Реферат: 1. Структура сервисного предприятия

1 . Структура сервисного предприятия

Развитие рынка ремонтов и обслуживания бытовой и офисной техники предполагает, что деятельность сервисной фирмы должна быть предельно удобной, доступной, привлекательной для клиентов. При этом структура управления должна учитывать специфические особенности деятельности сервисных фирм, например, также:

- постоянно нелинейно растущая номенклатура и количество
ремонтируемой техники;

большое влияние развития науки, техники, технологий на обнов­ление моделей обслуживаемой техники, частое появление принципи­ально новых изделий, и как следствие, появление новых услуг;

неопределенность производственной деятельности. Невоз­можно достоверно прогнозировать ассортимент и количество тех­ники, которая поступит в ремонт, но несмотря на это, сервисный центр должен быть готов ремонтировать любую технику, управление фирмой должно быть адаптировано к любым возможным ситуациям;

сервисная фирма ведет производственную деятельность, кре­дитуя своих клиентов и партнеров, так как клиенты и производители техники компенсируют фактические затраты сервиса после получе­ния изделий из ремонта или спустя некоторое время после получения отчетов о гарантийном ремонте.

Перечисленным выше особенностям и требованиям рынка наиболее соответствуют дилерские сервисные структуры, они имеют в своем составе (на примере «Партия-Сервис») следующие структур­ные подразделения:

Сеть приемных пунктов.

Справочная служба (call-центр).

Центральный ремонтный цех

Специализированные производственные подразделения (ин­жиниринговые, монобрендовые, выездная служба и т. д.).

Складской комплекс.

Отдел снабжения.

Планово-информационный отдел.

Отдел технической поддержки и контроля.

Отдел сопутствующих продаж.

10. Офисные подразделения.

На рисунке 1 изображена структурная схема управления сер­висной фирмой по ремонту и обслуживанию бытовой и офисной тех­ники.




Рис. 1. ^ Структурная схема управления Сервисным центром

Остановимся подробнее на задачах, которые решают названные структурные подразделения. Создание сети приемных пунктов (их количество может расти и достигать нескольких десятков) в крупном городе позволяет приблизить услуги по ремонту бытовой и офисной техники к потребителям, при этом решается проблема реструктуриза­ции управленческих уровней, производственных площадей, промежу­точных складов и т. д. При этом оптимальное решение транспортной проблемы позволяет обойтись без роста затрат. В случае значитель­ного увеличения количества приемных пунктов особенно актуальной становится задача подготовки и управления специфическим персона­лом, работающим в контактной зоне.

Последние годы московский рынок ремонта и сервисного обслу­живания сложной бытовой и офисной техники находится в состоя­нии равновесия. Спрос на этот вид услуг равен предложению.

В такой ситуации сервисные фирмы ведут конкурентную борьбу за увеличение своей доли в рынке ремонтов и ищут новые ниши, ста­раются их занять. Если проводимая сервисной фирмой маркетинго­вая политика дает ожидаемые результаты, то количество ремонтов, производимых на фирме, растет и может быть больше десяти тысяч в месяц.

При столь значительном количестве проводимых в месяц ремон­тов появляется необходимость создания информационно-спра­вочной службы сервисного центра (call-центра). Задачи, решение которых возлагается на call-центр:

удержание клиента (создание удобств клиенту в части опе­ративного получения квалифицированной информации о предла­гаемых услугах, о ходе ремонта конкретного изделия - его сроки, стоимость и т. д.);

разгрузка персонала фирмы от несвойственной нагрузки (большого количества телефонных звонков).

Для создания call-центра сервисной фирмы требуется:

подобрать персонал;

провести его обучение;

оборудовать соответствующее помещение;

отработать типовые технологии действий персонала;

реализовать решение технических проблем доступа в локаль­ную сеть сервисной фирмы и связи с call-центром сети магазинов для переадресации оттуда всех звонков клиентов по сервисной тематике.

Для оптимизации работы call-центра необходимо постоянно про­водить мониторинг обращений с целью:

определения количества обращений и их тематика (спрос на услуги сервиса);

сортировки обращений, как по содержанию, так и по времени (в течение рабочего дня, недели, месяца); определение «пиковой» нагрузки;

определения объема информации, документации, необходи­мой сотрудникам информационной службы и основных направлений их обучения;

отображения информации, необходимого для управления потоками звонков и работой операторов и оборудования;

отработки технологии работы информационного центра и его технического обеспечения.

Для учета обращений может быть выбрана классификация вхо­дящих звонков по пяти категориям:

По вопросам обслуживания техники ЕДВС (единой диспетчер­ской выездной службы);

По продажам аксессуаров и расходных материалов;

По вопросам ремонта техники в стационарных условиях;

Срокам исполнения принятых заказов;

Внутренние переговоры.

Принятая схема учета и классификации входящих звонков позво­ляет решать вопросы мониторинга спроса на услуги сервиса и делать краткосрочный прогноз по загрузке приемок, выездной службы и отдела продаж.

Для наиболее эффективной работы call-центра необходимо:

уменьшить за счет внедрения автоматики коммутации с внут­ренними абонентами;

обеспечить бесперебойную работу базы данных с дополнитель­ной информацией о заказе ЗИП и внесением информации об ожида­емых сроках ремонта;

минимальное количество операторов можно рассчитать из условий приема 35 входящих звонков в час на одного человека;

оборудование и программное обеспечение должно обеспечи­вать возможность оперативного управления потоками вызовов, рабо­той операторов, то есть в первую очередь отображать (в том числе в реальном масштабе времени) в виде таблиц и графиков на дисплее руководителя количество вызовов, время переговоров, количество абонентов в очереди и время ожидания, распределение нагрузки на операторов, загруженность линии связи.

Существенным достижением в организации работы сервисной фирмы является переход от структуры филиалов, работающих по полному циклу (приемка, ремонт, выдача техники), к централизации ремонтов на одной производственной площадке. Реализация такого управленческого решения позволяет поднять квалификацию инже­неров-ремонтников, существенно увеличить число ремонтов без изменения численности персонала, уменьшить сроки ремонта тех­ники. При дальнейшем наращивании количества ремонтов очевидна практическая возможность еще более глубокой специализации мас­теров внутри центрального ремонтного подразделения и соответс­твенно более высокая производственная отдача.

Создание специализированных подразделений современного сервисного центра является положительным примером возмож­ностей совершенствования и организации производственного про­цесса.

В качестве примера рассмотрим специализированный инжи­ниринговый филиал, который был создан с целью увеличения воз­можностей развития сервисного бизнеса за счет продвижения инжиниринговых услуг на рынке продаж сложной техники. Очевид­ным фактом является то, что розничная сеть менее способна осущест­влять продажи сложных АТС, климатических устройств, сложных копировальных устройств, современных домашних кинотеатров и т. п., так как квалификация продавцов ниже квалификации сервис­ных специалистов, которые могут обеспечить полный комплекс услуг (консультации клиента, подготовку проекта, установку техники и ее последующее обслуживание).

Попробуем сформулировать особенности развития инжинирин­гового подразделения дилерского сервисного центра.

Основным направлением деятельности этого подразделения является общий инжиниринг и консалтинг. Сотрудники фирмы набрали большой опыт при строительстве объектов торгово-финан-совой группы «Партия» - магазинов, складов, офисных помещений. В этих проектах «Партия-сервис-инжиниринг» участвует на всех эта­пах реализации:

при подготовке технических условий по разделам: вентиляция и кондиционирование, компьютерные сети, АТС, системы видео­наблюдения и телевидения, системы охранно-пожарной сигнализа­ции и оповещения;

предоставляет консультации для четкого определения конеч­ных требований и оценки предложений, представленных фирмами по строительству объектов;

участвует в сдаче объекта и несет ответственность за его техни­ческое обслуживание и эксплуатацию.

Накопленный опыт используется также при реализации про­ектов по строительству и модернизации объектов, не имеющих отношения к деятельности холдинга. Это установка и монтаж, тех­ническое обслуживание и ремонт офисной и бытовой техники. Рассмотрим отдельно каждое из направлений деятельности подраз­деления:

^ 1. Сервис крупной бытовой техники.

Инжиниринговое подразделение проводит установку приобре­тенного у дилеров оборудования. Осуществляет гарантийный и пос­легарантийный ремонт крупной бытовой и встраиваемой техники. Продает запасные части и сопутствующие товары.

^ 2. Сервис Hi-Fi техники.

Специалисты фирмы устанавливают и настраивают Hi-Fi, Hi-End технику и домашние кинотеатры, ремонтируют ее.

3. Сервис принтеров, факсимильного оборудования и персональных
компьютеров.

Развертывание локальных вычислительных сетей с подбором, поставкой и программированием оборудования.

4. Копировальное оборудование.

Производится установка аппаратов, постановка их на гарантию. Техническое обслуживание оборудования в период гарантии и после окончания срока гарантии.

5. ^ Монтаж и обслуживание офисных АТС.

Менеджеры фирмы помогают подобрать АТС в необходимой заказчику конфигурации и осуществить ее поставку в максимально короткие сроки. Специалисты компании проводят техническое обслуживание и перепрограммирование АТС, наращивание емкости и функциональных возможностей; производят прокладку телефон­ных сетей. Менеджеры могут предложить нестандартные технические решения проблем телефонизации заказчика (стыковка оборудования разных фирм-производителей, помощь в предоставлении доступа к внешним телефонным сетям, тарификация разговоров, установка голосовой почты, DECT-телефонии и т. д.).

При работе с крупными корпоративными клиентами заключа­ются договора. Договора могут быть заключены как на весь проект в целом, так и для каждой стадии отдельно: проектирование, поставка оборудования, монтаж и наладка, гарантийное, послегарантийное обслуживание, ремонт. При подготовке таких договоров менеджеры фирмы проявляют гибкость, стараясь максимально учесть интересы заказчика.

Рассмотрим организационную структуру инжинирингового под­разделения (рис. 2).



Рис. 2. Структура инжинирингового подразделения сервисного центра

Организационная структура подразделения основывается на работе менеджеров проектов, на которых возлагается весь комплекс работ: ведение проектов, составление смет, подготовка договоров, заказ ЗИП и оборудования (то есть тесная работа с отделом снабже­ния, складом), руководство бригадами мастеров и ведение бухгалтер­ской отчетности по работам.

Также работа подразделения невозможна без полноценной дис­петчерской службы, которая обеспечивает прием заказов, контроль работы мастеров, оформление отчетных документов. Ежедневное дежурство диспетчеров на многоканальном телефоне позволяет опе­ративно реагировать на возникающие при эксплуатации оборудова­ния неполадки.

Для нормального функционирования подразделения необходим администратор баз данных, который обеспечивает поддержку баз данных, составление отчетности для анализа работы подразделения и контроль за работой с базами данных диспетчеров.

Отдел снабжения обеспечивает поступление материальных ресур­сов на фирму. Вспомогательные материалы, комплектующие изделия и запасные части поступают с рынка закупок на склад фирмы непос­редственно от фирм-производителей либо через сеть промежуточ­ных складов торгово-посреднических организаций.

Приобретение запасных частей осуществляется по заявкам, пос­тупающим в отдел снабжения от производственных мастеров, сотруд­никами отдела осуществляется проверка наличия заказываемых деталей на собственном складе. При отсутствии необходимых дета­лей для проведения ремонта техники осуществляется поиск и при­обретение ЗИП. Налажен контроль использования приобретенных запасных частей и принадлежностей.

В рыночных условиях одним из основных факторов, влияющих на результат (особенно гарантийного) ремонта, является срок пос­тавки ЗИП и комплектующих. Сроки поставки зависят в первую оче­редь от наличия у фирм поставщиков собственного склада в Москве. При отсутствии такового срок поставки, с учетом таможенных проце­дур, в среднем составляет от 20 до 45 суток.

Особо следует выделить закупки на российском рынке, что явля­ется основной и наиболее сложной частью работы отдела снабжения, так как до принятия решения о закупках производится исследование многих параметров запасных частей и материалов: цены, качества, сроки поставки, (с помощью Интернета, каталогов и других источ­ников).

Заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с неудовлетворительным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных клиентов. С другой стороны, накопление излишних запасов связы­вает оборотный капитал фирмы, уменьшая возможность его выгод­ного альтернативного использования и замедляет его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансо­вых результатах деятельности организации. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так и их недостаточное количество.

Повышение эффективности управления материальными запа­сами в фирме достигается за счет внедрения кон­цепции, предусматривающей:

- интегрированный подход к управлению запасами подчинение стратегии управления материальными запасами глобальной рыночной стратегии организации;

определение оптимальной величины запасов материальных ресурсов на основе прогноза их потребности, которая в свою очередь формируется в соответствии с графиком обслуживания и ремонта техники и сроков ее возврата заказчику.

При рыночном подходе к управлению материальными запасами особое внимание уделяется временному аспекту. Благодаря подаче необходимых материалов в нужное место и в кратчайшие сроки достигается значительное сокращение всех видов запасов материаль­ных ресурсов, что дает возможность подойти к реализации концеп­ции «производства с нулевым запасом».

Систему управления материальными запасами необходимо рас­сматривать как отдельную подсистему, основная цель функциониро­вания которой состоит в поддержании оптимального уровня запасов, при котором достигается высокая оборачиваемость средств, удовлет­ворительное обслуживание потребителей и минимальные издержки складского хранения запасов.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следу­ющие задачи:

выявление закономерностей и тенденций в управлении мате­риальными запасами;

разработка основных положений концепции управления мате­риальными запасами;

разработка системы экономических показателей состояния материальных запасов;

разработка классификации издержек на формирование и хра­нение запасов;

разработка методики количественной оценки экономической эффективности и эффективности управления запасами;

обоснование подхода к определению материальных запасов как моментной величины материального потока и показана необхо­димость введения понятия «совокупные материальные запасы»;

рассмотрение положения по формированию стратегии управ­ления материальными запасами;

формирование системы экономических показателей для оцен­ки эффективности системы в целом;

разработка методики количественной оценки влияния состоя­ния материальных запасов на результаты его финансово-хозяйственной деятельности.

Планово-информационный отдел осуществляет организационно-методическое обеспечение управленческой деятельности на основе единого технологического процесса сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, представления и использования информации. Для этого используется автоматизированная система управления базами данных (товарооборот, складской учет, учет и контроль ремонтов, ценообразование, расчет сдельной зарплаты, учет основ­ных производственных фондов). Около 150 пользователей этой информации объединены в локальную сеть. Это значительно повы­шает достоверность подготовленных финансовых и статистических отчетов и оперативность принимаемых решений.

Эффективное использование локальной сети фирмы подразуме­вает не только обеспечение своевременной, достоверной и полной информацией, но и решение задач анализа всех аспектов производс­твенной и экономической деятельности фирмы.

Значительный массив статистической информации об отказах является материалом для получения и обобщения статистических данных, учет которых позволяет повысить эффективность работы сервисного центра.

Перед руководством фирмы встает множество различных вопро­сов, касающихся различных аспектов управленческой деятельности. Как увязать решение этих вопросов в единое целое, как опреде­лить главную цель и сопутствующие цели, какие методы и средства выбрать для достижения поставленных целей? Для этого нужна некая обобщенная методология, придерживаясь которой можно было бы системно ответить на эти вопросы.

Такой методологией управления, сравнительно новой для рос­сийских условий, является оперативный контроллинг. По своей сути оперативный контроллинг является функционально-обособленной частью экономической работы на фирме, связанной с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте и обеспечивающей принятие оперативных управленческих решений.

Важнейшими задачами системы оперативного контроллинга на фирме являются разработка, анализ и контроль бюджетов различ­ных уровней и видов. При этом цель, которую преследует разработка и внедрение системы бюджетного планирования, можно сформули­ровать как «обеспечение прибыльности бизнеса фирмы».

В соответствии с идеологией концепции оперативного контрол­линга бюджетное планирование на фирме включает два направле­ния:

составление бюджетов;

оперативная диагностика результатов выполнения бюджетов. Оперативный контроллинг как система управления достижением

текущих целей фирмы вобрал в себя такие функции, как управленческий учет, планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений в реальном масштабе времени.

С помощью базы данных можно получать многоцелевой и много­факторный анализ производственных процессов, динамики и струк­туры товарно-материальных и денежных потоков. Это позволяет принимать и реализовать управленческие решения на различных уровнях.

Таким образом, основным элементом информационного обеспе­чения в сервисной фирме является информационный массив - база данных. Использование базы данных позволяет повысить качество и своевременность принимаемых управленческих решений.

Отдел технической поддержки и контроля работает в следующем составе:

группа технической поддержки, включающая библиотеку тех­нической документации;

инженеры ОТК;

группа экспертов ОТК.

Задачи, решаемые данным подразделением:

контроль за качеством и сроками выполнения ремонтов, пра­вильность составления отчетов;

работа с проблемными клиентами;

контроль за функционированием оборудования, разработка программы переоснащения рабочих мест;

производственные контакты с сервисными подразделениями фирм-производителей;




выполнение наиболее сложных и ответственных ремонтов, разработка методик и нормативов;

аналитическая работа с базой данных ремонтов, оптимизация производственных процессов и технологий ремонтов, оценки качес­тва ремонтов, оценки качества работы мастеров и качества различных видов техники, выработка рекомендаций торговым подразделениям по целесообразности закупок различных моделей;

работа по отбору и подготовке кадров для ремонтных участ­ков, включающая в себя предварительное тестирование, собеседова­ние, стажировку в экспертной группе, испытательный срок, а также тренинги в учебных центрах фирм-производителей;

внедрение «личного клейма» мастеров, повышающего заинте­ресованность мастеров в конечных результатах своего труда;

обеспечение производства ремонтов технической документа­цией (библиотека технической документации современной сервис­ной фирмы насчитывает более шестидесяти тысяч Service Manuals);




обеспечение взаимодействия с государственными контролиру­ющими организациями системы Госстандарта;

представительство в судебных органах.

Учитывая несовершенство российских законов в области бытового обслуживания населения, любая сервисная фирма стремится решить все спорные вопросы в досудебном порядке, однако в случае проявления клиентом «крайнего экстремизма» приходится защи­щать интересы фирмы в суде.

Сферой ответственности службы технической поддержки явля­ется информация технического рода, касающаяся ранее произво­димых и продаваемых ныне на рынке бытовой и офисной техники, а также информация о новых технологиях проведения ремонта и новой элементной базе.

Целью службы технической поддержки сервисной фирмы явля­ется повышение производительности труда инженеров-ремонтников и повышение качества ремонтов, которая достигается благодаря при­менению следующих мероприятий:

предоставление в кратчайшие сроки технической информа­ции мастеру об изделии, находящемся у него в ремонте;

хранение информации, регулярное ее обновление и пополнение;

поддержание контактов с фирмами-производителями по информационно-техническому сопровождению их продуктов;

свободный поиск новых источников технической информа­ции о проведении ремонта неконтрактной техники.

Цели и задачи службы определяют ее место и роль в сервисной фирме. В крупной сервисной фирме служба является частью инфра­структуры, которая служит для обеспечения и поддержания непрерыв­ного ремонтного процесса на фирме и ее филиалах. Кроме того, служба должна быть готова к любым изменениям структуры самой фирмы, диктующимися состоянием современного рынка сферы услуг.

Являясь частью самой фирмы, служба технической поддержки и контроля должна работать в тесной взаимосвязи с остальными структурными подразделениями фирмы. Служба должна обеспечи­вать максимальную универсальность приема технической информа­ции извне (телефон, факс, Интернет, электронная и обычная почта) и быстрое доведение полученной информации до конечного пользо­вателя (принтер, копировальный аппарат высокой производитель­ности, локальная компьютерная сеть фирмы), которым является соответствующий сотрудник сервисной фирмы.

Торговля сопутствующими товарами является дополнитель­ной услугой, привлекательной для многих клиентов, и обеспечи­вает более устойчивую работу сервисного центра. Целесообразно производить продажу таких товаров, как запасные части и расход­ные материалы (картриджи, бумага, заправочные комплекты для копиров, принтеров, факсов; мешки, шланги, жидкости к пылесосам; колбы, ножи, сетки к мелкой бытовой технике и т. д.). Эти запасные части крайне необходимы клиентам, а рынок перечисленных услуг соизмерим с рынком ремонтов. Очевидно, что для самостоятель­ных сервисных центров это направление деятельности может быть проблематичным, в то время как наличие нескольких десятков авто­ризации у крупных дилерских сервисов от производителей техники обеспечивает прямые связи по предоставлению запасных частей.

Технический уровень сервисного предприятия в целом ниже уровня фирм-производителей бытовой и офисной техники. Стендо­вое и специальное оборудование является дорогостоящим и его при­обретение может быть целесообразно при большой концентрации ремонтов техники одного вида и одной торговой марки, что на прак­тике недостижимо. Несмотря на это, разница в техническом уровне ремонтной базы и заводских условий производителей техники может быть компенсирована значительно более высокой квалификацией ремонтников в сравнении с конвейерным сборщиком.

Во многих фирмах сервисные инженеры-ремонтники имеют высокий базовый уровень образования, полученного в элитных тех­нических учебных заведениях и уникальный опыт работы на пере­довых предприятиях оборонной промышленности бывшего СССР. Однако на современном этапе развития рынка ремонтов этот ресурс себя исчерпал. Сложившаяся система отбора персонала включает:

отбор кандидатов на основе предоставленных анкет;

собеседование с кандидатами;

стажировка (как правило, две недели);

испытательный срок;

обучение в фирмах-производителях техники.

Но это не обеспечивает необходимое количество квалифици­рованного персонала для сервисных фирм. На современном рынке труда сложилась такая ситуация, при которой выпускники инженер­ных специальностей высших учебных заведений, как профильных сервису, так и не профильных, практически одинаково не подготов­лены к условиям реальной работы в сервисных фирмах.

Решение данной проблемы возможно путем интеграции произ­водственного потенциала ведущих сервисных центров с учебно-мето­дическим и научным потенциалом профильных высших учебных заведений. Такое объединение позволит решить проблему целевой подготовки квалифицированных специалистов для современных сер­висных центров.


^ 2. ДОКУМЕНТООБОРОТ В СЕРВИСНОМ ЦЕНТРЕ

Любая управленческая деятельность связана с созданием (полу­чением), обработкой и хранением информации. Информация, пред­ставленная в определенной форме на определенных носителях (бумажных, электронных и т. д.) является документом. Документы, а значит, и их движение, существуют в любой организации. Движе­ние документов отражает организационно-управленческую струк­туру аппарата управления и характер распределения обязанностей между его составными частями, поэтому совершенствование доку­ментооборота неразрывно связано с совершенствованием системы управления в целом.

Важным фактором успеха компании является то, насколько ско­ординировано и оперативно взаимодействие между ее подразделени­ями, а также с внешними организациями, как быстро решаются важные вопросы и новая информация доводится до сотрудников, насколькэ четко выполняются поручения и контролируется их выполнение. Зачастую из-за несовершенства документооборота документальная информация утрачивает качества, обязательные для обеспечения управления предприятием, в первую очередь - оперативность.

Значительную часть вопросов, связанных с организацией и тех­нологией работы с документами, составляет область корпоративною регулирования. Такое регулирование должно быть направлено на создание системы работы с документами, учитывающей особенности документирования деятельности отдельной организации, характе­ристики ее структуры, персонала, технической базы, финансовые возможности, а также управленческие традиции и другие существен­ные факторы.

Под влиянием одновременно действующих внешних и внутренних факторов (изменение организационной структуры, новые информационные технологии, проявление корпоративной культуры, квалификация работников и т. д.) существует постоянная необходимость оптимизировать применяемые методы и приемы работы, уст­ранять устаревшие и неэффективные.

Основы комплексного и системного подхода к совершенство­ванию делопроизводства и документооборота закладывались еще в

предшествующий период. Однако применение новых информацион­ных технологий, охватывающее практически все стороны деятель­ности организации и создающие новые возможности для передачи информации, потребовало еще более высокого уровня системности и интеграции в вопросах информационного и документационного обеспечения, в работе с различными видами информации и доку­ментации. В результате возник новый подход, получивший название «информационный менеджмент».

Формирование концепции информационного менеджмента и ее дальнейшее развитие связаны с двумя группами факторов: во-первых, необходимостью повышения эффективности решений в сфере информатизации, внедрения новых информационных техноло­гий; во-вторых, возрастанием сложности принятия управленчес­ких решений в условиях растущих объемов информации и высокой степени ее неопределенности, отражающей особенности рыночной экономической среды, повышением требований к профессиональ­ной организации процессов работы со всеми видами управленческой информации.



Рис. 1. Основные компоненты информационного менеджмента

Эти группы факторов действуют одновременно. Первая из них послужила основой для более «узкого» понимания информацион­ного менеджмента, задачами которого являются:

переход от частичной автоматизации к комплексной;

стратегическое и оперативное планирование развития инфор­мационных систем, использования программно-технических средств;

повышение эффективности капиталовложений в эту сферу;

защита информационных ресурсов.

Можно выделить следующие основные компоненты информаци­онного менеджмента:

документированная информация (информационные ресурсы);

персонал;

технические и программные средства обеспечения информа­ционных процессов;

нормативно установленные процедуры формирования и ис­пользования информационных ресурсов;

финансовые ресурсы.

Каждый из указанных компонентов связан с остальными и ока­зывает на них влияние, поэтому при решении любого вопроса опти­мизации документооборота эту взаимосвязь надо учитывать.

Согласно приведенной концепции информационного менедж­мента, работа с документами рассматривается как составляющая часть бизнес-процессов. В этом случае документооборот является важным компонентом структурирования информационных ресурсов (рис. 1). Именно в рамках этой концепции мы и будем рассматри­вать вопросы организации документооборота на предприятии.

Ниже приведены основные стадии жизненного цикла документа -создание, обращение, хранение, уничтожение. На рисунке показано, что стадии обращения и хранения могут быть взаимосвязаны: нахо­дясь на хранении, документ может быть вновь введен в обращение. Уничтожение документа может быть как предусмотренным (напри­мер, по истечении срока давности), так и случайным (например, физическая утрата в результате пожара, намокания и других непред­виденных обстоятельств).



Рис. 2. Жизненный цикл документа (основные стадии)

Приведем краткую характеристику основных функций работы с документом на протяжении его жизненного цикла в организации и возможности их автоматизации.

Составление - подготовка содержания документа на основе имеющейся информации и ее оценки. Часть процессов составле­нии документа может быть автоматизирована при подготовке текста на компьютере. При документировании повторяющихся ситуаций могут быть использованы типовые тексты, в том числе компьютер­ные формы, шаблоны.

Примеры шаблонов - бланки для исходящих писем организации; бланк заявление на отпуск; бланк платежной ведомости.

Оформление - использование внешних элементов оформления конкретной разновидности документов и расположение реквизитов м соответствии с установленными требованиями (форматы бумаги, Планки, границы полей и т. п.) Процесс может быть частично авто­матизирован (типовые компьютерные формы, шаблоны с типовыми элементами оформления).

Пример - оформление доверенности на управление автомоби­лем, распечатываемой у нотариуса.

Согласование - оценка целесообразности документа, его обос­нованности, соответствия действующему законодательству, норма­тивным документам и др., проставление собственноручной подписи уполномоченным лицом в соответствии с его компетенцией и предо­ставленными правами (реквизиты «визы» или гриф «согласования»). Требуется оценка документа, восприятие информации человеком. Могут быть использованы электронный аналог подписи при согла­совании электронной версии документа и технология электронного согласования проектов.

^ Подписание (утверждение) - проставление подписи или грифа утверждения на документе уполномоченным лицом в соответствии с его компетенцией и предоставленными правами. Требуется оценка документа, восприятие информации человеком. Может быть исполь­зован электронный аналог подписи.

^ Регистрация, учет - запись учетных данных о документе по установленной форме (в журнале, картотеке, компьютере), фик­сирующая факт его создания или получения. Процесс может быть автоматизирован, при этом могут осуществляться автоматическое присвоение регистрационных номеров в соответствии с выбранными правилами номерообразования и запись учетных данных документов в информационной системе.

^ Передача на исполнение или отправка адресату - процедура доведения документов (или их копий) до конкретных лиц для озна­комления или совершения действий, указанных в документе. Пере­дача может осуществляться непосредственно исполнителю, через курьера, с использованием различных способов отправки (почта, телеграф, факс и т. п.). При наличии электронного документа или электронной копии данная процедура может быть автоматизирована (использование корпоративной системы документооборота, элект­ронной почты, корпоративного портала).

^ Копирование (размножение) - создание копий документа на бумажном носителе или в электронной форме для ознакомления с ним и одновременной работы необходимого круга лиц. Используется копировально-множительная или компьютерная техника (распе­чатка дополнительных копий документа, изготовленного на компью­тере, копирование файла, сканирование или копирование бумажного документа).

Получение - процедура получения документов или их копий конкретными лицами для ознакомления или совершения действий, указанных в документе, в установленных случаях документируется (передается под расписку получателя). Варианты получения - от работников служб, осуществляющих доставку документов, от началь­ника или коллег, по каналам связи (факсу, электронной почте, посредс­твом корпоративной системы электронного документооборота и др.). Ознакомление - оценка информации, содержащейся в доку­менте для использования в дальнейшей работе. Документ представ­ляется на бумажном носителе или в электронной форме.

^ Рассмотрение (принятие решений по документу, резолю­ция) - оценка информации, содержащейся в документе, и приня­тие решений о порядке дальнейшей работы с ним, сроках, характере исполнения, конкретных исполнителях. Документ представляется на бумажном носителе или в электронной форме.

^ Контроль прохождения и исполнения документа - отслежи­вание установленного порядка прохождения документа и его испол­нения (сроки и решение вопросов). Требуется оценка документа, восприятие информации человеком. Документ представляется на бумажном носителе или в электронной форме. Формальная сторона контроля может быть автоматизирована.

^ Хранение документа в процессе исполнения - обеспечение физической сохранно