Реферат: В моу, гимназии №29 г. Томска в течение нескольких лет эффективно используется ресурсный подход в управлении

РАЗДЕЛ VI.


РЕСУРСНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ГИМНАЗИИ

В МОУ, гимназии № 29 г.Томска в течение нескольких лет эффективно используется ресурсный подход в управлении. Привычные, казалось бы, вещи: цели гимназии, ее миссия, ее традиции и история, ее контингент, родители и выпускники, ее месторасположение, ее рейтинг в глазах руководства, квалификация ее работников и администраторов - все это (не говоря уже о финансах и материальном обеспечении) является ресурсами развития образовательного учреждения. Ресурсный потенциал развития МОУ, гим­назии № 29 г.Томска на сегодняшний день выглядит весьма существенно.

Организационно – управленческая работа в МОУ, гимназии № 29 г.Томска по созданию созидательного сообщества детей и взрослых содержи следующие аспекты деятельности:

- проведение гуманитарной и общественно - государственной экспертизы деятельности гимназии;

- гуманизацию и гуманитаризацию учебно-воспитательного процесса;

- создание единого воспитательного пространства; воспитание успехом;

- развитие положительного имиджа и уникальности гимназии;

- доверие и делегирование полномочий;

- воспитание готовности взять на себя ответственность;

- предоставление учителю права самостоятельно выбирать формы и ме­тоды организации образовательного процесса исходя из уставных це­лей и концепции развития гимназии;

- коллективное обсуждение, принятие и исполнение единых педагоги­ческих требований;

- активное привлечение родительской общественности к управление гимназией;

- учет интересов всех участников образовательного процесса;

- поощрение и поддержку ученического самоуправления;

- создание положительного психологического климата;

- сохранение и развитие доброжелательной атмосферы для реализации личностного потенциала обучающихся и повышения профессиональ­ной компетентности педагогов как приоритетного фактора жизнедея­тельности гимназии;

- стимулирование инициативы и творчества педагогов;

- содействие повышению личностно-профессионального роста учителя;

- системное внедрение инноваций;

-развитие системы дополнительного образования детей;

-создание комфортных условий для эффективной работы учителю;

- привлечение внебюджетных источников финансирования;

- позиционирование образовательных услуг гимназии;

- продвижение гимназии на рынке образовательных услуг;

- поддержание достаточного уровня эмоциональной напряженности пе­дагогического поведения (ожидание, взволнованность, общий интерес к событиям);

- сохранение и развитие традиций гимназии;

- создание условий для проявления успеха всем участникам образователь­ного процесса в реализации концепции и программы развития гимназии.

Схема ресурсного обеспечения Программы развития образовательного учреждения выглядит следующим образом (см. в приложении схему № 22).


^ 6.1. ОРГАНИЗАЦИОННО – УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РЕСУРС.

Организационно - управленческий ресурс реализуется через структуру управления гимназией на основе компетентного подхода (см. раздел II с. 55 – 57, схему 8).

Первый уровень (стратегический) - уровень общешкольной кон­ференции, Совета гимназии, директора и Большого педагогического совета (уровень стратегического управления).

Второй уровень (тактический) - уровень административного совета, научно - методического сове­та, малых педагогических советов, аттестацион­ной комиссии, заместителей директора гимназии.

Третий уровень (уровень оперативного управления) — уровень школьных методи­ческих объединений, проблемных творческих групп учителей, предметных кафедр, экспертного совета, совета по мониторингу, совета по ППП и ПО, художественного совета, совета по профилактике правонарушений, службы ППМС – сопровождения, психологической службы, медико – психолого – педагогического консилиума, научно – исследовательской лаборатории «Дар».

Четвертый уровень (ученического самоуправления) - уровень объединений обучающихся: кружки, секции, научные общества, творческие общества, совета актива.

Пятый уровень (соуправление родительской общественности) - уровень объединений родительской общественности: родительские собрания, родительские комитеты.

Предложенная структура управления представляет собой функционирования команды единомышленников. Основной особенностью предложенной структуры является то, что директор свои управленческие воздействия в большей степени направляет на координацию деятельности управляющей команды, со­стоящей из его заместителей, руководителей методических объединений, что способствует осознанию принадлежности к ведущей идее концепции развития гимназии.

Распределение основных направлений управленческих функций определяется должностными обязанностями, что позволяет повысить ответственность за результаты учебно-воспитательного процесса. Вся структура управления обеспечена локальными актами. При определении функциональных обязанностей сотрудников учитывается:

- соответствие возлагаемых полномочий и представляемых прав;

- организаторские способности;

- личные намерения работника и потребности в профессиональном росте;

Организация в системе внутришкольного управления гимназии направлена на формирование управляющей и управляемой подсистем. Переход от традиционной к проектно - рефлексивной модели организационной структуры управления гимназией на основе компетентностного подхода вызван рядом причин:

^ 1. Управление гимназией стало открытым и гласным, а педагоги, обу­чающиеся и родители - соучастниками образовательного процесса.

2. Стратегия взаимодействия управляемых структур выстроена на ос­нове диалога и способствует личностному росту.

3. Управление обеспечивает формирование ключевых компетенций, обобщенных предметных умений школьников.

4. Усиливается прикладной и практический характер школьного обра­зования.

5. Вносятся коррективы в понятие «профессиональная компетент­ность».

6. Обеспечивается реализация соответствия между результатами школьного образования и требованиями рынка труда.

7. Актуализируется проблема объективного оценивания школьников.

8. Предполагаются существенные изменения к конструированию тех­нологии содержания и управления образовательным учреждением.

9. Внедряется модель общественно - государственного управления ОУ.

В результате информационного поиска, собственного опыта педагогической деятельности, анализа социального заказа мы убедились в том, что, чтобы развиваться, гимназия должна измениться. Для этого необходимо вскрыть свои внутренние ресурсы и активно привлечь внешние ресурсы. В гимназии имеются различные внутренние ресурсы, которые позволяют повышать эффективность работы образовательного учреждения (см. главу II): предметные методические объединения, проблемные творческие группы, советы, лаборатории и др. Рассмотрим некоторые из них.

^ 1. Совет по мониторингу. Проводя мониторинговые исследования, направленные на обнаружение эффективных средств управления гимназией и объективного понимания ситуации, коллектив реагирует на удовлетворение образовательного спроса, развитие положительного имиджа гимназии, поддержание корпоративной культуры, проведение рекламы образовательного учреждения. Выстраивает свою деятельность в условиях автоматизированной и формационно - аналитической программы, разрабатывает школьный сайт в сети Интернет, проводит мониторинг качества образования, решает вопросы информационной безопасности школьников. Служба систематизирует и анализирует качество используемых в гимназии новых образовательных технологий в управлении, обучении, воспитании, социализации, психологическом сопровождении

^ 2. Проблемные творческие группы. Обеспечивают освоение разных видов деятельности обучающимися педагогами, родителями и демонстрирует достижение нового уровня компетентностей.

^ 3. Служба психолого - педагогического сопровождения. Решает проблемы диагностики, коррекции, педагогической поддержки: проводит тренинги личностного роста, эффективного управления, развитиямягких навыков, обретения успеха. Служба организует и проводит имитационно - ролевые игры, обнаруживающие ключевые компетентности в реальном действии, поскольку подобные игры имитируют жизненные ситуации, также организует учебные модули по оказанию помощи школьнику, педагогу и родителю в осознании целью и ресурсом самого себя, в приобретении социального опыта.

4. Служба здоровья и безопасности. Исполняет свое назначение путем исследования школьных факторов риска, реализацией здоровьесберегающих технологий в практике педагогов гимназии. Признавая здоровье базовым компонентом гармонично развития человека, способного успешно исполнять разнообразные роли в быстро меняющемся плюралистическом мире, службой разработан и проводится комплекс мероприятий по улучшению показателей физического развития для сохранения здоровья педагогов, обеспечения безопасности образовательного процесса.

Мотивируя творчество и инициативу педагогов, вводим поэтапное освоения новой системы оплаты труда, поощряя не за абсолютные показатели, а прирост показателей, за так называемые «точки роста».

Рассматриваем стандартизацию образования как эффективное организационно - педагогическое условие управления гимназией, поскольку она способствует оптимизации деятельности:

- создает базу для обеспечения безопасности образовательного процессе;

- обеспечивает сокращение времени на выполнение работы, способствует ее рационализации;

- способствует повышению качества педагогического труда;

- регламентирует выполнение функций управления по содержанию и времени;

- добивается внедрения наилучших управленческих технологий;

- согласовывает цели, средства и методы их достижения;

- формирует критерии для оценки деятельности аппарата управления;

- помогает объективно оценить собственные взгляды на эффективность управленческой деятельности;

- способствует объективной оценке деятельности своих подчиненных;

- упрощает систему контроля;

- позволяет своевременно получить оперативную информацию;

- создает предпосылки для повышения культуры труда;

- совершенствует систему управления учреждением в целом.

Система стандартизации позволяет разрабатывать и поддерживать в актуальном состоянии единый технический язык, унифицированные ряды важнейших педагогических процессов, типовые инструкции, систему классификаторов педагогической информации.

Ресурсом развития гимназии является участие в конкурсах разного уровня: муниципального, областного, российского, международного – в целях развития потребности каждого участника образовательного процесса в личностном росте.

Реализуя задачи приоритетного национального проекта «Образование», необходимо осознавать, что сегодня невозможно обойтись только внутренними ресурсами, собственным потенциалом, необходим выход гимназии за пределы собственного образовательного пространства. В этом смысле в гимназии активно привлекаются и используются внешние ресурсы – представление публичных отчетов образовательного учреждения, отдельных педагогов в целях открытости и доступности образовательных услуг, оказываемых гимназией. Интересно и эффективно используются нами, например, различные формы работы в данном направлении:

1. Школьный образовательный форум, в рамках которого проводятся интересные мероприятия: Дни открытых дверей, пресс - конференции с участием Совета гимназии, администрации гимназии и т.д., «круглые столы» по вопросам образования с руководителями гимназии, массовые спортивные мероприятия с участием родительской общественности, мастер – классы, презентации достижений гимназии, ярмарки профессий, отчетные концерты и т.д.

2. Информирование об интересных и значимых делах гимназии через СМИ.

3. В целях привлечения интересов общества создан Совет гимназии как орган государственно – общественного управления образовательным учреждением.


^ 6.2. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ,

ПРЕДУСМОТРЕННЫХ ПРОГРАММОЙ РАЗВИТИЯ ГИМНАЗИИ, ПУТЕМ ФОРМИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА НА БАЗЕ ЕЕ НАЛИЧНОГО КАДРОВОГО КОРПУСА

В этой главе речь пойдет о системе мер, ко­торые превращают ресурсный потенциал развития МОУ, гимназии № 29 г.Томска в совокупность управленческих средств, побуждающих ее к приобретению проектируемых качеств. И здесь главное направление деятельности - преобразование наличного кадрового корпуса педагогических и административных работников гимназии в человеческие ресурсы ее раз­вития, ибо дело не только в пересмотре содержания образования. Поскольку носители содержания образования - это конкретные учи­теля и администраторы, самую существенную роль в системной трансформации гимназии из ее наличного и даже модифицированно­го состояния в проектируемое должны сыграть именно человеческие ресурсы.

Для того чтобы ясно представить себе систему мер, призванных способствовать внедрению ресурсного подхода в область управления персоналом в гимназии, необходимо:

- уяснить сущность ресурсного подхода в формировании педаго­гического кадрового корпуса;

- выявить ментальные и социопрофессиональные проблемы трансформации наличного педагогического корпуса гимназии в человеческий ресурс;

- представить комплекс мер по осуществлению ресурсного подхо­да в управлении персоналом (перевода педагогических кадров в режим устойчивого саморазвития).

1. Сущность ресурсного подхода в формировании

педаго­гического кадрового корпуса.

Вспомним, что любой образовательный феномен «в рамках проектно -ресурсного подхода всегда является инициативным и воспри­нимается таким образом, как если бы он являлся ресурсом (источни­ком сил и средств), дающим самое возможность изменения (развития) системы. Сказанное означает, что ресурс не существует натурально, как вещь».

Применительно к наличному кадровому корпусу гимназии это оз­начает, что наши учителя и администраторы сами по себе не есть ре­сурс развития гимназии. Они в своем наличном состоянии могут быть как ресурсом, т.е. инициативным источником, так и тормозом ее раз­вития. Ресурсом развития гимназии наши наличные работники стано­вятся, если они не являются только тем, чем они должны быть по обя­занности и предписанным им функциям; чтобы стать ресурсом, они должны оказаться избыточно активными, творческими по отношению к самим себе, они должны всегда превосходить стандартные нормы, ожидания и представления о себе как педагогических работниках и администраторах со стороны учеников, родителей, микросоциума в целом, соответствующих государственных структур.

Именно в этом смысле инициативный, творческий работник, ин-новатор по образу жизни оказывается «человеческим капиталом», т.е. может выступать ресурсом по отношению к существующей образовательной реальности, формировать ожидания, представления, требования, цели, нормы и т.д. как внутри гимназии, так и вне ее.

Суть дела, исходя из этого определения, состоит в вовлечении массы педагогических работников и администраторов гимназии в деятельность по самосовершенствованию, самопроектированию своего профессионального развития, постоянную рефлексия этого совершенствования и развития, а также в образова­тельную инновационную деятельность.

Поскольку для подобных процессов характерна антропологическая направленность, в качестве параметров оценки динамики движения в направлении ресурсного подхода все чаще начинают выступать не чисто управленческие (эффективность, технологичность, инновационность, стандартизированность), но скорее креативно - психологические характеристики работников (в частности, надпредметные мыслительные навыки, смысложизненные ориентации, уровень субъективной локализации контроля, самооценка и т.д.). Трудность при этом состоит в том, рефлексия, ответственность, социальная активность, творчество и реально возникающие в образовательном процессе характеристики недоступны количественной диагностике, не имеют (или не могут иметь) разработанных диагностических процедур. Надо хорошо понимать, приступая к трансформации ресурсного подхода для педагогических работников, что объективно - измерительные методы могут иметь вспомогательное значение, фиксируя, например, некоторые изменения в профессионально - ремесленном, отчасти - в стандартно -психологическом развитии работника, но они принципиально неадекватны и неприменимы в личностно - ценностном плане, в что касается действительных целей преобразования педагогической рабочей силы в педагогический человеческий капитал.

Выход, вероятно, состоит в том, чтобы и в качестве целей – ориентиров применения ресурсного подхода к педагогическим кадрам, и в качестве параметров мониторинга интересующей нас динамики этого преобразования выступили характеристики культуротворческого процесса в гимназии, а именно внутришкольная активность, инициативность учителей и их учеников, администраторов и работников их подразделений, активность клубной и проектной деятельностей, а также способность учителей, школьников и администраторов к самооценке и целеполаганию.

Разумеется, данное целеполагание и подобный качественный (в противоположность количественному) мониторинг представляют значительную сложность, однако поскольку он может быть разработан только за счет совместных усилий всего педагогического коллектива гимназии, может стать фактором развития каждого его участника, фактором целеполагания, проектирования и рефлексии их целей и ценностей. Такой развивающий и целеустанавливающий мониторинг нашей гимназии выглядит как периодическая детско - взрослая экспертиза динамики собственного развития.

Важным признаком и особым предметом трансформации налично­го кадрового корпуса в человеческий ресурс выступают развитие проектной деятельности и логика ее разворачивания в отдель­ных подразделениях и гимназии в целом.

Еще один косвенный, но обязательный признак совершающейся эволюции педагогических кадров в направлении ресурсного подхода состоит в учете такого параметра, как социальное признание. В ча­стности, среди характеристик социального признания могут выступать рейтинг гимназии в районе и городе, педагогического работника среди его коллег, школьников и родителей, экспертные оценки, востребован­ность материалов веб-сайтов гимназии, формы и результативность участия работника в управлении и экономическом обеспечении дея­тельности гимназии и т.д.

Поэтому одной из первоочередных задач обеспечения преобразо­вания нынешнего педагогического коллектива гимназии в человече­ские ресурсы становится выработка адекватной внутренней норматив­но - правовой базы для форм социального признания проектной и инно­вационной деятельности.

В частности, должны быть разработаны педсоветом и утверждены приказами директора следующие локальные акты:

- Положение о внутригимназическом эксперименте;

- Положение о педагогической инициа­тивной деятельности;

- Положение об экспертизе педагогических инно­ваций, инициатив и экспериментов;

- Положение о временном творче­ском (исследовательском) коллективе (группе) педагогов;

- Положение о гимназическом проектно - патентном бюро;

- Положение о педагогиче­ских званиях и должностях в гимназии.


2. Ментальные и социопрофессиональные проблемы трансформации наличного кадрового состава гимназии в чело­веческий ресурс

Проблемный анализ показывает, что реалии управления персо­налом в гимназии характеризуются отрицательным отношением работ­ников (в том числе заслуженных и авторитетных) к правилам и проце­дурам, педагоги акцентируют межличностные отношения, предпочи­тают ориентироваться на персоналистски- ценностные основания в от­личие от общепринятой управленческой практики, где в основе дело­вых отношений лежат результативность и эффективность труда. По­нятно, что персоналистски - ценностные акценты в управлении гимна­зией не могут быть отброшены и прямо заменены функционально - исполнительским подходом, несмотря на преимущества последнего по параметрам результативности и эффективности.

На опыте более чем двадцати лет управления в условиях постоянного изменения руководству гимназии стало ясно, что при разработке страте­гии долгосрочного развития необходимо использовать принцип допол­нительности и заложить в основу преобразования педагогических кад­ров в человеческие ресурсы гимназии оба способа управления: и раз­витие на научной (прежде всего, психологической и культурологиче­ской) основе существующего персоналистски - ценностного подхода, и функционально - исполнительский подход, адаптированный к нашим условиям, среди которых выделим преобладание женского персонала, объективно низкий уровень дифференциации в материальном стиму­лировании, традиционализм педагогического мышления, недостаточ­ность исполнительской дисциплины в части элементарных требований, дефицитность согласованности в предъявлении педагогических требо­ваний, использовании совместимых методик.

Однако использовать принцип дополнительности и совместить оба эти подхода весьма трудно, потому что они базируются на разных ментальностях. Суть проблемы в том, что в менталитете большинства работников гимназии (как это характерно для всей социальной группы, отождествляющей себя с интеллигенцией) межличностные отношения противостоят функциональным деловым взаимодействиям, процессуальность - результативности, внешняя эмоционально окрашен­ная эффектность - рациональной эффективности.

Назовем 5 главных профессионально - педагогических мен­тальных конструктов, характерных для большинства работников гимназии:

1.«Педагогический эгоцентризм», т.е. убежденность в принципи­альном (и необсуждаемом) превосходстве либо своего предмета, либо своих педагогических взглядов, либо нашего образовательно­го учреждения, либо вообще всего отечественного образования над образовательными системами любых других стран.

2.«Педагогический этатизм», т.е. уверенность, что «настоящее образование» может быть только государственным и ни в коем слу­чае не частным, платным и т.п.

3. «Педагогический фундаментализм», т.е. требование обяза­тельности (даже принудительности), трудности, высокой сложности образования.

4. «Педагогическая наивность», т.е. вера в словесные методы обучения и, в особенности, воспитания.

5. «Педагогическая гордыня», т.е.:

- представление о демиургической природе своего труда, соз­дающего по некоему предварительному замыслу (вариант - со­циальному или государственному заказу) человека с заданными свойствами;

- внутренняя вера в собственную избранность и подвижничество своего педагогического труда;

- глубокая, хотя и неафишируемая убежденность в истинно госу­дарственном характере своей службы (опять же в «высоком» от­тенке служения);

- категорическое, хотя и прямо не высказываемое убеждение в том, что педагогика - не наука, что психология - не нужна, что личность ученика, впрочем, как и личность учителя, не имеет значения, а работа в гимназии - на самом деле не профессия, а некое подвижническое служение культуре, человечеству, разу­му, обществу, государству и т.п.

Вследствие данных ментальных установок значительная часть педагогических работников формально и пассивно относятся к своему профессиональному совершенствованию, полагая его делом не своим, но соответствующих инстанций. К таким же формальным и ненужным действиям многие педагогические работники относят теоретическую, исследовательскую и научную деятельность в области педагогики и психологии, а также рациональную управленческую деятельность, связанную с объективным контролем и дифференцированной оценкой профессионализма (прежде всего аттестации всякого рода, в том чис­ле и ЕГЭ); они отрицательно воспринимают попытки административно­го воздействия на свои профессионально - педагогические средства в направлении личностной ориентации и вариативности образования. Единственно возможной большинство работников считают ЗУНовскую образовательную парадигму, а роль учителя не представляют себе иначе, как авторитарной.

Собственно, этот ментальный «механизм торможения» развития гимназии у значительного числа педагогических работников вообще не позволяет считать ресурсом преобразований существующий педаго­гический и административный кадровый состав.

Утверждение рационально - эффективной модели управления, ос­нованной на ресурсном подходе к кадровому потенциалу, предпо­лагает, во-первых, преодоление негативного ментального и социо­культурного багажа, доставшегося в наследство от традиционного об­щества и командно - административной системы в профессиональном сознании и поведении членов педагогического коллектива гимназии, а во - вторых, совершенствование организационной, управленческой культуры руководителей, культуры делегирования и вовлечения пер­сонала в организационное развитие.

Именно через эти слагаемые управленческой культуры в гимна­зии возможно совершенствование педагогического работника и преоб­разование его в искомый человеческий ресурс развития учреждения.

Если большая часть коллектива гимназии будет ориентирована на инновации, высокую культуру делегирования и участие персонала в делах организации, а большинство членов административного совета и педагоги – новаторы будут характеризоваться ресурс­ным подходом к персоналу, то большая часть педагогических работ­ников постепенно избавится от архаической «защитной» ментальности и станет обладать здоровой индивидуальностью и достиженческой мотивацией.

Рассматривая кадровый ресурс как ведущий фактор обеспечения качества образования (см. главу I, стр.10 – 13), необходимо выделять основные подходы работы администрации гимназии с учителем:

^ 1. Создание развивающейся педагогической среды:

- Провоцирование кризиса профессиональной компетенции педагога.

- Обеспечение возможности встреч с успешными людьми и известными педагогами города, региона, страны.

- Развитие чувства сопричастности к успехам гимназии.

- Наличие в педагогическом коллективе разумного консерватизма, молодого фанатизма, юношеского максимализма как залога успешности.

- Привлечение в гимназию педагогов - мужчин для эмоционального подъема женской половины учительства.

- Своевременное обеспечение информационными потоками.

- Делегирование прав, обязанностей, ответственности решаемых коллектива.

- Обсуждение и принятие норм, правил, требований как оснований для единых педагогических позиций.

- Рассмотрение инспекционной деятельности как принцип управления «успехом учителя».

- Поддержание положительной мотивации в педагогическом коллективе.

- Создание условий для исследовательской, экспериментальной дея­тельности учителей.

- Создание условий для повышения уровня квалификации.

- Содействие учителю в развитии карьеры.

- Совместная разработка критериев успешности учителя, гимназии.

- Систематическая диагностика затруднений и успешности учителя.

- Определение имиджа учителя гимназии.

- Обсуждение.

^ 2. Проявлении заботы об учителе и его семье:

- Активное содействие в решении проблем учителя (жилищных, семейных, профессиональных, личных).

- Удовлетворение потребностей и запросов педагогов.

- Человеческая поддержка в нужное время.

3.Разработка программы взаимодействия директора гимназии с учителем.

4. Социально – экономическая и информационная защита учителя.

5. Развитие управленческого потенциала администрации гимназии.

Образовательный процесс осуществляют 95 педагогов Из них:

№

^ Образование и категория

Количество учителей

2005-2006 уч.г.

2006-2007 уч.г.

2007-2008 уч.г.

1.

Высшее образование

84

98

95

2.

Н/высшее

1

1

1

3.

Средне - специальное

2

2

2

4.

Нет педагогического образования

-

-

-

5.

Высшее техническое образование

-

-

-

6.

Разряды:

8 - 11

4

4

4

12

15

17

16

Первая категория

24

28

26

Высшая категория

44

46

52

7.

^ Почетное звание:

Отличник просвещения РСФСР

9

9

9

Заслуженный учитель школы РФ

1

2

3

Почетный работник общего образования РФ

5

5

6

Отличник образования субъекта РФ

-

-

1

Лауреат премии Сороса

3

3

3

8.

^ Ученые звания:

Кандидат педагогических наук

1

2

4

Доктор педагогических наук

-

-

1

Академик МАНПО

-

-

-

9.

^ Почетные грамоты:

Почетная грамота ДОО

5

7

9

Почетная грамота ДО

7

9

12

Почетная грамота Главы Октябрьского района

3

5

6

Почетная грамота МОУ, гимназии № 29 г.Томска

3

5

12

Благодарность

7

14

16


Обобщение опыта педагогов (публикации, конференции, фестивали и др.):

Уровень

Количество педагогов

% соотношения

Школьный уровень

73 человека

69,35 %

Городской уровень

52 человека

49,4 %

Областной уровень

15 человек

14,25 %

Межрегиональный уровень

5

4,75 %

Российский уровень

3

2,85 %


3. Комплекс мер по осуществлению ресурсного подхода в управлении персоналом (перевода педагогических кадров в режим устойчивого саморазвития). Система стимулов и под­держек трансформации наличного кадрового состава в ресурс развития гимназии.

Мы исходим из того факта, что педагогический работник гимна­ми каким-то образом планирует свое профессиональное будущее по крайней мере на очередной учебный год. Поэтому первое из на­правлений стимулирования состоит в том, чтобы рационализиро­вав и гармонизировать эти индивидуальные планы работников так, чтобы, во-первых, они могли быть сопоставлены и учтены, а во - вторых, совмещены с проективным видением развития того или иного подразделения и гимназии в целом. Если этого не делать, то мотивация трудового поведения становится слабой, педагог работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает гимназию как место, где можно:

- работать по совместительству, чтобы чувствовать себя «свобод­ным художником», качественно и высококвалифицированно вы­полнять небольшую работу не столько для пользы гимназии, сколько для собственного удовлетворения (7-8% коллектива);

- с небольшой нагрузкой и без особого напряжения числиться на основной работе, чтобы работать в полную силу в другом месте (10-12%).

Лучшим средством от подобных опасностей становятся рационализация и гармонизация личных профессиональных планов (упорядо­чение их): учитель должен стремиться знать перспективы своего служебного роста и выполнять необходимые для этого условия, например, возможности повышения квалификации непосредственно на рабочем месте, или инициативное овладение новыми профессиональными навыками, или участие в совместном проекте и т.п.

Второе направление стимулирования связано с необходимостью управлять трудовой карьерой персонала и развитием профессиональной компетентности каждого учителя и воспитателя, т.е. разрабатывать комплекс мероприятий по планированию, мотивации и контролю служебного роста педагога исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально -экономических условий гим­назии. Эффективное управление карьерным ростом педагогических работников:

- прямо влияет на рост профессионализма и уровня квалифика­ции работников;

- резко снижает текучесть кадров;

- ведет к росту удовлетворенности учителей занимаемой должно­стью и выпол
Примерная система вознаграждений педагогического персонала гимназии:


^ Вид возна­граждений

Форма вознаграждений

Основное содержание и источники вознаграждений


МАТЕРИАЛЬНЫЙ

Заработная плата

Поощрение и помощь в быстром продвижении по лестнице категорий, оплата труда работника, включая основную зара­ботную плату и дополнительную: надбавки за профессиональ­ное мастерство, совместительство, разнообразие деятельно­сти, оплата за отпуск и т.д.

Бонусы

Разовые выплаты: вознаграждения, премии за инициативные педагогические акции, инновационную деятельность, гимнази­ческие гранты, финансирование проектов и т.п.

Программы медицин­ского обслуживания и поощрение здорового образа жизни

Диспансеризация работников, приобретение медицинских страховок, премирование за длительную работу без нарушения здоровья, оплата физкультурных и спортивных оздоровитель­ных акций, финансирование корпоративных конкурсов силы, красоты и т.п.

Программы обучения

Организация обучения, переподготовки, повышение квалифи­кации, оплата командировок, стажировок, финансирование и организация межшкольных конференций, семинаров, экспертиз и т.п.

НЕМАТЕРИАЛЬНЫЙ

Стимулирование сво­бодным временем

Регулирование времени по занятости путем предоставления ра­ботнику дополнительных выходных, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы

Управление карьерой

Делегирование управленческих полномочий и функций. Введе­ние внутренних градаций должностей «учитель» и «воспита­тель» как по уровню квалификации (стажер, ординатор, учи­тель, старший учитель, наставник, мастер и др.), так и по раз­нообразию функций (учитель -предметник, педагог дополни­тельного образования, педагог - психолог, учитель – логопед, учитель двух и более предметов, педагог – организатор и т.п.); организация продви­жения по службе в пределах одной и той же должности

МОРАЛЬНЫЙ

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания

Поощрения в трудовой книжке, записи в книгу Почета гимна­зии. Вручение грамот, вручение памятных знаков, подарков, присвоение почетных званий, наград, публичные поощрения, чествования и т.п


Таким образом, применяя данную систему стимулирования (вознаграждения) работников по указанным направлениям и не используя вознаграждения по любым иным основаниям, можно в относительно короткие сроки (за один управленческий цикл, а это в гимназии 3 года) реально изменить практическое поведение основной массы ра­ботников в сторону вариативности, толерантности и личностной ориентации. В свою очередь, это новое, практически - педагогическое трудовое поведение, подкрепленное серьезными стимулами и работой по целенаправленному воздействию на ментальность педагогов (тренинги, семинары, рефлексивно - ролевые занятия и т.п.), позволит каждому педагогическому работнику осознать (отрефлексировать) позитивные сдвиги в педагогическом мировоззрении как собственном, так всего коллектива гимназии.

И тогда можно будет надеяться на самое главное и необходимое условие преобразования гимназии в новое качество: ее персонал, учителя и специалисты станут основным ресурсом самого этого преобра