постановкой в общем виде;

служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия (например загрязнение окружающей среды).

К целям организации предъявляются определенные требования:

конкретность и измеримость позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность;

реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов;

гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации;

совместимость целей друг с другом во времени и про­странстве [24].

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать сле­дующим образом:

По источникам:

внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;

внутренние цели  цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей.

По комплексности:

простые;

сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

По степени важности:

стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;

тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических целей;

оперативные цели отражают конкретный конечный результат, который должен быть достигнут конкретным исполнителем (работником или подразделением).

По сроку действия:

долгосрочные цели (свыше трех лет);

среднесрочные (от года до трех лет);

краткосрочные (до одного года).

По содержанию:

технологические (информатизация, внедрение новых тех­нологий);

экономические (укрепление финансовой устойчивости, рост прибыльности, увеличение рыночной стоимости);

производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства);

административные (достижение высокой управляемо­сти организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе);

маркетинговые (завоевание тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг, достижение лидерства в ценах);

научно-технические (создание и внедрение в производство новых образцов продукции, усовершенствование существующих образов, доведение их до уровня требований мировых стандартов);

социальные (создание благоприятных условий труда и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей медицинским обслуживанием и пр.).

По приоритетности:

необходимые: цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

желательные: цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;

возможные: цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

По направленности:

на конечный результат (выпуск определенного объема продукции);

на осуществление той или иной деятельности (повыше­ние квалификации);

на достижение определенного состояния объекта управления (реконструкция предприятия).

По форме выражения:

количественные (получение определенного объема продукции);

качественные (достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе).

По взаимодействию:

безразличные (индифферентные);

конкурирующие;

дополняющие (комплиментарные);

исключающие (антагонистические);

совпадающие (идентичные).

По иерархии:

общеорганизационные;

специфические (частные).

На основе миссии формулируются общие цели, которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Интегральные цели организации часто бывают связаны, например, с достижением ее устойчивости, необходимого уровня рентабельности, прибыли, выходом на внешние рынки и т. п. Функциональные  с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

^ Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической единице бизнеса (СЕБ)) и определяют основные на­правления его деятельности в свете реализации общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов. Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в опреде­ленные противоречия с общими целями. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей орга­низации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло. В современных условиях миссия и общеорганизационные цели должны формироваться в совместном диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления таких изменений; другие  в зависимости от конкретной ситуации; третьи  систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений. Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее  краткосрочная. При достижении последней, с учетом накопившихся изменений, разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе  очередная краткосрочная. В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. Систему целей можно представить несколькими способами:

Как «дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели. В дальнейшем они разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности.

^ Правила построения «дерева целей»:

первое правило: цель вышестоящего уровня, разделяется как минимум на две цели нижестоящего уровня иерархии, которые должны быть направлены на ее реализацию и называются подцелями;

второе правило: общая цель деятельности разделяется на цели четырех нижестоящих уровней, включающих средства ее достижения;

Всего создается пять уровней, на каждом из которых цели имеют соответствующие названия. Цель первого уровня – это цель-требование. К ней относится главная стратегическая цель, или общая. Цели второго уровня – это цели-условия, реализация которых необходима для выполнения цели-требования. Цели третьего уровня – это цели-программы. Они служат средствами для создания условий достижения главной стратегической цели. Цели четвертого уровня – это цели-планы, которые конкретизируют программные. И на пятом уровне располагаются конкретные мероприятия. Совокупность целей, представленная в виде пятиуровневой иерархии, строится для системы управления конкретным субъектом бизнеса и называется моделью целевой ориентации.

Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения для других. Недостатком «дерева целей» является значительная схематичность и иерархичность.

Как иерархию целей, в которой цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации, в отличие от предыдущего случая, это обстоятельство влияния не оказывает.

Путем ранжирования по таким критериям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т. п.

Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок степени важности для организации каж­дой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), а затем расположения в порядке убывания по­лученных величин.

На основе целей организация формулирует задачи, которые долж­ны быть решены в процессе их достижения. Задача  это совокуп­ность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки. Задачи более конкретны и обязательно обладают количественными, пространственными и временными характеристиками, задача должна звучать определенно: «завоевание к 31 декабря следующего года 40 % рынка изделий А, 30 % рынка изделий Б и 25 % рынка изделий В». Задачи также содержат ограничения, т. е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например, от нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей. Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами,