Реферат: Стратегическое планирование и прогнозирование; стратегическое планирование и проблемы региональной экономики Содержание стратегического планирования как науки

стратегическое планирование и прогнозирование; стратегическое планирование и проблемы региональной экономики


Содержание стратегического планирования как науки


Предметом науки стратегического планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенст­вование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления.

^ Объект стратегического планирования — деятельность хозяйст­вующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в бли­жней и долгосрочной перспективах.

В теории стратегического планирования выделяют три чрезвычайно важных аспекта. Первый из них — социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Познание этих закономерностей и присущих им количественных зависимостей является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов всех уровней и временных горизонтов.

Второй — методология стратегического планирования. Она пред­ставляет собой инструмент познания социально-экономических процессов и использования полученных знаний в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития как самого объекта стратегического планирования — нацио­нальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, — так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки.

Третий аспект науки стратегического планирования — организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой ряда задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе страте­гического планирования, с определением функций, выполняемых ими, организацией их работы, а также приданием определенной организа­ционной формы конечным результатам стратегического планирования.

Содержанием стратегического планирования является планомерная орга­низация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных подсистем, планирование деятельности коммерческих структур. Речь идет прежде всего о регулировании с помощью макроэкономического стратеги­ческого планирования динамики национальной экономики и структурных сдвигов в ней, занятости населения, решении других социальных проблем (уровня и качества жизни, развития отраслей социальной инфраструктуры), осуществлении мероприятий в сфере экологии, поддержке науки, направле­нии финансовых потоков в стране и т.д. На микроуровне, то есть на уровне первичного звена экономики (фирм, других рыночных организаций) — разработка стратегических программ и планов их деятельности в среднесрочной и дальнесрочной перспективах, создающих необходимые предпосылки для выживания в условиях острой конкурентной борьбы.

Наука стратегического планирования тесно связана с наукой управле­ния и прежде всего с менеджментом, экономической теорией, философией, социологией, финансовыми науками, политологией. В процессе стратегичес­кого планирования экономического и социального развития используются выводы, фактические данные и методы исследования, применяемые функ­циональными науками и отраслевыми экономиками, прежде всего такими, как статистика, анализ хозяйственной деятельности и аудит, бухгалтерский учет и т.д. Наука стратегического планирования опирается на математику, технические и естественные науки.


Структуры стратегического планирования


Методология любой науки представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии.

Это позволяет видеть в теоретико-методологической подсистеме науки стратегического планирования следующие три структурных элемента: первый из них — теория и методология философии, социологии и экономики. Он является общим и главным теоретико-методологическим элементом науки стратегического планирования; второй элемент — это общенаучная методология; третий — локальная система методологии стратегического планирования.

В основе первого структурного элемента науки стратегического планирования лежат: теория познания, диалектика, а также теория функ­ционирования рыночной экономики.

^ Второй структурный элемент науки стратегического планирования включает в себя: развитую систему общенаучных методов, таких, например, как наблюдение, анализ и синтез, индукция и дедукция; традиции, аналогии, сочетание исторического и логического, моделирование социально-эконо­мических процессов, восхождение от абстрактного к конкретному и т.д.

Третий — представляет собой систему принципов и способов органи­зации и построения теоретической и практической деятельности, связанной с разработкой проектов управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов развития различных социально-экономи­ческих подсистем общества и общества в целом.1

Стратегическое прогнозирование региональной экономики представляет собой более конкретный, специализированный уровень осуществления экономического действия предприятия, то есть региональный вопрос прогнозирования предъявляет более специфические, конкретные, строго детерминированные в перспективе требования к системе стратегического выстраивания программы действий предприятия.


Роль планирования в системе управления


В системе управления социально-экономическими процессами, про­исходящими в обществе, регулирования их направления и динамики,
в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование. Разрабатываемые в стране на всех уровнях национальной экономики прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъек­тов управления. Именно они позволяют организовать четкую, продуманную, всесторонне обоснованную работу по достижению поставленных перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.

Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсистем и элементов определяется положением, которое планирование занимает
в системе управления.

Как известно, сущность любого явления или процесса проявляется в его функциях. Анализ содержания основных функций управления позволяет сделать вывод о том, что двойственная функция управления — подготовка и принятие управленческого решения — означает прежде всего практи­ческую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование.

Двойственная функция управления подготовки и принятия решений занимает центральное место в системе всех его функций. Аргументами
в пользу такого утверждения являются: во-первых, тот факт, что с нее начинается процесс управления и появляется управленческое решение,
по поводу реализации которого в последующем и становится возможной сама управленческая деятельность; во-вторых, от качества работы по подготовке управленческих решений, то есть планирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности; в-третьих, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляе­мых, регулируемых процессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование — центральное звено в системе управления.

Содержанием процесса подготовки управленческих решений, касающихся различных аспектов жизнедеятельности общества, его отдельных подсистем и структурных элементов, является формирование соответствующих целей и отчисление оптимальных путей их достижения, обеспечивающих эффек­тивное использование всех требующихся для этого ресурсов.

Планирование можно определить как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления — приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения.

Для того, чтобы успешно управлять развитием национальной эко­номики, субъектов федерации, местных органов власти, деятельностью коммерческих организаций, регулировать разнообразные процессы, проис­ходящие в обществе, необходимо всем субъектам управления точно и правильно намечать цели, которые они преследуют, подготавливать научно обоснованные меры, обеспечивающие достижение этих целей. Все эти проблемы и решаются в процессе планирования.

В бывшем СССР существовала общегосударственная система пла­нирования, пронизывающая сверху донизу деятельность всех субъектов управления и хозяйственных органов, жестко регламентирующая все аспекты их жизнедеятельности. Планы всех уровней и временных горизонтов приобретали силу закона, а виновные в невыполнении их заданий нака­зывались административно и экономически.

С переходом к рыночным отношениям ситуация изменилась коренным образом. Рыночным отношениям чужда система административного навя­зывания хозяйствующим субъектам планов их действий, так как они самостоятельны в экономическом отношении от органов государственной власти и управления. Хозяйственная деятельность коммерческих организа­ций регламентируется лишь существующим в стране законодательством и договорными отношениями со своими контрагентами. Поэтому вполне законо­мерно возникают такие вопросы: совместимо ли планирование с рыночной экономикой? В какой мере оно необходимо для организации деятельности хозяйствующих субъектов и выполнения государством его функций?

Поскольку планирование есть элемент управления, причем занимающий в системе управления центральное место, необходимо обратиться к объек­тивным основам возникновения потребности в управлении. Управление — это свойство, внутренне присущее обществу на любой ступени его развития. Оно имеет всеобщий характер и обусловлено тем решающим обстоятельством, что для производства товаров и оказания услуг, осущест­вления других видов своей жизнедеятельности люди должны общаться, совместно трудиться, обмениваться продуктами своей деятельности. Труд был и навсегда останется трудом общественным. Для того, чтобы успешно противостоять силам природы, люди с первых же шагов своего сущест­вования должны были трудиться сообща, объединяться в коллективы.

Однако трудовой коллектив немыслим без организованности, порядка, разделения труда, определения места каждого работника в коллективе, его функций. Это означает, что разделение труда, установление определенных пропорций между различными элементами производства необходимы в любом обществе. Отсюда следует, что управление совместным трудом есть не что иное, как установление согласованности, координации усилий работников, совместно осуществляющих производство товаров или услуг. Оно обеспечивает необходимый в производственном процессе порядок, регулярность его повторения, а следовательно, и расширенное воспроизводство.

Очевидным становится и ответ на вопрос об объективных основах возникновения потребности в управлении экономикой. Это общественное разделение труда и его кооперация. Однако управление необходимо
не только для того, чтобы стал возможным процесс производства. Без управ­ления невозможно протекание социально-экономических и политических процессов, происходящих в обществе, поскольку с его помощью устанав­ливаются общие правила экономического и социального поведения людей, обеспечивается консенсус между ними. Посредством реализации опреде­ленных функций управления решаются и все вопросы, связанные
с осуществлением взаимодействия друг с другом различных государств.1

Содержание стратегического прогнозирования


Стратегическое прогнозирование является достаточно сложным процессом в планировании действий предприятия из-за необходимости соотнесения
на избранной основе факторов настоящего периода функционирования
с вероятностными, прогнозными, которые в целом представляют собой внеш­неэкономическую среду предприятия и подлежат измерению, оценке и анализу.

В условиях рыночной экономики возрастает роль такой процедуры стратегического планирования, как прогнозирование. Это связано с двумя обстоятельствами. Во-первых, с тем, что рыночное хозяйство отличается постоянными колебаниями конъюнктуры, которые непосредственно отра­жаются на доходах и судьбе каждого продавца и покупателя товаров или услуг. Чтобы не допускать крупных, подчас непоправимых ошибок, нужно оценивать возможные альтернативы рыночной динамики, поведения контр­агентов и конкурентов на внутреннем и внешнем рынках. Именно поэтому стратегическое прогнозирование становится необходимым элементом формирования рыночной стратегии и тактики на любом уровне хозяйст­вования — от индивидуального производителя, коммерческих организаций и их ассоциаций, до субъектов федерации и общества в целом. Во-вторых, в рыночном хозяйстве стратегическое прогнозирование выступает как исходный пункт при обосновании проектов долгосрочных программ и планов. Это связано с тем, что многие процессы, охватываемые программами и планами, выступающие в качестве важнейших факторов воспроизводства (природные процессы и зависящие от них колебания продуктивности сельского хозяйства, изменения численности и структуры населения страны и, прежде всего, его экономически активной части, спрос на товары и услуги на внутреннем и внешнем рынках и т.д.), имеют чрезвычайно высокую степень неопределенности. Поэтому можно лишь прогнозировать их динамику и воздействие на социально-экономическое развитие.

В чем же состоит сущность, содержание и функции стратегического прогнозирования? Прогнозирование — это важнейшая процедура страте­гического планирования развития национальной экономики в целом, ее отдельных звеньев и структурных элементов. Оно является одной из форм плановой деятельности, состоящей в научном предвидении состояния объекта прогнозирования в определенный момент будущего, основанном либо на анализе тенденций социально-экономического развития объекта за соответствующий (обычно двух-трехкратный) по сравнению с периодом прогноза период в прошлом и экстраполировании этих тенденций (генети­ческий подход), либо на использовании нормативных расчетов (нормативный, или целеполагающий, подход). Содержанием стратегического прогнози­рования является разработка селективных, долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики в целом, ее составных подсистем и элементов.

Под стратегическим прогнозом понимается эмпирическое или научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта прогнозирования в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления.

Стратегическое прогнозирование выступает в качестве важнейшего свя­зующего звена между теорией и практикой регулирования всех областей жизни общества, предпринимательских структур. Оно выполняет две важнейшие функции. Первая из них — предсказательная. Иногда ее еще называют описательной. Вторая, непосредственно связанная с первой, — предписательная, или предуказательная, способствующая оформлению прогноза, плана деятельности.

Предсказательная функция состоит в описании возможных или жела­тельных перспектив, состояний объекта прогнозирования в будущем.


Виды стратегического прогнозирования


Процесс и результаты прогностической деятельности могут использо­ваться в двух важнейших направлениях: теоретико-познавательном и управленческом. Теоретико-познавательное значение стратегического про­гнозирования состоит в изучении и совершенствовании методологии и методики работы по составлению прогнозов, выявлении тенденций, проявившихся в развитии национальной экономики и в системе социальных отношений, факторов, способствующих возникновению и их существова­нию, возможных изменений этих факторов, а соответственно и самих тенденций. Управленческий аспект стратегического прогнозирования — использование прогнозов экономического и социального развития общества для создания необходимых предпосылок, обеспечивающих повышение научного уровня подготавливаемых управленческих решений.

^ По масштабу прогнозирования выделяют: а) макроэкономические (раз­витие национальной экономики в целом) и структурные (межотраслевые и межрегиональные) прогнозы; б) прогнозы развития отдельных комплексов национальной экономики (топливно-энергетического, агропромышленного, инвестиционного, производственной и социальной инфраструктуры, финансово-кредитного и т.д.); в) прогнозы отраслевые и региональные;
г) прогнозы деятельности хозяйствующих субъектов и их ассоциаций,
а также отдельных производств и продуктов.

^ По времени и характеру решаемых проблем прогнозы подразделяются на: а) стратегические и тактические; б) оперативные; в) краткосрочные;
г) среднесрочные; д) долгосрочные и е) дальнесрочные. Стратегические прогнозы имеют своей целью предвидение важнейших характеристик (параметров) формирования управляемых объектов в среднесрочной и далее перспективах. Оперативные предназначены для выявления возможностей по решению конкретных проблем стратегических прогнозов в текущей деятельности и краткосрочных перспективах. Оперативный прогноз имеет период упреждения до одного месяца; краткосрочный — от 1 месяца до 1 года; среднесрочный — от года до пяти лет; долгосрочный — от 5 до 15 20 лет; дальнесрочный — свыше 15 20 лет.

Деление прогнозов в зависимости от характера исследуемых объектов связано с различными аспектами воспроизводственного процесса. По этому признаку выделяют следующие виды прогнозов: развитие экономических, социальных и внутриполитических отношений; социально-экономических предпосылок и последствий НТП; динамики развития национальной экономики (ее темпов, факторов и структуры); воспроизводства населения, состояние рынка труда, подготовки кадров; экономического использования природных ресурсов и состояния природной среды; уровня и качества жизни населения, доходов и цен; развитие финансово-кредитных отноше­ний; воспроизводства основного капитала и объема инвестиций в него; внешнеэкономических связей, международных отношений.

^ По функциональному признаку (направлениям прогнозирования) прогнозы подразделяются на два типа: поисковые и нормативные. Поисковый прогноз основан на условном продолжении в будущее тенденций развития исследуемого объекта в прошлом и настоящем и отвлекается от условий (факторов), способных изменить эти тенденции. Нормативный прогноз в отличие от поискового разрабатывается на базе заранее определенных целей.

Его задача состоит в том, чтобы определить пути и сроки достижения возможных состояний объекта прогнозирования в будущем, принимаемых в качестве целей. В то время как поисковый прогноз при определении будущего состоянии объекта прогнозирования отталкивается от его прош­лого и настоящего, нормативный прогноз разрабатывается в обратном порядке: от заданного состояния в будущем к существующим тенденциям и изменениям в свете поставленной цели.


Содержание современного подхода
к определению стратегических целей


Проблемы, связанные с недостатками исторической концепции максими­зации прибыли в краткосрочном периоде, без сомнения, разрешены. Однако они еще более усложняются по мере повышения статуса фирмы как социального института. В ответ на грубые общественные нарушения, царившие в эпоху «грабительского империализма», в деловой среде растет чувство ответственности перед обществом вообще и работниками компании, в частности. Поэтому Фрэнк Абрамс1 утверждал, что фирма обязана «под­держивать справедливый и работоспособный баланс между требованиями различных прямо заинтересованных групп — держателей акций, работ­ников, покупателей и публики вообще».

Хотя, как будет показано, слова «ответственность» и «цель» не являются синонимами, они происходят из одной и той же «теории целей заинтересо­ванных групп». Данная теория утверждает, что цели фирмы должны вытекать из баланса различных несовместимых целей «заинтересованных групп»: менеджеров, рабочих, акционеров, поставщиков, продавцов. Фирма несет ответственность перед ними и должна строить свои цели так, чтобы удовлетворить каждую из групп. Прибыль, представляющая собой результат инвестиций акционеров, является одной из составляющих системы целей, однако она вовсе не обязательно занимает основное место в ее структуре.

Другим структурным изменением фирмы стало увеличение ее размеров и усложнение деятельности. В результате появляется децентрализованная прибыль и уменьшается ответственность менеджеров, что привело
к появлению в США в 1920-х годах доктрины политики центра и децентра­лизованного контроля над операциями подразделений. В итоге право принимать решения оказалось широко распределенным по всей фирме. Поэтому сегодня процесс принятия решения состоит из множества решений, принимаемых на нижних этажах управленческой структуры, основанных на ограниченной информации и потенциально конфликтующих друг с другом. В некотором роде это оказало свое влияние на решение о необходимости управления фирмой из центра. Эти изменения самым существенным образом повлияли не только на экономическую концепцию максимизации прибыли, но и поставили под сомнение справедливость микроэкономической теории в части объяснения поведения фирмы. Появилась «управленческая» точка зрения, в которой микроэкономическая теория подвергается всесторонней критике. Стали предлагаться другие объяснения поведения фирмы, однако вплоть до 1960-х годов практического руководства по принятию деловых решений так и не появилось. Важный шаг на этом пути был сделан Р.Сайертом и Дж.Марчем, авторами работы «Теория поведения фирмы». Как и «управленцы», они выступали за то, что «организации не имеют целей, цели имеют только люди». Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников. Данное утверждение согласуется с основными положениями теории заинтересован­ных групп с тем лишь отличием, что ее сторонники считали разрешение конфликтных ситуаций функцией высшего руководства компании; Р.Сайерт и Дж.Марч же утверждают, что согласие достигается в переговорах участников, которые возобновляются, если принятые решения нарушаются в связи с изменениями в структуре власти и во внешней среде.

Особое значение теории Р.Сайерта и Дж.Марча заключается в том, что они впервые объединили экономическую и управленческую теории, включив в рассмотрение процесса принятия решений экономические и социальные переменные. И.Ансофф дополнил данную теорию, рассматривая в качестве основного фактора построения целей власть.1


Основы формирования системы целей современной компании


Хотя выбор и приоритеты компаний естественным образом различаются, большинство фирм будут преследовать следующие цели.

1. Экономические цели, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы.

2. Обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долгосрочном периоде. Эта цель будет присутствовать у многих компаний, так как она чрезвычайно важна для выживания: если отдача капиталовложений мала, инвесторы отвернутся от фирмы, если же возврат является хронически отрицательным, компания неизбежно обанкротится.

В большинстве компаний экономические цели оказывают наибольшее воздействие на поведение фирмы и формируют основу ее четко выражен­ных целей, используемых для управления и контроля.

3. Социальные, или внеэкономические, цели, отвечающие потребностям и личным устремлениям работников фирмы.

4. Цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей (как то: отдельных держателей акций или компаний, владеющих частью акций фирмы, например негосударственных пенсионных фондов).

Цели, подпадающие под пункты 3 и 4, оказывают вторичное влияние на поведение менеджмента.

5. В дополнение к этим целям можно выделить еще два фактора, влияющих на поведение руководства компании: обязанности и ограничения.

Цели — это правила принятия решений, дающие менеджменту возможность направлять деятельность фирмы и отслеживать ее результаты.

Обязанности — это обязательства, которые должна выполнить компания. Они не направляют деятельность фирмы и не являются механизмом контроля. Например, обязанность содержать компанию Ford Foundation никоим образом не сказывается на решениях компании Ford относительно продажи автомобилей, разработки новых моделей, вхождения на новые рынки или на выбор других направлений деятельности, не связанных с производством автомобилей.

Ограничения представляют собой правила принятия решений, которые исключают некоторые варианты действий, то есть некоторым образом огра­ничивают свободу компании. Например, уровень минимальной заработной платы является законодательным или договорным ограничением, а не целью, если только фирма сознательно не решает повысить уровень оплаты выше минимально допустимого или согласованного с профсоюзом.

Если вспомнить предыдущее изложение, становится ясно, что сейчас мы стараемся примирить различные точки зрения на систему целей компании. Некоторое предпочтение отдается «традиционному» экономическому подходу, однако к нему добавлена цель получения долгосрочной прибыли. В то же время признается влияние высших руководителей компании, которые окончательно определяют систему целей. Наш подход отнюдь не является более строгим или более привлекательным с точки зрения концептуальности, чем все предыдущие. Однако нельзя не признать, что он основан на практическом опыте. В нашем подходе определена четкая связь между целями и основными показателями эффективности деятельности фирмы. Поэтому данный подход настолько же хорош, насколько хороша текущая практика.1


Первоначальная экономическая цель современной компании


Абсолютно «правильного» средства измерения не существует —
у каждого из них есть свои преимущества и недостатки.2 Наш выбор сделан исходя из следующих соображений: 1) норма возврата инвестиций является общим и широко используемым средством измерения эффективности бизнеса; 2) в отличие от других показателей она позволяет обойти неразрешенную пока проблему определения факторов, влияющих на норму дисконта для использования капитала в будущем;3 3) норма возврата является удобным средством для сравнения проектов в различных сферах бизнеса. На данный момент цель, определяемая как некий уровень рентабельности, является реалистичной и может быть измерена с помощью обычных показателей. Однако мы, к сожалению, все еще далеки от той цели, которую можно было бы использовать на практике. Мы определили временной горизонт фирмы как период, в течение которого можно достичь определенной рентабельности, и в то же время выяснили, что для большинства фирм временной горизонт стремится к бесконечности!
Мы требуем максимизации прибыльности, хотя большинство вариантов развития на момент принятия решения неизвестно.

Говоря более конкретным языком, первоначальная экономическая цель заключается в оптимизации долгосрочной нормы прибыли фирмы. Основная идея заключается в использовании в качестве принципиального атрибута показателя рентабельности (мера измерения возврата вложений в ресурсы), а не объема прибыли (превышения доходов над расходами).
В экономической теории считается, что максимум прибыли достигается при таком объеме продаж, когда увеличение издержек уже не приводит к увеличению дохода. При этом предполагается, что ресурсы, которыми располагает компания, могут быть по желанию изменены в большую или меньшую сторону до такого их количества, при котором достигается опти­мальный объем продаж. На практике же ресурсы, которыми располагает компания, не отличаются особой эластичностью, изменение в структуре капитала всегда связано с существенными затратами. Увеличение капитала сопровождается затратами на документальное оформление и другими, менее объемными, но гораздо чаще возникающими издержками, связанными
с изменением формы собственности. Сокращение же капитала обходится еще дороже, так как оно обычно сопровождается ликвидацией части имущества по цене значительно более низкой, чем их первоначальная стоимость. Далее, процесс сокращения капитала занимает много времени и не может не отразиться на репутации фирмы на рынке или в глазах инвестора. Итак, в реальной действительности основной проблемой фирмы является получение ею достаточного дохода от использования имеющихся ресурсов, а не максимизация прибыли на основе предположения о том, что ресурсы фирмы могут быть как угодно изменены. Другим важным моментом в формулировании целей является выбор нормы возврата инвестиций в качестве средства измерения рентабельности.1


Долгосрочные цели компании


Чтобы оставаться рентабельной в долгосрочном периоде, фирма должна постоянно обновляться, нужно привлекать новые ресурсы, разрабатывать новые товары и выходить на новые рынки. Большинство этих вопросов решается в течение длительного периода времени. Поэтому следует немед­ленно принять решение об обеспечении ресурсами таких долгосрочных потребностей, как исследования и разработки, обучение руководства, соз­дание новых производственных площадей и приобретение оборудования. Если бы поведение компании определялось исключительно ближайшими целями, подобного рода затраты были бы неоправданны и имели бы очень низкий приоритет. Поэтому важно, чтобы долгосрочные цели, направ­ленные на поддержание и увеличение рентабельности, устанавливались по окончании краткосрочного периода развития. Этому препятствует тот факт, что корректные прогнозы и оценка нормы возврата инвестиций не могут быть сделаны на долгий срок. Данное препятствие можно обойти, если отказаться от измерения долгосрочной рентабельности напрямую, а оценить влияющие на нее характеристики фирмы. Одной из основных категорий таких характеристик является постоянное усиление внешних конкурентных позиций фирмы.

Постоянный рост объема продаж, по крайней мере соответствующий общей тенденции в отрасли, что позволяет фирме удержать ее долю рынка.

Увеличение относительной доли рынка ради повышения эффективности деятельности компании.

Рост прибылей, что обеспечивает ресурсы для реинвестирования.

Рост дивидендов в расчете на одну акцию, что привлекает новых инвесторов.

Постоянное пополнение товарного ассортимента новыми продуктами.

Постоянное расширение круга покупателей.

Отсутствие чрезмерных сезонных или циклических колебаний объема продаж или прибылей и, как следствие, потеря конкурентной позиции из-за неэффективности использования ресурсов, вызванной внешними факторами.

Каждый из этих факторов является индикатором потенциала долгосрочной рентабельности компании. Его реализация обеспечивает фирме сильные конкурентные позиции, не зависящие от условий внешней среды. Для того чтобы воспользоваться имеющимися возможностями, необходимо установить внутреннюю норму эффективности. Общим, но не всегда надежным инди­катором такого рода является тенденция изменения дивидендов на одну акцию. Не вполне корректен он потому, что не отражает ситуацию с долгосрочными инвестициями. Такое может случиться, если, например, фирма не сможет модернизировать производство или сделать долговремен­ные запасы. Поэтому требуются более надежные индикаторы эффективности.1


Гибкость как стратегический аспект разработки целей компании


Гибкость — еще один аспект неполноты информации. Ближайшие и долгосрочные цели дают оценку товарно-рыночным возможностям в свете возможных тенденций в отрасли и в экономике. Однако не следует забывать о непредвиденных обстоятельствах, вероятность которых может быть относительно низка, но воздействие на рентабельность фирмы — огромно. Это влияние может быть как негативным, приводящим к ката­строфическим последствиям, так и позитивным (для его описания обычно используют слово «прорыв»), открывающим перед компанией широкие перспективы. Примерами катастрофических событий являются стихийные бедствия, например ранние заморозки во Флориде, экономическая деп­рессия, радикальные политические изменения, скажем, революция в южно-американской стране, в которой компания произвела основные инвестиции. Более вероятным событием такого рода может стать решение единственного покупателя фирмы, которому она в течение многих лет продавала всю свою продукцию, о смене поставщика. Изобретение транзистора явилось прорывом для одних компаний и катастрофой для других. Приобретение патентов
на электростатическую печать, безусловно, стало прорывом для фирмы Xerox, равно как и изобретение нового фотопроцесса. Некоторые катаст­рофы можно предвидеть, но все же труд этот — предсказание революций и изобретений — является самым неблагодарным. С другой стороны, компа­ния может выгодно застраховать себя от подобных катастроф и встать на путь потенциальных открытий. Это можно осуществить, добавив еще одну важную цель — гибкость. Гибкость можно выразить двумя показателями: внешняя гибкость, которая достигается применением диверсифицированной модели товарно-рыночных инвестиций, и гибкость внутренняя, выража­ющаяся в ликвидности ресурсов.

Внешняя гибкость достигается разнообразием товарно-рыночных решений, достаточным для минимизации последствий непредвиденных случайностей. Другой вариант — работа в тех областях, в которых с наибольшей веро­ятностью могут произойти прорывы. Поэтому внешняя гибкость может носить оборонительный или наступательный характер, или совмещать обе эти черты. Классический пример оборонительной гибкости — компании, производящие авиационные товары: их рынок сбыта поделен пополам между государственными и частными компаниями. Однако большинству этих фирм так и не удается достичь нужного баланса, что говорит
о трудностях в развитии гибкости.

Оборонительная гибкость может быть выражена несколькими способами.

Количеством независимых1 покупателей, на которых приходится существенная часть объема продаж фирмы. Примеры фирм с наименьшей гибкостью: компания, работающая на оборонную промышленность и имеющая единственного покупателя, поставщик, единственным каналом сбыта которого является сеть универмагов Sears.

Количеством рыночных сегментов фирмы, расположенных в разных экономических средах. Например, компания, которая продает холодиль­ники в США, в странах ЕС и в Японии, имеет большую гибкость, чем
ее конкурент, работающий лишь в одном регионе.

Количеством независимых технологий, используемых в производстве. Если фирма занимается электроникой, биохимией и молекулярной оптикой, степень ее гибкости весьма высока.

Гибкость наступательная имеет гораздо менее выр