Реферат: Управление персоналом

/>Содержание:

Тема №1. Предмет, задача, содержание курса. История развития… 4

1. Предмет, цель и содержание курса управления персоналом… 4

2. Место управления персоналом в системе современных наук… 4

3. Персонал, как объект изучения… 5

4. История развития управления персоналом… 6

Тема № 2. Концепция управления персоналом предприятия. Системауправления персоналом… 6

1. Концепция управления персоналом… 7

2. Модели работника… 9

3. Задачи управления персоналом… 10

4. Изменение методов воздействия на людей… 10

5. Понятие кадровой службы… 10

5.      Система управления персоналом в Японии… 15

Темы № 3. Организация системы управления персоналом… 18

1. Организационная структура управления персонала… 18

2. Понятие кадровой политики… 18

3. Стратегии управления персоналом… 19

4. Компетенция персонала… 20

Тема №4. Регламентация УП… 21

1. Понятие регламента предприятия… 21

2. Регламентация УП… 21

3. Положения о подразделениях… 22

4. Должностные инструкции… 23

5. Контракт… 28

Тема № 5. Политика найма. Организация процедур отбора, приема,увольнения.    39

1.  Понятие найма, источники найма… 39

2. Общая схема найма персонала… 41

3. Сущность и организация отбора персонала… 41

4. Порядок найма и увольнения… 42

5. Зарубежный опыт… 45

Тема №6.  Профессиональная ориентация. Трудовая адаптация… 46

1. Трудовая ориентация… 46

2. Трудовая адаптация… 46

Тема №7. Деловая карьера… 48

1.  Определение понятия карьера… 48

2. Мотивация карьеры и антимотивационные факторы… 50

3.      Организация карьеры на предприятии… 51

4.      Управление карьерой… 52

5.      Продвижение по службе в японских компаниях… 52

6.      Развитие персонала и организация обучения… 55

Тема №8. Мотивация трудовой деятельности… 58

1.  Отношение к труду, механизм его активизации… 58

2. Определение понятия мотивация… 60

3. а. Пассивность работника… 63

3. б  Мотивационные факторы… 64

3. в Методы улучшения параметров работ… 64

Тема № 9. Управление межличностными отношениями… 64

1.      Понятие конфликта… 65

2. Типы конфликтов… 65

Тема №10. Персональный менеджмент… 65

1. Организация рабочего пространства и создание благоприятныхусловий труда… 66

Лекция 07.09.2000

Тема №1. Предмет,задача, содержание курса. История развития.

1)   Предмет, цель исодержание курса управления персоналом.

2)   Место управленияперсоналом в системе современных наук.

3)   Персонал, как объектизучения.

4)   История развитияперсонала.

1. Предмет, цель и содержание курса управленияперсоналом.

Предметом курса управленияперсоналом является система знаний, связанных с целенаправленным организованнымвоздействием на людей, занятых трудом, (персоналом) с целью обеспеченияэффективного функционирования организации (предприятия, учреждения) иудовлетворения потребности работника и интересов трудового коллектива.

Содержание курса – принципыи методы управления персоналом, теоретические и практические проблемыфункционирования систем управления персонала (нового знания), пути реализациикадровой политики, выбор максимально эффективной технологии управления.

Курснеобходим для получения знаний об эффективном управлении персоналом с цельюполного использования возможностей человека к труду.

Цель – изучение принципов иметодов формирования и развития персонала.

Структура курса:

1.     Концепция управления персоналом

2.     Модель управления персоналом в общей системе управления:

ØЦели

ØФункции

ØОрганизационная структура

ØМетоды

3.           Технология управления персоналом:

Ø  Отбор и найм

Ø  Адаптация

Ø  Деловая оценка персонала и т.д.

4.    Мотивация

5.           Организация обучения персонала

6.           Персональный менеджмент

Управленияперсоналом также изучает разделение ответственности внутри службы управления персоналом,определение приоритетов в области оплаты труда, маркетинг персонала,исследования персонала.

2. Место управленияперсоналом в системе современных наук.

Управления персоналом существует издавно.

1. Теоретический уровень  -  получение новых знанийпутем описания явлений, выявления закономерностей, прогнозирование.

2. Вопросы о преобразовании реальных производственныхситуаций, то есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений ля эффективногоиспользования персоналом.

Эти два уровня достаточно тесно связаны и представляютструктуру знаний об управлении персоналом, как науку. Кроме того управленияперсоналом опирается и на другие теории:

·     Экономические (рынок труда, теорияпланирования, экономические методы, экономическая информация (оптимизация),затраты на персонал)

·     Психологические

—    Общая психология

—    Теория поведения

—    Конформизм

—    Психология труда

·    Социальные

—    Групповое поведение

—    Психология общения

—    Психология труда

—    Теория организации

Лекция 14.09.2000.

·     Трудовое и социальное право –крайне важно в трудовой деятельности.

·     Политология

·     Конфликтология 

1.        Личность и организация

2.        Между различными организациями

·      Демография – статистика населения

·      Менеджмент

·      Международные экономическиеотношения

3. Персонал, как объектизучения.

Персонал – личный состав организации, работающий понайму и обладающий определенными признаками:

-     квалификация

-     компетенция

-     способности

-     установки

Главным из которых является наличие трудовыхотношений с работодателем. Самый важный управленческий ресурс. Можноклассифицировать персонал по нескольким направлениям:

А) Основные (непосредственно осуществляют технологиипроизводства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основномупроизводству).

Б) Управляющие работники (профессионалы, специалисты,главные специалисты, 1-ый руководитель…).

В) Технические исполнители (иногда отсутствует высшееобразование).

Г) Обслуживающий персонал.

Д) По полу (мужчины и женщины).

Е) По стажу

Ё) По квалификации

Служба управленияперсоналом – это делопроизводство понайму и увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор,адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда,техническое обучение.

4. История развитияуправления персоналом.

Управление существует более 7 тысяч лет, оносоциально, так как началось с развития человеческих отношений.

С 1490-1910 в связи с развитием производства,безопасность условий труда.

1910-1920 – создание программ по безопасности идвижение трудового коллектива и затрачиваемое время на операции. Эти программыформируются под воздействием требованией со стороны работников. Потомпсихологическое тестирование и консультации для работников. Следовательно,выявление индивидуальных способностей.

1920 –1940 – в связи с развитием профсоюзов  вуправления персоналом появились        организации и программы коммуникации.

1940 – 1960 – появилась экономическая защитаработников (планы по здравоохранению, пенсионная система, система привилегий,мнение работников управления)

1960 – 1980 – расширяется малый и средний бизнес, тоесть соучастный менеджмент.

Лекция 21.09.2000.

С 1980 – деятельность связана с изменением структурыработающих и их предпочтений. Международная конкуренция. Можно быстро менятьработу. У нас военка. Четкость деловой этики. Большая гибкость к работникам. Наменеджера накладывается большая работа.

Тема № 2. Концепцияуправления персоналом предприятия. Система управления персоналом.

1.   Концепция управленияперсоналом.

2.   Модели работника.

3.   Задачи управленияперсоналом.

4.   Изменение методоввоздействия на людей при переходе к рынку.

5.    Понятие кадровой службы.

6.    Система управления персоналом в Японии.

1. Концепция управления персоналом.

До последнего времени само понятие «управлениеперсоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, системауправления каждым предприятием имела функциональную подсистему управлениякадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ поуправлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлениюперсоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции поприему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышенияквалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаютсяотделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Однако, отделы кадров не являются ни методическими,ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурноразобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охранытруда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями,которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблемв организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, пока, имеют низкийорганизационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силуэтого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечениюнормативных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административнойсистемы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынкуони выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременнонесут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности,устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности вжизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретаетособую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросовадаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построениисистемы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора,оказывающие воздействие на людей:

Первый – иерархическая структура предприятия (организации),где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давленияна человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальныхблаг.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом,предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установкиповедения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вестисебя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений,основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности,равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные ина практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдаетсяприоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

Главное внутри предприяти – работники, а за пределами– потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих кпотребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, кинициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам,базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, какправило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда изаработной платы, отдела охраны труда  техники безопасности… Задачи новых службзаключаются в реализации кадровой политики по  управлению трудовыми ресурсами ворганизации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и отчисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовойдеятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов,изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации внастоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание егомотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменениеэкономической и политической систем одновременно несут как большие возможности,так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования,вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждогочеловека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретаетособую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросовадаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построениисистемы управления персоналом организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход отиерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениямсобственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов кприоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами –потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю,а не к начальнику и прибыли.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организацийпозволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечениекадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социальногоразвития.

Концепция управления персоналом основывается напредставлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основныхаспекта.

-     Экономический – дал началоиспользованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

¨   Единство руководства

¨   Строгая иерархия

¨   Дисциплина

¨   Подчинение индивидуального общему

¨   Баланс между властью и её ответственностью

-     Органический

¨    Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятияи управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание,что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в видеконтроля.

-     Гуманистический

¨   Предприятие, как – гуманистический центр  с присущейему организационной культурой.

Организационнаякультура – представление о цели иценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала иадминистраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

2. Модели работника.

Одна из известных классификаций работников позволяетпредставить их в 4-х видах.

1.   Экономический человек.

Характеризуется отсутствием прав, минимальнымизатратами на него со стороны администрации, жесткая регламентация его работ, носоответствие условий труда психофизиологическим качествам работника.

В данном случае функции служб управления персоналомсостоят из: найм, увольнение, выдача зарплаты.

2.   Психологический человек.

Ориентирован на малые группы, конфликты междусотрудниками устраняются администрацией, работник участвует в принятии решений.Но при этом находится под формально-неформальным управлением.

Функции служб управления персоналом: оказаниесоциально-психологической помощи работникам, разрешение конфликтов, оказаниемедицинской помощи.

3.   Профессиональный человек.

Работник вовлекается в дела фирмы, активно повышаетквалификацию. В данном вопросе признается, что работник – важнейший капитал.Человеку предоставляется система социальных гарантий, плюс кооперация, гибкаяработа в группах.

В данном случае функции служб управления персоналомсостоят из: переподготовка, развитие персонала, обогащение человека, жесткаяоценка персонала, активная работа профсоюзов.

4.   Социальный человек.

В данном случае, главное – знания, следовательно,затраты на развитие персонала растут, и подразумевают учебу на протяжении всейжизни. Управление основано на гибкой работе в группах, что вызывает притуплениеиерархии.

В данном случае функции служб управления персоналомсостоят из: 100% взаимодействия персонала на любых уровнях и появлением сотрудничества. 

Каждая из перечисленныхмоделей обладает своими плюсами и минусами. Но в последнее время предпочтениеотдается социальному человеку. Так как только он способен вести к развитиюпроизводства.

3. Задачи управления персоналом.

 К числу основных задач управления персоналом относят:

1.   Помощь фирме в достижении цели.

2.   Обеспечение фирмыквалифицированными и заинтересованными работниками.

3.   Эффективное использованиемастерства и способностей персонала.

4.   Совершенствование системмотивации.

5.   Повышение уровня удовлетворенноститрудом.

6.   Развитие систем повышенияквалификации и профессионального образования.

7.   Сохранение благоприятного климата.

8.   Планирование карьеры, то естьпродвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9.   Поднималась творческая активностьперсонала.

10. Совершенствование методов оценкидеятельности персонала.

11. Обеспечение высокого уровняусловий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.

·    Обеспечение кадрами

·    Эффективное использование кадров

·    Профессиональное и социальноеразвитие кадров.

Все службы управления персоналом формируются исходяименно из этих целей.

4. Изменение методов воздействия на людей.

Особенностью управления персоналом при переходе крынку – возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась внастоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большиеугрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То естьсейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека.Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом напредприятии. Этот подход заключается в следующем:

1)    созданиефилософии управления персоналом.

2)    созданиесовершенных служб управления персоналом.

3)    применениеновых технологий в управлении персоналом.

4)  создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установкиповедения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философияуправления персоналом – это формирование поведения отдельныхработников по отношению к целям развития предприятия.

5. Понятие кадровой службы.

Управлениемперсоналом на предприятии занимается кадровая служба.

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделенийвместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналомв рамках избранной кадровой политики.

Назначениекадровой службы не только в осуществлении и стратеги  развития кадров, но ииспользования трудового законодательства, реализация социальных программ, какфедерального, так и не федерального уровня.

Лекция 28.09.2000.

Функции отдела кадров.

Произведем рассмотрение данного вопроса с двух точекзрения. Одна будет базироваться на социалистическом подходе, вторая на нынешнем(рыночном). Это необходимо для отслеживания динамики развития жизни, в которойи проявляется сущность.

Итак,  функции отдела кадров  СССР.

Как правило, отдел кадров состоял из небольшогоколичества служб: отдел кадров, отдел подготовки кадров (техническое обучение)и служба сбыта.

1.   Ведение личных дел (прием,перевод, отпуска, увольнение).

2.   Заполняли трудовые книжки (каждый членколлектива должен был иметь свою личную карточку  (оно же личное дело). Данныесодержащиеся в ней крайне облегчают жизнь всех сотрудников. Так как при утереоригиналов документов, можно было найти их копии в личном деле. Ответственнымза их хранение был инспектор. Кадровые документы сдавались в архив при уходе сработы рабочего (по всевозможным причинам) и хранились там до 15 лет).

3.   Знакомились с трудовыми законами.

4.   Занимались выдачей справок.

5.   Вели карточки на военнообязанных.

6.   Оформляли пенсию.

7.   Оформляли документы для пособиядетям.

8.   Составляли описи дел,статистические отчеты, сдавали дела в архив.

9.   Готовили приказы о поощрении инаказании.

10. Переписывались с райсобесом.

11.  Оформляли и подписывалибольничные листы.

12. Вели табличный учет – так как явкана работу являлась основой начисления зарплаты рабочих и служащих.

13. Отвечали за техническое обучениерабочих и повышение квалификации инженерно-технических работников (ИТР),готовили договора на повышение квалификации (это могли быть институты,техникумы. Обучение в которых могло быть с отрывом и без отрыва от производства.Могло дать возможность получения повышенной стипендии).

14. Подготавливали отчеты о повышенииквалификации высшему руководству.

15. Контролировали обучение студентовв техникумах и ВУЗах (то бывает выражено в стипендии, материальной помощи).

16. Оформляли оплату трударуководителей из числа работающих в производственной практике студентов.

17. Участвовали в квалификационнойкомиссии (разряды у рабочих).

18.  Консультировали всех сотрудниковпредприятия по всевозможным вопросам (могли быть выданы справки из личных дел).

19. Готовили списки сотрудников завыслугу лет и по итогам года (то есть 13 зарплата).

20. Переписывались со стороннимиорганизациями – редакциями газет, журналов, центров занятости, АВНР, сзарубежными партнерами.

21. Готовили приказы руководителю.

Как можно видеть, функции достаточно многообразны. Иимеют как свои плюсы, так и минусы. Рассмотрим положительные моменты в работекадровой службы времен СССР.

1.   Тщательное ведение дел иобязательная сдача в архив.   Данная функция выполняется всеми отделами кадровв зарубежной Европе и США. С помощью их хранения можно отследить деловуюкарьеру. Его (дело) просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможностидальнейшего продвижения.

2.   Основы резервирования кадров наноменклатурные должности.  В настоящее время можно занимать должность необладая достаточным набором знаний (к примеру, российский помощник президента,губернатор Приморского края…). В настоящее время в нашей стране практическиотсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемаядолжность, тем более сильными становятся требования к её держателю.

3.   Меры, связанные с организациейпрофессионального технического образования и повышения квалификации. В Россииданный вопрос чаще всего решается «папой», либо очень умной головой абитуриента.Лишь последние 2-3 года ситуация несколько изменилась. Многие предприятия сталипосылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их.

4.   Следует сохранять системунеформальных мероприятий. Но если во времена СССР – это были производственныесовещания, то в настоящее время, — это кружки качества в Японии.

Строя новое, нельзя отказываться от  хорошего старого.Может быть, поэтому в ЕС и США так распространены second hands. Ноплохое всегда было и вероятно всегда останется. Вот некоторые выдержки изотрицательных черт кадровой службы в СССР:

Развитие  социальных ресурсов.  Мы не идем ксоциальному человеку, не организуем и не планируем развитие. Никогда в СССР несуществовало выработки стратегии персонала.

Итак, какую же систему управления персоналомнеобходимо предпринять в современных условиях. В первую очередь, это должнабыть не только кадровая служба, но и система включающая:

-     оформление и учет кадров

-     формирование условий  труда –качественные условия труда – элемент современной жизни

-     новые трудовые отношения – этикаделовых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становитсяпросто не вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться сфилософией предприятия-наёмщика.

-     развитие социальной инфраструктуры– социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…)

-     маркетинг персонала

-     анализ и развитие средствстимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на другихпредприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия трудаза туже самую работу

-     юридические и психологическиеконсультации – оценка профориентации…

 

Для того чтобы модельуправления персоналом была более эффективной, она должна определяться своимстилем управления (он должен быть обобщен. То есть либо демократический, либоавтократический), модель мотивации (кнут или пряник), подход к компетенции,организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы,традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия)и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.

Итак для предприятий, работающих по новому необходимо:

1.   Иметь стратегию развитияпроизводства и персонала.

2.   Иметь резерв персонала, не толькона бирже труда, но и в своем бизнесе.

3.   Обязательно вести трудовыеконтракты. Помимо которого должен выходить приказ на занятие Вами вашейдолжности.

4.   Иметь систему деловой оценки собязательными аттестациями.

5.   Научиться управлять дисциплиной.Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативнымпоследствиям.

6.   Необходимо отработать системупремирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу,чтобы он работал здесь!» — просто неуместно на современном предприятии. Такженельзя переводить человека координальным способом, так как это может вызватьнеобратимые психологические изменения в его (её) жизни.

7.   Система управления персоналадолжна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношенийприведет к замедлению, а может и к остановлению эволюции модели работника.

8.   Как правило, раньше работалиинженеры (организация и нормирование труда, техническое обучение, экономисты),техники (каждый второй должен знать делопроизводство) и инспектора.

Исходя из будущейкадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть:

-     кадровые стратегии

-     организация работы кадровыхподразделений (разработка кадровых структур)

-     кадровые технологии – людикомпетентные в специальных и профессиональных знаниях

-     кадровые инноваторы – разработчикивсевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любойдругой науке бесконечно применять новшества нельзя.

-     исполнитель – тот человек, которыйбудет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность

-     кадровый консультант – человек, спанорамным видением мира и преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.

 Понятие кадровой службы, её назначение и тенденции.

Кадровая службаявляется основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, накоторый возложены функции по приему и увольнению работников, а также поорганизации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Приопределении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные идополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие каксоциально-психологическая диагностика;  анализ и регулирование групповых и межличностныхвзаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управлениепроизводственными и социальными конфликтами и стрессами; информационноеобеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка  и подборкандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности вперсонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональнаяи социально-психологическая адаптация работников; управление трудовоймотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдениетребований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительнымследует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но,как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют  внешние (поотношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

1.   охрана труда и техникибезопасности

2.   расчет и выплата заработной платы

3.   оказание различного рода услуг(например, организация информационной связи, услуги в области социальнойинфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкамспециалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналомсоставляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива.

Роль и организационныйстатус службы управления персоналом во многом определяются уровнеморганизационного, финансового, потенциального развития организации и позиций еёруководства.

В развитии управления персоналом выделяют следующиеустойчивые тенденции:

¨    Выделение практически всех функциональных направлений,охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежныхфирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров иразличных финансовых возможностей.

¨    Широкое развитие внешних консультационных,посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционнойоснове, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализациизадач управления персоналом.

¨    Делегирование полномочий и ответственности повыполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений иопытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывногообучения.

¨    Интернационализация управления персоналом,выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посредническихорганизаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровыхподразделений предприятия, государственных органов, информационных служб иформирование на этой основе единой международной службы управления персоналом.Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровнеразвития управления персоналом, общей культуры управления в деятельностизарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичныешаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенномувключению данной системы в общую мировую интеграцию.

5.   Системауправления персоналом в Японии.

Характерсистемы управления персоналом, применяемой в успешно действующих японскихкорпорациях, можно определить с помощью понятия «гемейншафт» (сообщество),противостоящего понятию «гезельшафт» (ассо­циация) .

Пожизненныйнайм.

Когда человеквходит в организацию, он посвящает себя ей на всю жизнь и остается и ней допенсии (55 или 60 лет). Он не перебегает из одной организации в другую.Организация заботится о нем и течение всей его жизни и не может легко прерватьэтот союз. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению,это серьезно сказывается па его карьере.

Вследствиесистемы пожизненного найма новый набор производится обычно в апреле, средивыпускников средней школы и колледжей и университетов. Компании редко объявляютзамещение вакансий в другое время года.

Бытуетмного ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способмышления обеих сторон — и нанимателя и нанимаемого. Женщины не остаются на всюжизнь. Выйдя замуж, они покидают компанию и посвящают себя семье — организациидругого типа. Среди мелких компаний и в сфере услуг мобильность работающихвыше, чем и крупных корпорациях. Еще до недавнего времени сохранялосьопределенное число временных работников, которые играли роль своеобразногобуфера системы пожизненного найма, однако после периода массовых увольнений вконце 60-х годов они почти исчезли, и теперь их практически не осталось.

Когдаприбыли компании падают, она может принимать самые разные меры по снижениюиздержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будетувольнять работников. Американская компания поступит иначе — сохранит уровеньдивидендов и объявит локаут.

Системапожизненного найма не означает, однако, что численность работающих не можетбыть сокращена. Есть много способов отреагировать на падение спроса на труд.Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых, перевод рабочих изподразделений, где не хватает работы, в подразделения, где существует большевозможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые конторы и на дочерниепредприятия. Прекращение нового набора, более ранний выход на пенсию с повышениемвыходного пособия (гибкая система увольнения па пенсию), временное «возвращениев деревенский домик» с оплатой, — все эти методы находят частое применение.Поощряется добровольное увольнение пожилых работников. Последнее средство — принудительноеувольнение. В этом случае в первую очередь просят уйти пожилых, оставляямолодых рабочих. После нефтяного кризиса многие компании фактически сократиличисленность работающих, но эти сокращения осуществлялись планомерно, а не путемвнезапных локаутов.

Системапожизненного найма коренится в традиционно японском складе мышления, в рамкахкоторого посвящение себя организации является ценностной установкой, и этасистема еще больше укрепилась после второй мировой войны, так как была выгоднаобеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе. Молодыеработницы и неквалифицированные рабочие — выходцы из крестьянских семейрассматривались как всего лишь один из многих взаимозаменяемых элементов, и движениерабочей силы было интенсивным. Но в тяжелой промышленности, таких отраслях, каксудостроение, железнодорожный транспорт, химическая промышленность имашиностроение, корпорации нуждались в квалифицированных рабочих, и было важноудержать их на предприятиях. Для этих отраслей система пожизненного найма быланеобходима.

Послевойны структура промышленности изменилась: удельный вес отраслей тяжелойпромышленности, использующих интенсивную технологию, повысился относительнотаких, например, отраслей легкой промышленности, как текстильная. Более того,были организованы профсоюзы, и они требовали стабильной занятости.Демократические веяния преобладали, и это стимулировало уважительное отношениек работникам организаций. Все эти факторы способствовали формированию системыпожизненного найма после войны.

Упор наобучение.

В условияхсистемы пожизненного найма обучение в компании не только необходимо, но иоплачивается. Продвижение работающих происходит внутри фирмы, а содержаниеработы меняется также по мере перехода на выпуск новой продукции н примененияновой технологии, поэтому переподготовка необходима. Эта мысль выражается в«Хитати» следующей фразой: «Суть предприятия — это люди». В «Мацусите» это звучиттак:

«Мацусита»сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию». Следует понять,что «люди» означает не только работников высших эшелонов, но любых сотрудниковфирмы. В последнее время, по мере того как продукт и процесс производствастановятся все более наукоемкими, а деятельность компании приобретает все болеемеждународный характер, подготовка внутри отрасли становится еще более важной.Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеиуважительного отношения к работникам. Американские и европейские компании чащепридерживаются других взглядов: что необходимые человеческие ресурсы можнокупить вне пределов компании за деньги.

Обучаемых можно подразделить на трикатегории:

1)вновь набираемые сотрудники,

2)общие категории работников(general employees),

3)управляющие.

Вновьпринимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и обучаются на рабочихместах. Важнейшая задача здесь — привитие философии корпорации   и  технических   навыков.   На   разных   предприятиях продолжительность обученияколеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В «Мацусите»социальная ориентация и обучение поступающих на работу выпускниковуниверситетов (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и осуществляютсяв следующих формах:

трехнедельныелекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных торговых предприятиях втечение трех месяцев, обучение на рабочем месте -один месяц, лекционный курс побухгалтерскому учету — один месяц, лекции по маркетингу — два месяца. Послевосьмимесячного обучения молодые специалисты распределяются по дочернимпредприятиям и подразделениям фирмы.

 Работникиобщих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основамчеловеческих отношений. Подготовка ведется по трем направлениям:

1) на «рабочем месте.

            2)самоподготовка.

            3) вне рабочего места.

Первоенаправление — самое важное, подготовку ведут мастера по определенному плану. Вусловиях, когда продвижение по службе зависит от стажа работы, люди неконкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно передают свои знанияновичкам.

Другоесредство обучения, характерное для японских корпорации -ротация работников. ВСША и Западной Европе работники переходят из компании в компанию в рамках однойпрофессии, в Японии же людей перемещают из одного подразделения в другое врамках примерно одинаковых должностей. В «Хонде» действует программа ротации напервые десять лет работы в компании, «Тоёта» придерживается политикиперемещения работников каждые три года, в «Кэнон» руководители подразделенийотбираются из числа тех, кто поработал не меньше чем в трех различных отделах.Поскольку в отличие от профессиональных объединений в Японии союзыограничиваются рамками компаний, нет проблем с разграничением должностных обязанностейи нет препятствий при ротации работников.

Второйважный аспект обучения — саморазвитие, и возможности для частого продвижения иповышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компанииспособствуют этому, распространяя печатные материалы, списки рекомендованнойлитературы, а также субсидируя покупку литературы. Широко распространенагрупповая деятельность, например в кружках качества, в которых принимаетучастие до 80% персонала крупных компаний; компания оплачивает время,затраченное на подобную деятельность.

Обучениевне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебныхзаведениях вне компании. Оно принимает формы, например, технических курсов,других курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучениесубсидируется как штаб-квартирами, так н отделениями. «Хитати» располагаетшестью учебными центрами, кроме многочисленных ученых классов напроизводственных участках.

Управляющиеобучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения- повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.

Орасходах на обучение точных данных нет; согласно одному исследованию, онисоставляют 60 долл. (15 тыс. — иен.) в год на одного работающего. В эту суммуне входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах, В «Хитати» каждыйвыпускник университета по техническим специальностям тратит на обучение около2,2 дня в год. Обучение на рабочем месте здесь также не учтено.

Темы № 3. Организация системы управления персоналом.

1)  Организационнаяструктура управления персоналом.

2)   Понятие кадровойполитики.

3)   Стратегии управленияперсоналом.

4)   Компетенцияперсонала.

 

1. Организационная структура управления персонала..

Организационнаяструктура управления персонала – сложившееся разделение видовдеятельности, ролей специалистов и руководителей, и интеграция их в единоецелое.

Организационная структура строится на основевыделения различных составляющих. Существует несколько уровней организационныхструктур:

а)элементарная – небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и исполнительможет выступать в одном лице.

б)линейная – характерны только вертикальные связи. Эта структура чуть сложнеепервой, так как производство может быть многоплановое (печем пирожки ипельмени)

в)функциональная – более глубокое функциональное разделение труда. Эти структурыхарактерны для США.

г)групповая (матричная) – сфера, где чаще всего появляются новации. ПредположимНаучно-исследовательский институт.

Выборорганизационных структур зависит от разнообразия деятельности, от правовойформы, техники и технологии управления, стиля управления и от динамизмавнутренней среды.

 Всезадачи управления персоналом и его цели осуществляются через кадровую политику.

2. Понятие кадровой политики.

Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы сперсоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе сперсоналом. Кадровая политика включает следующее:

·    Тип власти в обществе (охлократия– отсутствует строгое подчинение граждан нормам морали и права – митингованиеединственное приемлемое средство – характерно только для первобытнообщинногостроя; автократия – власть вождя – монархия, тирания, диктатура; демократия – попыткиуйти от насилия (возможно только при наличии высококвалифицированногоперсонала)).

·    Стиль

·    Правила внутреннего распорядка.

·    Устав.

·    Контракт с содержаниемпредложения.

·    Положение об уплате  труда.

Исходяиз власти многое формируется.

 

Лекция05.10.2000.

3. Стратегии управления персоналом.

Стратегия – набор правилдля принятия решений, которыми организация руководствуется в своейдеятельности.

То есть стратегия представляет собой этакиедолгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика;процесс, отражающий управленческую философию организации. А кадровая политика –собственно правила.

Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этотпроцесс можно представить несколькими этапами:

·    Определение целесообразностисуществования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии

·    Анализ внутренних сильных и слабыхсторон в организации управления персоналом

·    Анализ внешней окружающей среды –выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменятьтребования к управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений)

 -   конкуренция  кадров, то естьвыявление особенностей функционирования конкурента (наличие родственныхтехнологий, организация технико-профессионального обучения, эффективноеиспользование прибыли)

-                          социально-экономическая ситуация вмире. В настоящее время этаситуация в РФ достаточно сложна. Малый бизнесвысасывает все силы из людей и выбрасывает «отработанный материал». Чтовызывает и так все нарастающее несоответствие в подготовке кадров к  требуемымстандартам.

Обман, так часто встречаемый в окружающей жизни,вызван отсутствием организационных начал в торговле и производстве. Следовательно,при разработке стратегии социально-экономическое положение необходимоотслеживать. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияниена политику – все, абсолютно все учитывается на этом этапе выработки стратегии.Например, в соответствии с КЗОТом* РФ, если вы опоздали на рабочее местона 3 и более часа, то ваш начальник имеет право уволить вас.

·    Анализ технико-экономическихтехнологий, конкурентов… То есть на 4 этапе происходит суммирования выводов,полученных на более ранних этапах.

Но и это ещё не всё. Вариантов действия обычно бываетнесколько и поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим иежедневно применяться в кадровой политике предприятия.

Существует несколько вариантов развития стратегии:

1.    Стратегия предпринимательства

2.    Стратегия динамического роста 

3.    Стратегия прибыли

4.    Стратегия ликвидации

Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход куправлению персоналом и не только.

1.  Стратегия предпринимательства.– обычно принимается молодыми людьми(от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории(соединение способностей и знаний). Каждый человек по своему талантлив, но ведьталант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё в пустую.Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможнавыплата зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При даннойстратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируютрешения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможностьиндивидуального развития.

2.    Стратегия динамическогоразвития -  представляет баланс междуизменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Еслипредприятие не вырастила профи,   то необходимо нанимать высококвалифицированныйперсонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться кизменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работемалых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться вколлективе.

3.    Стратегия прибыли – стратегия рациональности. Предусматривает жесткуюрегламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Наборперсонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы квыполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весьпроцесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

4.    Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нетсоответствующего качества. В данном случае положение персонала крайнерепрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также неучаствуют в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальныемеры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников. 

 4. Компетенция персонала

Компетенция персонала – центральное понятие всей концепции управленияперсонала на предприятии и центральное понятие для разработки персоналстратегии.

Компетенцияспециалиста – это рациональное сочетание знаний и способностей,рассматриваемых на небольшом промежутке времени.

После снижения экономического потенциала в обороннойпромышленности мы наблюдаем утеску мозгов за рубеж. Но ведь при потерикомпетенции происходит потеря всех основных качеств, то есть деградация.Последнее все же в большей степени определяется способностью к самообразованиюи саморазвитию.

 Управление компетенцией на предприятии осуществляетсясравнением потребности предприятия в компетенции специалистов (количество, качество,состав персонала с наличными ресурсами).

Ресурсы — достигнутые работниками уровни компетенции.

 При сравнении количественных и качественныхсоставляющих с тем, что есть, мы вносим коррективы. То есть в управлении, мыпостоянно заняты прогнозированием компетенции.

Тема №4. Регламентация УП.

1) Понятие регламента предприятия

2) Регламентация УП (ПВТР)

3) Положение о подразделениях

4) Должностные инструкции

5) Контракты         

1. Понятие регламента предприятия.

Приходяна работу, естественно, мы предлагаем свою рабочую силу и желаем узнать о еёцене и правилах поведения на фирме. Это возможно узнать из правил орегламентации деятельности предприятия.

Регламент – совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия.

Регламентможно классифицировать:

·   Регулирующие деятельностьпредприятия (устав, учредительный договор)

·   По информационному обеспечению:формы документов – делопроизводство

·   Регулирующие порядок работы стехникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение)

·   Нормирование процесса управления –организационные процессы, графики производства

·   Регулирующие работу персонала –положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции,трудовые контракты. Если данные положения отсутствуют, то для наёмника естькрайне большой риск.

2. Регламентация УП.

Особоеместо в этой группе имеют правила внутреннего трудового распорядка.

üРегламентирует порядок приема иувольнения, время труда и отдыха

üОсновные обязанности сотрудника иадминистрации

üМеры поощрения и взыскания

Есливы прошли отбор, то вы должны ознакомиться с ПВТР. Это может отражаться вконтрактах. Для составления правил используются конституция, гражданскийкодекс, КЗОТ, устав, договор учредителей, постановления правительства по трудуи социальным вопросам (ниже установленного минимума).

ПВТР:

1.    Порядок приема-увольнениясотрудников. Как правило рассказывается какие соискатели должны применятьдокументы, которые необходимы для оформления трудовой книжки (не позднее 1недели отдается должна быть отдана наёмному работнику). Прием на работу дажепри наличии контракта должен оформляться приказом (который можно получить вотделе кадров). Оформляя этот приказ под расписку, люди берут ответственностьза вас. В нем также должна оговариваться возможность работать посовместительству (которое всегда должно быть вознаграждено).

2.    Время труда и отдыха. Необходимаяполная рабочая неделя от 40 часов. Если наблюдается работа по выходным, тозарплата за эти дни повышается в 2 раза от установленного минимала, или за ихсчет увеличивается количество отгулов, которые могут быть приурочены к отпуску.Если ежедневно работаете более (на 2-3часа) 8 часов, то есть графикненормированный,  то можете требовать соответствующих поощрений. Существуетежегодный отпуск, который может быть увеличен по решению администрации. Такжеотпуска могут предоставляться в связи с вступлением в брак (себя самого илиблизких родственников), смертью, рождением ребенка…

ПВТРдолжен выполняться беспрекословно.

Мерыпоощрения и взыскания – объявляются приказом и заносятся в трудовую книжку.Существует несколько типов наказаний:

-      замечание

-      выговор

-      строгий выговор

-      увольнение

Опоздание1 раз – письменное объяснение, иначе – выговор.

При приеме на работу необходима запись в трудовойкнижке. Именно она характеризует дальнейшее поведение человека в организации.Отсутствие правомерно оформленной книжки ведет к нарушению закона. А это в своюочередь подвергает опасности безопасность государства.

Регламент управления персонала:

А) положения о подразделениях

Б) правила

В) должностные инструкции

Г) контракты

Положения о подразделениях крайне важны для службыуправления персоналом. Так как именно она координирует работу по управлению исовершенствованию систем управления персоналом. Это положение регламентирует назначение,место подразделения предприятия, права и ответственность работников, формапоощрения работников предприятия. Но оно сочетается с реализацией, только когдаони подписаны руководителем предприятия, есть его печать и прошиты, как и ПВТР.

Лекция 12.10.2000

3. Положения оподразделениях.

 

Положение оподразделениях – основной нормативныйдокумент, регламентирует место, назначение его на предприятии, его структуру,основные функции, задачи управления, права и ответственность, формы поощрения работниковподразделения.

Положения о подразделениях крайне важны для службыуправления персоналом. Так как именно она координирует работу по управлению исовершенствованию систем управления персоналом. Это положение регламентирует назначение,место подразделения предприятия, права и ответственность работников, формапоощрения работников предприятия. Но оно сочетается с реализацией, только когдаони подписаны руководителем предприятия, есть его печать и прошиты, как и ПВТР.

Положение о подразделениях позволяет

ü  осуществить официальное распределение функций и ихзакрепление между крупными подразделениями;

ü  четко регламентировать основные задачи управления(определена трудоёмкость, продолжить);

ü  установить жесткие функциональные взаимосвязи покаждому комитету задач управления;

ü   повысить надежность за счет введения качественных иколичественных показателей (хотя в реальности это трудно сделать, так как задачиуправления очень часто изменяются)

ü  повысить конкретизировать права подразделений в частипринятия решений (либо его участие, либо полное отсутствие)

ü  осуществить моральное или материальное стимулированиеработника. Она крайне необходима, так как случайно можно не того простимулировать.

Положение о подразделениях состоит из 5 разделов:

А) Общая часть

Б) Функции и задачи

В) Права

Г) Ответственность

Д) Поощрения

 

4. Должностные инструкции.

Обязанность без права есть рабство:

право без обязанностей -анархия.

Ф. Р. Ламенэ

Этот документ основной для каждого работника, таккак он регламентирует прямые обязанности, права, ответственность и формыпоощрения – наиболее массовые приемы в системе управления персоналом.

Предыдущий документ -   совокупность должностныхинструкций, плюс коллективное начало.

Началом внедрения должностных инструкций считается1960-е гг. В новом бизнесе практически не существует должностных инструкций,хотя за рубежом все эти вопросы четко регламентированы. Малый бизнес вынужденчасто менять стратегии развития, следовательно, должны меняться всесоставляющие предприятия. Система управления персоналом не успевает за этимдинамичным развитием.

Вышеперечисленные составляющие определяются структурнойдолжностной инструкций: общие положения, прямые обязанности, права и ответственность,формы поощрения.

В конце всякой должностной инструкции стоит граф –согласовано, с подписью работника и руководителя.

Необходимость и значение.

Должностные инструкции являются основным документом,регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональныеобязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболеемассовыми документами т.к. должны разрабатываться для каждой должностиуправленческого персонала от директора до бригадира.

Разработке типовых должностных инструкций придавалосьважное значение в период административной экономики СССР в 60-80-х гг., т.к.существовало централизованное  нормирование структур управления, штатных расписаний,должностей и ставок по оплате труда. Это составляло стержень государственнойполитики нормирования и контроля н предприятиях и проявлялось в типовыхобщесоюзных и отраслевых должностных инструкциях.

В качестве примера следует назвать Положение о главномбухгалтере, утверждение Советом Министров СССР в 1980 г. Госкомтруд СССР в 1986г. выпустил Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистови служащих. В строительстве действовали типовые должностные инструкции, утвержденныеГосстроем СССР для должностей: главный экономист, главный инженер треста, производительработ, мастер бригадир.

До сих пор достаточно большой круг специалистов вобласти управления справедлив полагает, что разработка типовых должностныхинструкций должна производиться отраслевыми НИИ по отраслям народногохозяйства, министерствам и ведомствам. Отраслевые типовые инструкции былиразработаны для ограниченной категории работников предприятий, имели различнуюметодическую и юридическую степень проработки.

По данным наших исследований, выполненных в 80-х гг.,должностные инструкции утвержденные руководителем предприятия, имели только 50%руководителей и специалистов. Существующие должностные инструкции представленысхематично, как правило, на одной или двух машинописных страницах и не отвечаюттребованиям современного уровня управления производством. Вместе с тем 70% изчисла опрошенных работников в своей деятельности основываются на указанияхруководства и сложившемся распределении функциональных обязанностей напредприятии. Эти выводы получены на основе исследования работы более 500руководителей и специалистов различных предприятий страны. — Переход к рыночнойэкономике, демократизация общества, акционирование пре приятии привели крадикальным изменениям в структуре управления предприятиями. В это предполагаеткардинальную переработку, а фактически создание новых должностных инструкцийдля всего персонала предприятий.

Возникает закономерный вопрос: «Стоит ли тратитьвремя и средства на создания

должностных инструкций, не проще ли положиться на опыти знания руководителей пре приятии и их подразделений?» Последствиястихийной организации управления общеизвестны:

·            неравномерная загрузка персонала втечение года, при которой потери рабочего времени и перегрузки составляют до 25% от общего фонда времени;

·            текущая работа по разовымпоручениям руководителя, отвлекающая работников выполнения основныхобязанностей; значительная продолжительность рабочего дня руководителей,достигающая 10-12 ч. в день;

·            большие трудности работы в новойдолжности молодых руководителей и специалистов после окончания вуза.

Не случайно подавляющее большинство опрошенныхработников высказывается создание хороших инструкций, исключающих дублированиефункций между подразделениями.

В конце должностной инструкции содержится гриф«согласовано», который подписы­вают работник и руководительподразделения.

Должностная инструкция.

Примерная должностнаяинструкция директора предприятия приводится ниже.

Утверждаю:

Председатель совета директоров

 (правления)

          ( Фамилия И.О.)

«__»___________________________200_г.

 

Должностная инструкция директора предприятия

1. Общая часть

1.1Директор предприятия является штатным работником, осуществляет общее руко­водствовсеми направлениями деятельности предприятия, обеспечивает взаимодействие всехего структурных подразделений и служб. Директор предприятия по стратегическимвопросам подчиняется председателю совета директоров (правления) предприятия.Дирек­тору предприятия подчиняются заместитель директора по производству,заместитель ди­ректора по коммерческой работе, главный бухгалтер, юрисконсульт,секретарь-референт.

1.2.На должность директора предприятия избираются на конкурсной основе лица свысшим специальным образованием, имеющие стаж руководящей работы не менее пятилет.

1.3.Директор предприятия избирается общим собранием учредителей предприятия тай­нымголосованием сроком на 5 лет и утверждается советом директоров (правлением)пред­приятия, Директор предприятия может досрочно освобождаться от занимаемойдолжности советом директоров (правлением) на основании решения общего собранияучредителей.

1.4.Директор предприятия в своей работе руководствуется Конституцией, Граждан­скимкодексом РФ, КЗоТ РФ, уставом предприятия, договором учредителей. Правиламивнутреннего трудового распорядка, философией предприятия, положением об оплатетру­да, регламентами предприятия, действующим законодательством, нормативнымиактами и документами по вопросам его деятельности и настоящей Инструкцией.

1.5.Директор предприятия должен знать: указы президента РФ и постановления пра­вительства,определяющие основные направления развития предприятий и народного хо­зяйства;нормативные документы государственных органов, касающиеся деятельностипредприятия; экономику и организацию производства; управление производством;дости­жения науки и техники в РФ и за рубежом и опыт других профильныхпредприятий; пси­хологию управления; специализацию и особенности работыпредприятия, стратегию раз­вития предприятия; основы хозяйственного и трудовогозаконодательств; правила и нормы охраны труда, техники безопасности,производственной санитарии и противопожарной защиты; основы внешнеэкономическойдеятельности.

1.6.Основной целью деятельности директора предприятия является реализация выра­ботаннойсоветом директоров стратегии развития предприятия, правильный подбор, оцен­ка,расстановка и обучение персонала, всемерное повышение качества продукции,обеспе­чение экономического и социального развития коллектива и получение максимальнойприбыли.

2.Функциональные обязанности

2.1.Директор предприятия реализует стратегию развития предприятия, рациональноесочетание производственной и коммерческой деятельности, капитальные затраты ирацио­нальную производственную мощность, создает и развивает материальную базупредпри­ятия, его филиалов, дилеров и представителей.

2.2.Организует работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной системыуправления предприятием на основе применения прогрессивных форм и методов уп­равленияи распространения передового опыта а области менеджмента, определяет чис­ленность,структуру и штатное расписание предприятия.

2.3.Возглавляет работу по расширению масштабов деятельности и укреплению эко­номическогосостояния предприятия, установлению прямых и длительных связей с пред­приятиями,организациями, обеспечивает своевременное заключение договоров.

2.4.Руководит финансовой деятельностью предприятия, выполнением всех обяза­тельствперед государственным бюджетом, заказчиками, поставщиками и банком, контро­лируетбухгалтерский учет, организует своевременное представление балансов и аудитор­скиепроверки.

2.5.Управляет персоналом, принимает меры по обеспечению предприятия высоко­квалифицированнымикадрами, наилучшему использованию их знаний и опыта, созданию благоприятных условийдля труда, решает вопросы поощрения работников, проводит ра­боту по воспитаниюкадров в духе сознательного и добросовестного отношения к труду. обеспечениюстрогого соблюдения интересов предприятия, укреплению трудовой и произ­водственнойдисциплины, способствует развитию творческой инициативы и трудовой ак­тивностисотрудников предприятия.

2.6.Обеспечивает правильное применение принципа социальной справедливости, со­четаниеэкономических и административных методов руководства, единоначалия и коллеги­альностив обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повыше­нияэффективности производственной и коммерческой работы, а также усилениеответствен­ности каждого сотрудника за порученное дело и итоги работыпредприятия в целом.

2.7.Осуществляет управление трудом и заработной платой предприятия, применениепрогрессивных форм организации и оплаты труда на основе коллективного подряда,нор­мирование и планирование труда на основе прогрессивных окладов, ставок итарифов, контроль за расходованием фонда оплаты труда руководителямиподразделений, правиль­ной оценкой трудового вклада каждого коллектива вконечные результаты.

2.8.Организует постановку целей и эффективное управление маркетинговой, производ­ственной,снабженческой, технической и сбытовой деятельностью предприятия в тесномконтакте со своими заместителями.

2.9.Управляет внешнеэкономической деятельностью предприятия, организует анализотече­ственного и зарубежного рынка, ведет поиск иностранных партнеров,организует деловые кон­такты, включая прием делегаций, обеспечивает заключениезарубежных контрактов на поставку материалов и оборудования, контролируетвалютно-финансовые операции.

3.Права

Директорпредприятия имеет право:

3.1.Требовать предоставления необходимой информации для решения возложенных на негозадач от подчиненных ему должностных лиц предприятия в соответствии с выпол­няемымиими функциональными обязанностями согласно их должностных инструкций и матрицыраспределения функций.

3.2.Пользоваться услугами компьютерного центра, множительной лаборатории,библиотеки и технического архива предприятия, социально-культурными учреждениями,а также всеми до­кументами, необходимыми для выполнения возложенных на негообязанностей.

3.3.Проводить обследования, проверки, анализ работы структурных подразделений,подчиненных ему должностных лиц по любым вопросам, входящим в его компетенцию,давать указания по исправлению выявленных недостатков.

3.4.Требовать качественного выполнения маркетинговой, производственной,научно-исследовательской, хозяйственной, коммерческой деятельности, проведенияих в соответ­ствии с утвержденными планами.

3.5.Разрабатывать и утверждать должностные инструкции для руководителей под­разделенийи осуществлять контроль за их выполнением. Поощрять работников в соответ­ствиисо ст. 131 и 134 КЗоТ РФ и накладывать взыскание за нарушение устава предпри­ятия,философии и Правил внутреннего трудового распорядка предприятия.

3.6.Принимать решения по подбору и расстановке персонала, устанавливать под­чиненнымработникам должностные оклады, осуществлять премирование работников,распределять материальное вознаграждение по итогам года.

3.7.Распоряжаться имеющимися финансовыми, трудовыми, материальными, инфор­мационнымии техническими ресурсами предприятия, принимать решения по их пере­распределениюв соответствии с планом экономического и социального развития.

3.8.Организовывать и проводить оперативные и деловые совещания, собрания трудо­вогоколлектива и заседания правления по вопросам, входящим в его компетенцию.

3.9.Представлять предприятие в государственных учреждениях, частных предприятиях иобщественных организациях, в народном суде и арбитраже по всем вопросамдеятельно­сти предприятия.

4.Ответственность

Директорпредприятия несет ответственность за:

4.1.Несвоевременное и некачественное выполнение функциональных обязанностей, за­крепленныхв должностной инструкции, и нарушение устава, философии, положения об оплатетруда и Правил внутреннего трудового распорядка предприятия в соответствии сост. 135 и п. 1 ст. 125 КзоТ РФ.

4.2.Несвоевременное и неточное представление исходной информации о деятельностипредприятия в государственные и контролирующие организации.

4.3.Нарушение правил охраны труда, техники безопасности, производственной сани­тариии противопожарной защиты на предприятии.

4.4.Необоснованную и некачественную разработку планов и отчетов по производ­ственнойи коммерческой деятельности, срыв планов производства и поставки продукции,низкое качество продукции.

4.5.Нерациональное использование финансовых, трудовых, материальных, инфор­мационных,технических ресурсов предприятия.

4.6.Нарушение условий коллективного договора и положения об оплате труда на пред­приятии.

4.7.Нарушения порядка взаиморасчета с бюджетом по налогам и платежам, сроков представлениябалансов и отчетности в налоговую инспекцию.

5.Поощрения

5.1.Моральное поощрение директора предприятия осуществляется при образцовомвыполнении функциональных обязанностей советом директоров (правлением) пред­приятиямерами, предусмотренными ст. 131 КЗоТ РФ. За особые трудовые заслуги прав­лениепредприятия по согласованию с собранием трудового коллектива может представитьдиректора предприятия к мерам поощрения, предусмотренным ст. 134 КЗоТ РФ:благодар­ность, выдача премии, награждение Почетной грамотой, представление кправительствен­ной награде или почетному званию.

5.2.Материальное поощрение директора предприятия осуществляется на основе методаКОУТ по результатам выполнения показателей качества труда персонала иэкономических показателей деятельности предприятия. Показателями качества трудаявляются: рацио­нальность принимаемых решений; полнота и своевременностьвыполнения функциональ­ных обязанностей; равномерность загрузки работниковпредприятия; состояние и уровень трудовой и исполнительской дисциплины.

5.3. Директор предприятия поощряется(вознаграждается или премируется) сверх ус­тановленного оклада за выполнениеследующих показателей: рост объема товарной про­дукции (выручки), прибыль предприятия,качество продукции.

С инструкцией ознакомлен:                             ___________________

(Фамилия И.О.)

Юрисконсультпредприятия

"__"_________200__г.

 

5. Контракт.

 Берись за то, к чему ты сроден,       Коль хочешь,чтоб в делах        успешным был конец.

             И.А. Крылов

1.   Согласно конституции, ГК РФ, КЗоТ– обязательный документ, выступающий в роли соглашения между работником иадминистрацией предприятия.

Контракты существуют очень давно. В цивилизованноммире существует контракт устный и письменный. Ст. 18 КЗоТ от 01.10.99 –заключение контракта только в письменной форме. Отсутствие контракта наказуемодля администрации предприятия. При малейших конфликтах с администрацией нужноидти в профсоюз  для консультации по правам и именно там найти защиту (так какпрофсоюз является посредником между работником и администрацией, между судом…).Именно в целях оказания помощи предприятию министерство труда разработаласпециальную форму контракта.

Если человек работает более 30 лет, то перевод наконтракт возможен только с письменного соглашения. В настоящее время многиепредприниматели стали избавляться от людей предпенсионного возраста.

Контракт бывает определенного срока (5 лет), нанеопределенный срок (пока не уйдешь). Моменты отражающиеся в контракте:

1.   Заключается с работниками,достигшими 16 лет (в исключительных случаях 15). Может заключаться толькоруководителями предприятия, а не начальниками подразделения.

2.   На основании письменного контрактаприем оформляется приказом (принят с такого-то числа по контракту) иобязательно выдается на руки

3.   Целесообразно указатьместонахождение предприятия, для конкретизации трудовых обязанностей.

- структурное подразделение, гдеработает для конкретизации трудовых обязанностей и условий контракта.

-  Профессия и должность, на которуюнанимается человек, её рекомендация в соответствии с ЕТКС[1]и с КСДС[2].Наличие должности в квалификационном справочнике крайне важно для создания социальнойзащиты при регистрации оплаты  труда, льгот, компенсаций и пенсионногообеспечения

- совместимость профессии –обязательно внести в контракт раздел об условиях и оплате по совместительству

Контракт необходим для создания социальной защитыдля каждого из нас за счет:

-           оплата труда

-           льготы

-           компенсации

-           пенсионное обеспечение.

-           В контракт должны быть внесеныдополнительные обязательства работника.

4.   Описаны основные условия труда(рабочее место, круг обязанностей). В настоящее время не для каждой профессииесть своя квалификационная характеристика и модель рабочего места.

5.    Оплата труда в большей меререгулируется прямо на предприятии. Работник является защищенным в оплате труда,если его ознакомили с положением об оплате труда и положением о стимулировании,коллективным договором. В каждом районе существует своя инспекция по труду,которая разбирается в конфликтах между администрацией производства и работниками.Также должен быть указан размер тарифной ставки и квалификационный разряд. Наосновании этого можно определить размер надбавки к тарифному окладу за выполнениепоручений администрации, за высокую квалификацию, выполнение сложных задач, закачество  труда, за исполнительную дисциплину. Таким образом, основой дляопределения оплаты труда являются:

                                  — тарифная ставка (должностной оклад, минимальный прожиточный минимум, средняязаработная плата в регионе на аналогичных предприятиях различных доплат инадбавок как стимулирующего, так и компенсационного характера).Обязательнодолжно быть установлено время основного отпуска, но не ниже предусмотренногозаконом.

Должны быть указаны основания увольнения,дисциплинарного взыскания и наличие или отсутствия материальнойответственности. При отсутствии материально ответственного лица лучше несоглашаться на эту работу. Если же материально ответственным становитесь вы, тонадо постараться добиться индивидуального пользования.

Порядок заключения контракта.

В соответствии со ст. 18 КЗоТ РФ (в редакции от 1 окт.1995 г.) контракт (трудовой до­говор) заключается в письменной форме.

В целях оказания практической помощи предприятиям,учреждениям, организациям (в дальнейшем предприятие) в заключении контрактов сработниками Минтрудом РФ разра­ботаны рекомендации по их заключению и примернаяформа трудового договора (контракта).

Контракт заключается при найме работников. Письменноеоформление трудовых от­ношений для лиц, ранее принятых на работу, производитсятолько с их согласия.

Преимущество письменной формы заключается в том, чтовсе условия контракта фик­сируются в едином акте, обязательном для сторон.Письменная форма контракта повышает га­рантии сторон в реализации достигнутыхдоговоренностей по важнейшим условиям труда.

При заключении контракта рекомендуется указыватьобязательные условия:

место работы — наименование предприятия, кудапринимается работник;

работу в соответствии с квалификацией по определеннойпрофессии (должности), которую должен выполнять работник;

дату начала работы и дату ее окончания, еслизаключается срочный трудовой до­говор;

обязанности работодателя по обеспечению охраны трудана предприятии.

Договор может содержать и дополнительные условия,конкретизирующие обязатель­ства сторон и устанавливаемые в договорном порядке.К числу дополнительных можно от­нести условия об установлении испытательного срока,о совмещении профессий (должностей), переподготовке и обучении совмещаемымпрофессиям, о регулярном по­вышении квалификации, продолжительностидополнительного отпуска, режиме рабочего времени и времени отдыха и др.

Установление дополнительных условий контракта недолжно ухудшать положение ра­ботника по сравнению с законодательством,соглашением любого уровня (генеральным, отраслевым, специальным) и коллективнымдоговором.

Закон не связывает соблюдение письменной формы сопределенным видом и сроком договора. Поэтому письменный трудовой договор(контракт) заключается как с постоян­ными, так и временными работниками,надомниками и совместителями.

Сторонами контракта являются:

в качестве работодателя — Предприятие любой формысобственности, учреждение, организация в лице директора;

в качестве работника — граждане, достигшие 16 лет (висключительных случаях 15 лет)',

учащиеся, достигшие 14 лет, в случаях и порядке,предусмотренных зако­нодательством,

Предприятие может делегировать право по приему иувольнению работников своим филиалам, отделениям, представительствам, чтодолжно быть закреплено в его уставе (положении). При не предоставлении такогоправа самостоятельному подразделению все его работники заключают трудовойдоговор непосредственно с руководителем предпри­ятия.

Особенности заключения контракта с руководителемпредприятия определены Вре­менными рекомендациями о порядке примененияконтрактной формы заключения трудо­вого договора с руководителями предприятия,утвержденными Минтрудом РФ (102).

Прием на работу оформляется приказом администрациипредприятия на основании письменного контракта. Приказ объявляется работникупод расписку.

В трудовом договоре целесообразно указыватьструктурное подразделение (цех, отде­ление, отдел, лабораторию и т.п.), вкоторое принимается работник, что позволит конкре­тизировать его трудовые обязанности,условия труда, полагающиеся льготы. В контракте указывается профессия(должность), на которую принимается работник.

Наименование профессии (должности) работникарекомендуется определять в соответ­ствии с Единым тарифно-квалификационнымсправочником (ЕТКС) и квалификацион­ными справочниками должностей служащих(КСДС), т.к. определенная регламентация на­именования профессий или должностейобусловлена действующим в настоящее время ме­ханизмом создания гарантий социальнойзащиты работников при решении вопросов опла­ты труда, льгот и компенсации в связис условиями труда, условиями пенсионного обеспе­чения и др.

Если в содержании работ нанимаемого сотрудникапредусмотрены обязанности, соответ­ствующие характеристикам двух и болеепрофессий или должностей, предусмотренных в ЕТКС или КСДС, то наименованиепрофессии (должности) рекомендуется определять по профессии (должности) снаибольшим удельным весом в объеме предусматриваемых работ.

Совмещение профессий (должностей) может выступать вкачестве «самостоятельного условия трудового договора (контракта). В этомслучае стороны оговаривают порядок и условия совмещения. В трудовой договор(контракт) вносится соответствующая запись о работе по совмещаемой профессии(должности) с указанием дополнительных обязательств работника.

В содержании трудового договора (контракта)рекомендуется отражать все важнейшие условия труда, устанавливаемые посоглашению сторон (рабочее место, условия труда, со­циальные блага и гарантии).

В письменной форме контракта нецелесообразноопределять все обязанности работ­ника в соответствии с той профессией(должностью), на которую он принят. Круг обязан­ностей работника вытекает изнеобходимости выполнения производственной программы, достижения определенныхпоказателей, соблюдения режима работы (правил по охране труда и т.д.).Конкретизация обязанностей производится на основе квалификационной ха­рактеристикии модели рабочего места в должностной инструкции.

Если работник по должности обладает правом приема иувольнения с работы, это усло­вие рекомендуется указывать в контракте.

Согласно КЗоТ РФ (ст. 17) контракт может заключатьсяна неопределенный срок, на определенный срок — не более пяти лет, на времявыполнения определенной работы. При заключении с работником контракта на времявыполнения определенной работы указыва­ется, какая конкретно работа должна бытьвыполнена.

Срочный трудовой договор (контракт) заключается, когдатрудовые отношения не мо­гут быть установлены на неопределенный срок с учетомхарактера предстоящей работы. условий еевыполнения, интересов работника, а также в случаях, непосредственно преду­смотренныхзаконом.

При заключении контрактов со штатным персоналомцелесообразно срок срочного до­говора согласовать с плановым периодоматтестации персонала. Наиболее целесообразны­ми сроками являются три или пятьлет.

В частности, срочные договоры заключаются в настоящеевремя с руководителями го­сударственных предприятий, работникамиобразовательных учреждений (ст. 56 Закона РФ „Об образовании“ от 12июля 1995 г.) и другими.

Для проверки соответствия подготовки и способностейработника поручаемой ему работе по соглашению сторон может быть установлениспытательный срок в пределах, предусмотренных законодательством. Если работникпринимается с испытательным сроком, то в контракте фиксируется конкретный срокиспытания, но не более шести месяцев с мо­мента приема на работу.

Поскольку представителем работодателя в трудовыхотношениях является админи­страция, определенные обязанности по трудовомудоговору возлагаются на нее. К их числу относятся обязанности эффективноорганизовать труд работников, создавать условия для безопасного и высокопроизводительноготруда, оборудовать рабочие места в соответствии с правилами охраны труда итехники безопасности, своевременно выплачивать работникам обусловленнуюдоговором зарплату.

В контракт могут быть внесены обязательства работникапо повышению квалификации, уровня профессионализма и компетентности, а принеобходимости и переобучению под будущее развитие производства, а такжеобязательства работодателя по отношению к ра­ботнику, заключающиеся в предоставлениишироких возможностей для получения знаний и умений.

Вопросы оплаты труда в настоящее время решаютсянепосредственно на предприятии. Их регулирование, как правило, осуществляется вположении об оплате труда, в коллек­тивном договоре либо ином локальномнормативном акте. Установленные на предприятии тарифные ставки (оклады), формыи системы оплаты труда могут периодически пересмат­риваться в зависимости от достигнутыхрезультатов и финансового положения предпри­ятия, но не могут быть нижеустановленного государством минимума оплаты труда работ­ников в бюджетной сфере.

Регулирование оплаты труда работников бюджетной сферы,работников, занятых в ор­ганах представительной и исполнительной власти,осуществляется централизованно на ос­нове Единой тарифной сетки.

В контракте целесообразно указывать соответствующийразмер тарифной ставки (должностного оклада) работника по профессии(должности), квалификационному разряду и квалификационной категории,предусмотренные в коллективном договоре или ином ло­кальном нормативном акте.Можно указать коэффициент минимальной оплаты труда по отношению к ставке вбюджетной сфере.

Зарплата каждого работника должна зависеть отсложности выполняемой работы, лич­ного трудового вклада и качества труда.

По соглашению сторон может быть установлен и болеевысокий размер оплаты труда, чем в соответствующем акте (соглашении), если этоне противоречит локальным норма­тивным актам, действующим на предприятии.Установление в индивидуальном порядке более высокого размера оплаты труда должнобыть связано с высокой квалификацией работника, выполнением более сложныхзадач, программ и обеспечивать за равное количест­во и качество труда равнуюоплату.

Базой для определения оплаты труда работника являются:

·    тарифная ставка (должностнойоклад), приведенная к числу минимумов по оплате труда работников бюджетнойсферы;

·    тарифный минимум, умноженный начисло членов семьи работника;

·    минимальный прожиточный уровеньжизни;

·    средняя зарплата в регионе(городе) на аналогичных предприятиях;

·    среднее число минимумов по оплатетруда.

·    Кроме размера тарифной ставки(должностного оклада) в трудовом договоре могут быть предусмотрены различныедоплаты и надбавки стимулирующего и компенсационно­го характера: вознаграждениеза конечный результат, за профессиональное мастерство и высокую квалификацию,за классность, за ученую степень, за отклонение от нормальных условий труда идр.

По соглашению сторон в контракте эти надбавкиконкретизируются и в отдельных слу­чаях могут быть увеличены по сравнению собщей нормой, предусмотренной на предпри­ятии, если это не противоречитлокальным нормативным актам, действующим на предпри­ятии, и прежде всегоположению об оплате труда.

В трудовом договоре (контракте) указывается размердоплат за совмещение профессий или должностей. Конкретный размер доплатопределяется по соглашению сторон исходя из сложности выполняемой работы, ееобъема, занятости работника по основной и совме­щаемой работе и др. Наряду сдоплатами стороны могут договориться и об иных компен­сациях за совмещениепрофессий (должностей), например о дополнительном отпуске, по­вышенном размеревознаграждения по итогам года и др., если это не противоречит ло­кальным нормативнымактам, действующим на предприятии.

Различные виды поощрения работников, действующие напредприятии, также могут быть отражены в индивидуальном контракте, напримерпремии, вознаграждения по итогам года, выплата за выслугу лет, натуральнаяоплата.

Режим рабочего времени определяется Правиламивнутреннего трудового распорядка или графиками сменности и распространяется навсех работников. Однако в отдельных случаях может возникнуть необходимостьконкретизировать режим рабочего времени, прийти к соглашению о неполном рабочемвремени, гибком графике работы. В этом слу­чае в контракте производится соответствующаязапись.

В контракте целесообразно указать продолжительностьежегодного отпуска работника. Она может быть дифференцирована по отдельнымгруппам работников в соответствии с действующим законодательством, а такжеколлективным договором или иным локальным нормативным актом.

При предоставлении работнику дополнительного отпуска всвязи с особыми условиями труда, профессиональной спецификой в контракте можетуказываться продолжительность основного и дополнительного отпусков.

Дополнительные по сравнению с законодательствомльготы и услуги по социальному обслуживанию, социальному обеспечению,дополнительному медицинскому страхованию и другим видам обслуживания могутустанавливаться за счет средств предприятия. Как правило, они предусматриваютсяв коллективном договоре и распространяются на всех членов коллектива в равнойдоле.

При необходимости эти нормы могут устанавливаться и виндивидуальном порядке. Их размер может превышать предусмотренный вколлективном договоре уровень, если это не противоречит локальным нормативнымактам, действующим на предприятии. Достигнутое соглашение по всем этим вопросамцелесообразно зафиксировать в контракте.

При заключении контракта не могут устанавливаться посогласованию сторон сле­дующие условия:

основания увольнения;

установление не предусмотренных законодательствомдисциплинарных взысканий;

введение для работников полной материальнойответственности, кроме случаев, предусмотренных в ст. 121 КЗоТ РФ (материальноответственные лица).

Стороны также не могут изменить порядок рассмотренияиндивидуальных трудовых споров.

            Примерныйконтракт сотрудника

 

Город_____________                                                                  «__» ______ 200_г.

Настоящийконтракт            заключен между ______________ в лице директора

_________, действующего на основании устава от _______ г., именуемого в

дальнейшемПредприятие, с одной стороны, и___________________________________________________________________________

(фамилия,имя, отчество)

паспортсерии _______ № _______, выдан ________________________

______,проживающим(ей) по адресу: __________________ именуемый (ая)

вдальнейшем Сотрудник, с другой стороны. Контракт заключен о нижеследующем:

1.Прием на работу

1.1.Вопрос о целесообразности приема Сотрудника решается кадровой комиссиейправления после оформления необходимых документов и принятых на предприятии ме­тодовподбора и оценки персонала.

1.2.Сотрудник при приеме на работу обязан предъявить паспорт в соответствии с По­ложениемо паспортной системе в России, а военнообязанный — военный билет; диплом илииной документ о получении образования и профессиональной подготовке, копиидокументов, подтверждающих ученую степень или звание. Администрация Предприятияимеет право провести комплексную оценку потенциала работника с использованиеммето­дов тестирования, анкетирования, диагностики, интервью и др.

1.3.Принципы кадровой политики Предприятия:

1.3.1.Долгосрочный наем с полной занятостью на работе.

1.3.2.Комплексная оценка работы персонала по итогам года с решением вопросов оповышении оплаты.

1.3.3.Планирование служебной карьеры и обеспечение продвижения по службе.

1.3.4.Формирование фирменного патриотизма — сочетание корпоративных цен­ностей ииндивидуального подхода к сотруднику.

1.3.5.Всесторонняя забота о сотруднике: обеспечение жизненного уровня, социаль­ныхгарантий, социальной защиты.

1.4.Контракт заключается сроком на _ года с ежегодной оценкой количества и качест­ватруда Сотрудника и его вклада в конечные результаты деятельности. Срок контрактаустанавливается с _________ 200_г. по _________200_ г.

1.5.Оценка деятельности Сотрудника осуществляется аттестационной комиссией. Наоснове заключения комиссии с учетом обсуждения результатов работы и деловыхкачеств Сотрудника дается одна из следующих оценок деятельности Сотрудника:

достоинповышения в должности (заключается новый контракт), соответствует занимаемойдолжности (контракт продлевается), не соответствует занимаемой должности(контракт расторгается).

2.Организация труда и рабочего времени

2.1.Сотрудник работает в должности _____________________ в соответ­ствии сГражданским кодексом РФ, уставом Предприятия, Правилами трудового распо­рядка,философией Предприятия, положением об оплате труда, должностной инструкци­ей,приказами директора.

2.2.Устанавливается пятидневный режим работы: с _ до __ ежедневно. Суббота ивоскресенье — выходные дни. При работе в выходной день вводится по желанию Сотруд­никакомпенсация (день к отпуску, двойная оплата, отгул).

2.3.Руководство Предприятия имеет право направить Сотрудника с его согласия в ко­мандировкув пределах РФ на срок до _ месяцев или зарубежную командировку сроком на_месяц.

2.4.С письменного согласия Сотрудника он может быть временно откомандирован надругое место работы в пределах от 3 месяцев до одного года (стажировки, обмен опытом,работа за границей).

2.5.Предприятие обеспечивает Сотрудника современным рабочим местом (стол, стул,канцелярские принадлежности, оргтехника) и бесплатным пользованием компьютером,факсом, множительной техникой, телефоном, транспортом в служебных целях.

2.6.Для создания максимально благоприятного режима труда Сотрудника и обес­печенияинтересов Предприятия условия труда могут уточняться, дополняться во времядействия контракта путем заключения между Предприятием и Сотрудником нового илидополнительного контракта либо заключаются другие соглашения о перемещениях надругое рабочее место и т. д.

2.7.Предприятие вправе требовать от Сотрудника с его согласия выполнения работы, необусловленной контрактом, если это диктуется производственной необходимостью всоответствии с трудовым законодательством с оплатой по существующим тарифам ирас­ценкам, а в особых и экстренных случаях — с оплатой по договорным расценкам.

2.8.Предприятие создает условия для питания сотрудников (регламентированный обед).Сотрудник обязуется не принимать пищу на рабочем месте или в помещениях офиса.

2.9.Предприятие предоставляет Сотруднику оплачиваемый отпуск в размере __ ка­лендарныхдней.

3.Деловые и нравственные качества, обязанности Сотрудники

3.1.Деловые качества каждого сотрудника Предприятия включают: дисциплиниро­ванность,самостоятельность, пунктуальность, трудолюбие, хозяйственность, комму­никабельность,исполнительность, умение доводить порученное дело до конца, настойчи­вость,целеустремленность, умение вести деловые переговоры, широту кругозора, умениевидеть перспективу.

3.2.Нравственные качества сотрудника Предприятия: доброжелательность, воспитан­ность,внимательность, способность воспринимать критику, скромность, преданность, по­рядочность.

3.3.Предприятие проводит социально-психологическое тестирование сотрудника с це­льюопределения объективного набора качеств для конкретной должности и обеспеченияхорошего социально-психологического климата в коллективе.

3.4.Сотрудник обязан добросовестно выполнять свои обязанности, соблюдать Пра­вилавнутреннего трудового распорядка и правила техники безопасности, бережно отно­ситьсяк имуществу предприятия, повышать деловую квалификацию. Круг обязанностей(работ), которые выполняет Сотрудник, его права, ответственность и формыпоощрения определяются утвержденной директором должностной инструкцией.

3.5.Сотрудник обязуется выполнять требования руководства предприятия, в четко со­гласованныесроки и установленной форме представлять отчетные—документы. Не­выполнениеуказаний его непосредственного руководителя трактуется как нарушение ис­полнительскойдисциплины и Правил внутреннего трудового распорядка.

3.6.Сотрудник обязуется не разглашать сведения, составляющие коммерческую и слу­жебнуютайны:

всевиды хозяйственных и трудовых договоров;

размерыиспользования единого фонда оплаты труда, включая зарплату любого со­трудника;

размерыфонда развития производства;

общуюсумму денежных средств на расчетном счету Предприятия и все взаимоот­ношения сбанком;

перспективыразвития Предприятия и вложения финансовых средств в конкретные мероприятия;

содержаниедокументов для служебного пользования;

анкетныеданные и личностные качества сотрудников, особенности их работы и по­ведения.

3.7.В случае нарушения требований обязательств по разделу 3.6 Сотрудник несет ма­териальнуюи дисциплинарную ответственность вплоть до освобождения от занимаемой должностив соответствии с действующим законодательством, а в случае нанесения свои­мидействиями материального ущерба Предприятию должен выплатить необходимуюкомпенсацию.

3.8.Сотрудник принимает обязательства не распивать спиртные напитки в помеще­нияхпредприятия.

3.9.Сотрудник обязуется курить только в специально отведенном месте. 3.10.Сотрудник обязуется не вступать в интимные отношения с другими сотрудника­ми,если он не состоит с одним из сотрудников в браке.

4.Оплата и стимулирование труда

4.1.Предприятие выплачивает Сотруднику заработную плату в рублях в соответствии соштатным расписанием в сумме _______ тыс. рублей.

4.2.Сотруднику гарантируется получение вознаграждения от конечных результатовдеятельности в случае полного завершения мероприятия и получения прибыли.Размеры вознаграждения устанавливаются в размере ____ тыс. рублей и выплачиваютсяежеме­сячно (ежеквартально).

4.3.Директор имеет право в зависимости от достигнутых результатов деятельностиСотрудника повысить размер должностного оклада, вознаграждения, ввестиперсональные надбавки, а по согласованию с Сотрудником понизить их размеры.

4.4.Сотруднику гарантируется выплата премии за квартал в случае наличия чистойприбыли. Премия выплачивается в размере _______ тыс. рублей ( _____ % к окла­ду,______ % от чистой прибыли и т.п.).

4.5.Предприятие в случае финансовой возможности предоставляет Сотруднику кредит наприобретение товаров длительного пользования (квартира, дача, автомобиль,мебель).

5.Социальные блага и гарантии

5.1.Сотрудник пользуется всеми социальными гарантиями гражданина РФ (оплатабольничных листов, компенсация за увечья, страхование жизни, выходное пособие).

5.2.Сотрудник имеет право на ежегодное получение материальной помощи для приоб­ретенияпутевки в дома отдыха или денежной компенсации в размере должностного оклада________ тыс. рублей.

5.3.Сотрудник бесплатно пользуется арендуемым Предприятием спортивным залом иоздоровительными учреждениями.

5.4.Сотруднику гарантируется оплата командировочных расходов по нормам, дей­ствующимна Предприятии.

5.6.Сотрудник получает компенсацию за использование личного транспорта или го­родскогообщественного транспорта в служебных целях в установленном приказом дирек­тораразмере.

5.8.Предприятие принимает на себя все расходы в случае гибели или смерти сотруд­никаи 50% расходов в случае смерти ближайших родственников.

6.Расторжение контракта

Сотрудникосвобождается от занимаемой должности:

6.1.В связи с истечением срока контракта и не продлением его на новьй срок.

6.2.В случаях, предусмотренных КЗоТ РФ.

6.3.В случаях разглашения служебных и коммерческих тайн Предприятия с нанесе­ниемморального и материального ущерба.

7.Продление контракта

7.1.Продление контракта на новый 3 -летний срок осуществляется по соглашениюсторон.

7.2.Продление контракта производится в письменной форме, оформляется в виде при­казас ознакомлением Сотрудника.

8.Прочие условия

8.1.Споры по настоящему контракту разрешаются в соответствии с установленным по­рядкомразрешения трудовых споров. Трудовые заявления сотрудника рассматриваютсядирекцией. В случае не достижения соглашения по спорным вопросам стороны вправеоб­ратиться в народный суд в соответствии с действующим законодательством,

8.2.При исполнении контракта стороны руководствуются Гражданским кодексом РФ, КЗоТ,уставом предприятия, философией предприятия, положением об оплате труда, Пра­виламивнутреннего трудового распорядка.

8.3.Контракт заключается в двух экземплярах. Первый хранится на Предприятии вличном деле Сотрудника, второй находится у Сотрудника. Оба. экземпляра имеютравную юри­дическую силу. В случае увольнения Сотрудника его экземплярконтракта подлежит возврату.

8.4.Стороны обязуются не разглашать условий контракта и не передавать его третьимлицам, классифицируя это как разглашение служебной тайны.

8.5.Стороны обязуются своевременно вносить все юридические изменения в норма­тивныедокументы, на которые делается ссылка в контракте.

ДиректорПредприятия                      Сотрудник

___________________                      __________________

              (Фамилия И. О.)                                   (Фамилия И. О.)

 

РЕЗЮМЕ:

1.Регламент — это совокупность правил, определяющих порядок деятельности го­сударственногооргана, предприятия, учреждения и организации.

2.Правила внутреннего трудового распорядка регламентируют порядок приема иувольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудникови ад­министрации, а также меры поощрения и взыскания.

3.Положения о подразделениях определяют назначение и место подразделения напредприятии, функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощренияработников подразделения.

4.Должностные инструкции — это основной документ, регламентирующий назначение иместо работника в системе управления, его функциональные обязанности, права,ответ­ственность и формы поощрения.

5.Контракт — это форма трудового договора между администрацией и принимаемымработником, содержащий порядок приема на работу, организацию труда и времениотды­ха, деловые и нравственные качества, оплату и стимулирование труда,социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения контракта.

Лекция 19.10.2000.

Тема № 5. Политика найма. Организация процедуротбора, приема, увольнения.

1)   Понятие найма,источники найма.

2)   Общая схема наймаперсонала.

3)   Сущность иорганизация отбора персонала.

4)   Порядок приема иувольнения.

5)   Зарубежный опыт

1.  Понятие найма, источники найма.

Крайне важное понятие. В зависимости от имеющегосякадрового потенциала фирмы зависит последовательность и производительностьнашей фирмы. Служба управления персоналом должна осознать те потребности, тенюансы, которые они испытывают в персонале.

Найм – ряд действий, направленных на привлечениекандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми длядостижения цели, поставленных предприятием.

Процесс найма важен на каждом предприятии, но особеннона предприятиях, являющихся представителями малого бизнеса. Так как там процессфункционирования начинается именно с этого момента. Можно выделить 2 основных вопросав этой теме.

-     Где искать потенциальныхработников?

-     Как известить о будущих рабочихместах?

Источники набора:

-     внутренний

-     внешний

Плюсы и минусы в различных метода найма.

Внутренний – плюсы.

1)   В данном случае функционирующеепредприятие представляет своим работникам возможность карьерного роста.

2)   Есть возможность сохранитьопределенный климат в коллективе.

3)   Снижение затрат на привлечение кадров

4)   Претендент на должность хорошознает структуру предприятия

5)   Можно сохранить оплату труда натом же уровне (но тут возникает ряд неудобств, так как предприятия-конкурентымогут переманить ваших лучших работников)

6)   Горизонтальный уровень управления

7)   Скорость заполнения вакансий

8)   Не нужен длительный периодадаптации (всего существуют 2 вида адаптации – психологическая и служащаяся)

9)   Высокая степень управляемости

-  минусы.

1)   Возможность соперничества –продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (вотличие от горизонтального). Для избежания данного негативного эффекта лучше незаводить панибратских отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичностив бизнесе.

2)   Появляется панибратство в принятиеважных экономических решений. Почему моему другу не рассмотреть мой вопроспервым?

3)   Ограничение возможности для выборапретендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо болеетщательным.

4)   Человеку выросшему в коллективетяжело отказать своим учителям.

5)   Снижается активность работников,которые также претендовали на эту должность.

Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники) – плюсы

1)   Более широкие возможности выбораработника

2)   Появление новых работников – новыйимпульс к действию. Именно молодые и инициативные менеджеры не боятся такихлюдей.

3)   Новому человеку в коллективе легчедобиться признания в коллективе. Некоторые ученые предполагают менять работу 1раз в 5 лет. Так как за этот период человек вырабатывается, трудности перестаютсуществовать – человек становится более ленным.

4)   Большая широкая возможность впокрытии кадров.

5)   Уход от деловой этики всверхличные отношения -   возможность возникновения интриг и наоборот

-   минусы

1)   Более высокие затраты

2)   Большая текучесть кадров – великавозможность ошибки

3)   Угроза ухудшения социально-экономическогоклимата

4)   Высокая степень риска припрохождении испытательного срока (при отсутствии профсоюза испытательный срок –3 месяца)

5)   Длительный период ориентации

6)   Блокирование возможностейслужебного роста работников предприятия со стажем.

От чего зависит набор персонала – естественно откадровой политики организации. При отсутствии оных можно потерять лучшихработников. Кто является основным предметом найма?

·    Сообщения знакомых и родственников

·    Случайные люди, нашедшие работу пообъявлению

·    Частные кадровые агентства

·    Выпускники профессиональныхорганизаций

2. Общая схема найма персонала.

Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должныучесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности),компетенции специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей,их характеристики, описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться).Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.

Именно на этом этапе происходит соответствиекандидатов и потребностей предприятия.

3. Сущность и организация отбора персонала.

Качество персонала определяется через отбор. Отборперсонала в условиях рынка – важный фактор, определяющий выживание иэкономическое положение предприятия.

В прошлом претендентами были инициаторы. Но этотпроцесс был тщательно структурирован. Но по иронии судьбы руководителями моглибыть только люди, являющиеся членами партии. Плохо это хорошо или хорошо –спорный вопрос, видимо на него ответит только время.

В настоящее время всё нацелено на снижение каких-либоопасений при принятии решений о занятии должностных вакансий. Существуетразличные методы этого контроля. Один из наиболее распространенных –собеседование – особенно часто (на 80%) применяется в США. Второй, — собраниепакетов документов – Европа. Третий – выращивание – Япония.

В РФ система отбора состоит из следующих этапов:

1)    Разработка требований к должности(должностные инструкции) – обеспечивает поиск претендентов необходимойклассификации.

2)    Привлечения для участия как можнобольшего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями.

3)    Проверка претендентов сиспользованием формальных методов, в целях отсева худших.

4)    Отбор на должность из числа лучшихкандидатур – Здесь решение принимает непосредственно руководитель.

Организация отбора:

1. Предварительная беседа. Крайне важный этап, которыйпредшествует всему процессу отбора. Важно понять, что наниматель, желает купитьподешевле и хорошее, а Вы – естественно, более высокооплачиваемую работу и чтобделать было нечего.

2. Заполнение бланка доверительных документов. Все,что касается вашей жизни играет очень большое значение: где учились, что умеетеделать. Заявление – важнейший документ. В разных странах применяется различныеспособы этого заполнения (сжатые, подробные). Внешний вид заявления – обязательнобелая бумага, хорошая, не мятая. В большинстве стран требуется печатноеисполнение документа, в РФ – можно от руки. В содержании документа должнаотражаться информация о личности, то есть биографические данные, трудовыеотношения, друзья (скажи мне кто твой друг и я скажу кто ты).

3. Беседа по найму — контактное общение снепосредственным представителем фирмы. Может происходить в 2-х направлениях(слабо формальном, по схеме). При первом способе могут существовать множествонюансов. Вопросы нестандартизированы,  в некоторых случаях могут применятьсяметоды давления. Как устоять в таких ситуациях?

-     внимательно слушать, желательноизбавиться от дрожи в коленках

-     следует следить за заявлениями

-     помнить о требованияхпредъявляемых к работникам

-     стараться свести вопросы к кругутех, которые известны Вам.

 

Лекция 26.10.2000.

 

 

4.Тесты по найму – дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценкизаключается  в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки (прогнозе)будущего его поведения в конкретном коллективе.

5.Проверка рекомендаций и послужного списка.

6.Медицинский осмотр – необходимо подтверждение психологического и физическогоздоровья. Следовательно посещаются такие врачи как невропатолог, терапевт, лор,окулист, психиатр).

7.Принятие решений – представляет пакет документов. При отказе принятия на работунеобходимо требовать его возвращения. При принятии на работу – подписаниетрудового контракта.

 

4. Порядок найма и увольнения.

Если отбор претендентов закончился и вас выбрали, тонеобходимо заключение контракта. Его подписывают 1 руководитель, Вы. Скрепляютпечатью. Делают 2 экземпляра: один идет работнику, второй – работодателю.

Контракт – соглашение между работником и работодателем.В нём должны быть оговорены вопросы, связанные с вашей специальностью, квалификацией,должностью и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на основанииконтракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда согласнозакону и согласно соглашению сторон (ст. 15 КЗоТ).

Необоснованный отказ в работе категорически запрещен(после всех стадий проверки). Согласно ст. 16 КЗоТ работодатель долженписьменного объяснить причину данного решения.  Основным помощником работника вданной ситуации является профсоюз (если вы состоите в его членах).

«Срок трудового договора» — ст. 17 КЗоТ:

1)   на время выполнения определеннойработы

2)   На определенный срок (от 1 года до5 лет)

3)   На неопределенный срок

Заключение трудового договора происходит вписьменной форме. Но если происходит судебное разбирательство, то можнодоказать, что вы являетесь работником данного предприятия и без наличия контракта.При отсутствии приказа, выдается письменное распоряжение под расписку. Допуск кработе начинается с момента фактического допущения к работе.

Вам не может быть отказано в работе, если выдоговорились о переводе (ст. 18 КЗоТ). В трудовой книжке зафиксировано, скакого предприятия вас уволили или вы уволились и по какой причине.

При приеме на работу с вас не имеют права требоватьдополнительные документы: свидетельство о браке, свидетельство о рождениидетей… Но при желании получить льготы эти документы могут потребоваться. Раньшедоказать, что вы являетесь кормильцем было просто, такие справки легко выдавались.Теперь процесс усложнился: необходимо настаивать, обращаться в службы занятости,социального обеспечения.

Родственники не имеют право работать вместе или подподчинением кого-либо из них (данные правила действуют только нагосударственных и муниципальных предприятиях).

Ст. 20 КЗоТ -  в контракте должна быть оговоренапауза между наймом и отбором. Испытание не может назначаться для:

·     Лиц менее 18 лет

·     Молодые работники (окончившиеПТУ), молодые специалисты (окончившие ВУЗ) – действует 2 года после окончания.

·     При переводе

·     Инвалидов Великой Отечественнойвойны

Испытательный срок не может превышать 3 месяца. Нопри заболевании нельзя пропускать работу больше испытательного срока. Иначе васимеют право уволить без согласования с профсоюзом и без выплат социальногопособия, как не прошедшего испытательный срок (ст. 23 КЗоТ). Если же возраженийне было, то можно считать, что вы выдержали испытание и последующее расторжениедоговора немыслимо по этой причине.

По контракту администрация не имеет права привлекатьвас к работе, несоответствующей указанной в контракте. Если предприятиюнеобходимо перевести вас в другое подразделение, то администрация может этосделать по производственной необходимости, но не имеет право существенно менятьусловия труда:

ü Размер оплаты

ü Режим труда

ü Льготы

ü Управление трудом

Перечисленные условия являются существенными. При ихнарушении контракт либо разрывается по обоюдному соглашению, либо происходитоспаривание этих существенных условий труда.

При простое предприятия либо люди переводятся нанижеоплачиваемую работу, но с сохранением определенного среднего минимума. Нопри этом существует ограничение перевода на неквалифицированные должности (ст.28 КЗоТ).

Прекращение контракта. 

1)   по взаимному согласию сторон

2)   по истечению срока

3)   призыв на военную службу

4)   по инициативе работника (ст. 31-32КЗоТ). По данной причине чаще всего разрывают контракты женщины.

5)   По инициативе администрации (ст.33 КЗоТ)

6)   По требованию профсоюзного органа(ст. 37 КЗоТ)

7)   По приговору суда (если выосуждены за уголовное преступление)

8)   При переводе

При смене собственника работник продолжает своюработу. Если даже срок вашего договора истек, а вы не уволены (то есть ни однаиз сторон не пожелала изменить отношения), то можно считать, сто ваш договорпродлен на неопределенный промежуток времени (ст. 30 КЗоТ).

Если вы желаете расторгнуть договор неопределенногосрока, то необходимо известить вашего руководителя о вашем намерении. Иадминистрация обязана расторгнуть договор в указанные сроки. В день увольненияможно требовать трудовую книжку и зарплату.

Расторжение договора по инициативе администрации.

1.   При ликвидации предприятия(процедура банкротства)

2.   Сокращение штата – администрацияимеет право изменить структуру штата 1 раз в год (хотя теперь такие перетасовкипроисходят чаще)

3.   При несоответствии занимаемойдолжности: в следствии недостаточной квалификации; из-за состояния здоровья(автомобильная катастрофа)

4.   В результате прогула более 3 часов

5.   Если вас наняли на место, котороевакантно в результате того, что его прежний держатель ушел в декрет, получилувечее при работе на производстве, то при их возвращении их должность им возвращается.

6.   Алкогольное или наркотическоеопьянение на работе.

7.   При хищении вами имущества или втом случае, если произошло хищение, а вы являетесь материально ответственным.

 

При сокращении вас обязаны предупредить. Предприятиеотдает предпочтение тем работникам, которые владеют более высокой квалификациейи производительностью труда. При равных условиях предпочтение отдается тем, укого на иждивении 2 и более иждивенцев (не имеет самостоятельного заработка).

Выходное пособие – выплачивается, если вы былонарушено административное законодательствоили имеют место случай, указанные в  –ст. 29 пункт 3 и 6, 33 пункт 2 и 6. Размер его не превышает 2-хнедельныйсредний заработок.

Приостановка выплаты заработной           платыпроизводится только по желанию уполномоченных органов в случаях,предусмотренных законодательством. Если вы вышли в нетрезвом состоянии, поднаркотическим или токсическим опьянением.

Трудовая книжка – ст. 39 КЗоТ – основной документ отрудовой деятельности. Заводится на всех работников, работающих свыше 5 дней.Записи об увольнении должны производиться в точностям соответствии сформулировками трудового законодательства и со ссылкой на соответствующуюстатью, пункт закона.

Лекция от 02.11.00.

В настоящее время слабость закона на лицо. Так,предполагается, что с 2003 года все работающие смогут получать пенсию с 55 лет.

Если люди проходили по службе занятости, то они должныбыть обязательно зарегистрированы и их основным документом должна являтьсятрудовая книжка.  Для того, чтобы в дальнейшем подпадать под заботы государства,желательно не иметь промежутков между текущей работой.

На работе можно затребовать любую справку  о работе наданном предприятии (но только если вы состоите в трудовых отношениях с вашимруководством):  о специальности, которую вы занимаете, о вашей квалификации,должности, времени работы и разряда.

5. Зарубежный опыт.

За рубежом также предъявляются требования к кандидатамна вакантные должности. Но в отличие от практики России, все базируется наздравом смысле: кандидат должен подходить по максимуму с одной стороны, но сдругой !!!)

1.    Всякий отбор – неизбежныйкомпромисс. Так как, даже лучшие из лучших имеют свои недостатки относительноданной должности.

2.    Необходимо проводить различия,между настоящим и тем, чтобы мы хотели получить в дальнейшем. Если человекподходит и имеет склонность к дальнейшему развитию, то все очень хорошо. Таккак компетенция сегодня, не есть компетенция завтра.

3.    Повышение требования к какому-либоодному качеству. Следовательно, можно недооценить общий потенциал.

4.    Чем большее число кандидатов, тембольшая вероятность позитивного результата. Исходя из этого, родственниковлучше рекомендовать в другие места.

5.    При определение требований кдолжности, входящей в команду руководителей, осуществляется отбор за счеткомпетенции слабых мест команды.

Таким образом, идеальный тип специалиста илируководителя при отборе не может быть структурирован. Следовательно, необходимообращать внимание на следующие факторы:

¨    Коммуникабельность, умение работать с людьми (можетели Вы эффективно работать на любом уровне организации; улучшите ли Выпсихологический климат; увеличите ли Вы производительность труда; соответствуетли Ваш внешний вид нормальной работе предприятия (вызывает ли он доверие);можете ли Вы сотрудничать с другими людьми).

¨    Способны ли Вы принимать решение (особенно, если Вампредстоит работа менеджера), насколько Вы психологичны (можете предвидетьреакцию других людей), как глубоко Вы чувствуете новое.

¨    Организаторские способности – оценка деловых качеств:умение управлять собой, своим внешним видом, вести переговоры, анализ иконтроль работы других (способность эффективно использовать рабочую силу –готовность исправить положение, если допущена ошибка (может быть даже тут же исправить)),умение тщательно планировать.

Американский образ жизни  — закрытый. И если Выпридете не вовремя, то вероятнее всего Вам просто не откроют дверь.

Организаторские способности – способность кропотливо,тщательно организовывать работу, способность отбирать работоспособных людей,возможность презентовать себя.

Тема №6.  Профессиональная ориентация. Трудовая адаптация.

1)   Профессиональнаяориентация.

2)   Трудовая адаптация.

 

1. Трудовая ориентация.

Профориентация – это комплекс мероприятий (экономических, психологических,педагогических, медицинских и социальных) направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей к профессиональнойпригодности, мотивации и так далее, влияющих на выбор профессии или её смены.

Основнымиформами профориентационной работы являются:

¨    Профессиональное воспитаниепотребности в труде

¨    Профессиональная информация – этосистема мер по ознакомлению учащихся, ищущих работу, с ситуацией на рынкетруда.

        При этом общую координацию ведет

-     Министерство образования в частипросвещения

-     Министерство труда

-     Центры занятости

-     Центры профориентации

¨  Профессиональные консультации.Основной смысл их деятельности заключается в оказании помощи людям в выбореместа работы и определенной профессии, которая осуществляется в учебных заведениях,центрах занятости, профориентации и в кадровых агентствах.

Цель профессиональныхконсультаций – выявить способности и их структуры, интересы, состоянияздоровья, работоспособность и так далее – все то, что влияет на выборпрофессии. Именно в рамках профессиональной консультации осуществляется гибкаятрудовая адаптация работника.

¨   Профориентационная работа – условие успешной трудовой адаптации. Именночерез неё познается престиж и привлекательность работы.

Престиж — оценка специальности с принятой в обществе шкалой ценностей.

Привлекательность – желательность приобретения данной профессии потенциальнымиработниками.

Данныедва показателя не постоянны. До дефолта в банковской сфере в РФ платили намногобольше, чем платят сейчас.

2. Трудовая адаптация

Вотличие от профессиональной ориентации, трудовая адаптация – приспособление работника к организации (взаимноеприспособление работника и организации).

Онаосновывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новыепрофессиональные, социальные, психологические и экономические условия труда.

Лекция от 09.11.00.

Вусловиях рынка возрастает роль вторичной адаптации. Так как наблюдается большаянагрузка на первичную систему и к тому же порог психологической адаптации оченьнизок.

Чтолучше: «Надеяться на лучшее, или ожидать худшего?»

Выделяетсянесколько аспектов адаптации (как в практике Управления персоналом, так и втеории):

1)    Психофизиологические – когдапроисходит процесс приспособляемости к новым психологическим и физиологическимнагрузкам.

2)    Социально-психологический –приспособление к той организационной культуре, в которую Вы попадаете. Отсюда,входя в новый коллектив, не стоит сразу заводить друзей. В каждом новом социумесуществует свой неформальный климат, следовательно, там тоже существуют свои конфликты.И переходя из группы в группу, необходимо адаптироваться.

3)    Профессиональный – постепеннаявыработка трудовых навыков. Следовательно, необходимы новые знания и наличиенавыков сотрудничества.

4)    Организационный – усвоение роли иорганизационного статуса своего рабочего места. В соответствии с существующейтенденцией, в настоящее время можно наблюдать большое количество новых, «красивых» должностей. Например, менеджер по продажам. Хотя в реальной жизни, — этопростой продавец.  Следовательно, важен на статус должности, егопривлекательность, а статус личности, занимающей данную должность. Отсюда успехадаптации зависит:

¨    От личных свойств адаптируемогосотрудника (психологические черты, качества, возраст, семейное положение). Ихналичие предоставляет личности тылы, куда можно укрыться, при наличии неприятностей.

¨    Особенностисоциально-экономического климата. Человек везде ищет психологический комфорт.

¨    Не всегда достаточно знаний.Поэтому в некоторых странах (США, Япония) существует система наставничества,когда более опытные и способные к управлению люди руководят воспитанием ихподчиненных.

¨    Особенности организации труда(модель мотивации)

¨     Престижность профессии –приобрели ли Вы все, что хотели, как быстро Вы это приобрели.

¨    Объективность деловой оценкиадаптируемого – организационные начала, модели мотивации, квалификация,способности ко входу в систему.

Успехтрудовой адаптацией зависит от:

А)от наличия службы управления персоналом

Б)конкретные люди – структурное закрепление службы адаптации

В)технологичность управления адаптацией

Г)информационное обеспечение

Этодостаточно финансово емко для закрепления за конкретными отделами,следовательно всегда лучше, когда есть конкретный человек, разбирающий всевопросы.

Адаптацияявляется элементом их комплекса мероприятий, направленных на обеспечениеусловий эффективной реализации творческого и физического потенциала работниковпредприятия.

Тема №7. Деловая карьера.

1)   Определение понятиякарьера.

2)   Мотивация карьеры.

3)   Организация карьеры.

4)   Управление карьерой.

5)   Продвижение послужбе в японских компаниях.

6)   Развитие персонала иобучение.

1.  Определение понятия карьера.

Карьера –совокупность должностей, которые занимал и занимаетна данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановаякарьера).

Все навыки всегда и в любой стране мира исходят изсемьи. Понимание карьеры закладывается ещё в зачаточном положении. И для того,чтобы построить карьеру, необходимо осознать свою профессиональную ориентацию,которая должна быть направлена на вид деятельности, а не на профессию.  Кем выбудете наездником или лошадью? Ценности, потребности и мотивы очень важны.

Можно выделить несколько основных личностныхориентацией:

1)   Реалистическая – люди, склонные кзанятию, требующему навыков, усилий и координации. Чаще всего это люди,работающие в аграрной области (лесоводство, рыболовство).

2)   Исследовательская – люди, которыесвязаны с деятельностью, требующей размещения, организацией и собственнымивзглядами (интерпретацией). Эти люди предпочитают физические, межличные отношения(преподаватель, биолог, химик).

3)   Артистическая – люди, выражающиеэмоции и свою индивидуальность. В отличие от традиционного мира, это людирекламы, работающие в маркетинговой среде.

4)   Социальная – люди нацелены не наинтеллектуальное взаимодействие, а больше на межличностное общение (социальныеработники, дипломаты).

5)   Инновационная – люди, которыевербально эрудированы.

6)   Обыкновенная ориентация – люди,которые предполагают структурную регулирующую деятельность и связанную с неюпрофессию (Бухгалтер, банкир, финансист).

Карьеракаждой личности проходит определенные стадии:

Ø  Стадия роста – период появления человека на свет и до14 лет – формируется отождествление человека с другими людьми.

Ø Стадия исследования — с 14 до 24 лет – в этот период происходит исследованиеразличных профессиональных альтернатив. На протяжении этих 10 лет идетпостоянные выбор профессии и карьеры.

Ø  Стадия становления и движения – 24-45 лет – стадияактивной работоспособности и развития. Основная стадия должна определяться внише, которую мы должны занять и которая поможет занять нишу для «стареющегобудущего». На этом этапе идет постоянная проверка своих способностей и амбиций.На этом этапе можно выделить ряд под этапов:

1.     Испытания – 25-30 – А туда ли мыпопали? И если вдруг попали мы не туда, то это вызовет первый серьезный кризисв жизни человека. Следовательно, необходимо перенацелиться (нацелиться на перемены).

2.     Стабилизация – 30-40 – Идет пышнаяборьба за карьеру, за изменение своего рабочего положения, утверждение своейзаработной платы.

3.     Стадия карьерного успеха иликризиса – 37-45 лет – Начинается оценка пройденного пути, что может вызватьвторой серьезный кризис в жизни человека.

Ø   Стадия сохранения – происходит соскальзывание спредыдущей стадии или же практически полное растрачивание энергии. И тут становитсяважным вопрос, а чем вы жертвовали ради карьеры? С кем вы можете остатьсясейчас?

Ø   Снижение активности – пора достижений и мудрости. Идетрезкое приближение пенсии. Человек начинает мириться с ограничением власти исоответствующей ответственности, так как энергия человека снижается.

Виды карьеры:

1)   Ситуационная (карьера по случаю)

2)   От начальника (когда тебя замечаетруководитель. Но тут все зависит от психотипа руководителя).

3)   От развития объекта (самаяположительная карьера)

4)   По инновациям (обладаете ли вывысокими способностями — «Он сделал себе карьеру сам»)

5)   Собственноручная карьера

Лекция от16.11.00

6)   Плановая

7)   Организационная

8)   Оценочно-аналитическая

9)   Консультативная

10) Информационная

11) Обучающе-результативная

12) Карьера по трупам. Характеризуетсятем, что карьерные интересы переходят в страсть. Карьерные интересы настолькопревалируют в жизни, что человек не стремится укоротить путь в своем карьерномразвитии. Используются методы и приемы уничтожения личности.

13) Системная карьера – достижениесовременного уровня менеджмента.

 При этом главные идеи карьеры:

А) Постоянно увязываются в единое целое составныечасти карьеры

Б) создается органичный фундамент карьеры (например,кадровые агентства, но они не создают организационный фундамент, так как мысами не умеем этого делать)

В) Мы должны умело себя преподносить не поддаваясьвлиянию случайных факторов.

Г) В службе управления персоналом необходимо наличиевысококвалифицированных специалистов, дабы они могли разрабатывать эффективнуюкадровую систему.

При этом системная карьера состоит из частей:

1)   – Вертикальная карьера. Здесьучитывается не только смена должностей и рост по карьерной лестнице, но иразвитие уникальных навыков, опыта и интеллекта.

Этот вид карьеры требует:

Ø  знание должностных характеристик: задач, обязанностей,прав, ответственности, критерии оценки деятельности

Ø  оценка знаний на предполагаемом выходе из должности ипланируемом уходе

Ø  при смене должности нужно осуществить преддолжностнуюподготовку и повышение квалификации

Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыкови умений.

2)   - Горизонтальная карьера.Разновидностью професиионально-горизонтальной карьеры является ротация:

Ø  кольцевая – возврат на стартовую должность

Ø  короткая – спланированное прохождение работникомполученных должностей

Ø  безвозвратная – продвижение без возврата на стартовуюдолжность и без вертикального роста

3)   – Плановая

4)   – Информационная

5)   – Организационная

6)   – Оценочно-аналитическая

7)   – Консультативная

8)   – Обучающее обеспечение

2. Мотивация карьеры и антимотивационные факторы.

Вкарьере очень важными являются правила кадровой игры. Они известны всем.

1.   Если вы знаете правила кадровойигры и не были замечены, то вам надо сделать выводы: «А будут ли вас повышать?»

2.   Специалисты выдвигаются надолжности и наступает момент передела должностей. «А нужен ли дальнейший росткарьеры?»

Метод профессиональной карьеры –

А) временно поработать вместо другого

Б) действительно пробовать карьеры. Для того, чтобыпонять, надо ли нам большая карьера.

Лекция от23.11.00

3.  Организация карьеры на предприятии.

В любойорганизации служба управления персоналом должна иметь определенные документы поорганизации карьеры:

1)   Положение о карьере (регламентпроцесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управлениекарьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника,система общественной документации)

2)   Фактические модели карьеры(фотографирование карьеры – берем создание карьеры и снимаем с них фото – исоответствующее повышение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что можетдать представление об осуществлении карьеры

3)   Плановые карьеры – разработки овозможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описание требованийформы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).

Если работник знает, что для него строится карьера, тоэто будет мотивировать его деятельность.

Существуетли система управления карьерой? Как она работает? Есть ли специалисты по управлениюперсоналом и существует ли увязка между мотивацией и карьерой?

Ответы на эти вопросы позволяют оценить, соответствуетли эта организация вашему предоставлению.

1.   Существует горизонтальноепродвижение. В этом случае в организации карьеры работники ищут в основном ростпрофессионализма  и персонального обогащения (знания,  деньги, духовная составляющая).

2.   Решение о продвижении, которое мыпринимаем сами и наш работодатель. Если мы стремимся к повышению, то,следовательно, мы стремимся к повышению ответственности. Но при повышении ответственностинадо принимать во внимание следующие факторы:

-     если у нас компетентность

-     есть ли у нас опыт

Есличеловек стремится к стабильности, то он должен стремиться к профессионализму.

Изначально вся организация карьеры строится из расстановкикадров.

Российский подход к подготовке кадров строится изследующих составляющих:

1). Оценка потенциала сотрудника:

    а) оценка текущего вклада работника

    б) возраста сотрудника

    в) стажа

    г) наличия вакантных мест

2). Из условий оплаты труда и заключения контракта.

3). Перемещения,  которые могут быть:

    а) повышением

    б) понижением

    в) выбытием

Американский подход предполагает все что угодно длявозможности быстрой карьеры.

Цель найма – более полно исполнять возможности работника.Следовательно, есть возможность более полно само реализоваться.

4.  Управление карьерой.

Цельюуправления карьерой являются следующие факторы:

—   Опираться на фактические модели карьеры

—   Выявлять и отслеживать мотивацию работникаотносительно карьеры

—   Разрабатывать свою систему управления карьерой,учитывающую особенности предприятия, стратегии его развития и модель мотивации

В РФ вопросы управления карьерой можно сказать, что с 1995 года отсутствуют, тоесть, не было даже научных исследований в этой области. А существующаяноменклатура должностей до 1990 года была пререготивой соответствующихорганизаций.

Основные принципы собственной карьеры:

-     избежание удара действительности,который может быть создан простыми исполнителями. Значит, не нужно ограждатьсякаким-либо одним заданием, надо рассматривать вопрос в глубь.

-     необходимо полное описание работы,так как иначе вами могут воспользоваться сразу после заключения договора

-     необходимо требовать: в течениепериода адаптации хорошо у «мамы на работе». Но позже вас начинают восприниматькак полноценного сотрудника. «Мягко стелят, да жестко спать». Следовательно,надо стараться быть требовательным. Не бояться смены деятельности. Так как, чембольше вы себя бережете, тем хуже. Иногда можно даже заменять должность по горизонтали.

-      Все время должна происходитькарьерно-горизонтальная оценка. Так как всегда есть какой-то жизненный план ион должен быть оценен.

-     Иногда можно устраивать себепраздники или «недели отдыха», чтобы дать себе возможность расслабиться и«понять смысл жизни».

5.   Продвижение послужбе в японских компаниях.

Две лестницы наверх.

Во многих случаях продвижение идет подвум лестницам, одной из    которых является иерархия должностей, а другой — иерархия статусов, поэтому для продвижения существует много возможностей. В«Хитати» политика продвижения сотрудников выражена следующей формулой: «Любойсотрудник может быть выдвинут на первую из восьми ступеней системы формальныхстатусов к 53 годам».

Сотрудникипродвигаются и по системе должностей. Градация оперативных должностейпроизводится методом формальной оценки работ. Эта система такая же, что и вСША, но отличается от системы, принятой в Великобритании, где в оперативнойработе градация почти полностью отсутствует. Если работа не меняется, никакогопродвижения по лестнице должностей не происходит.

Продвижениепо системе формальных статусов происходит в соответствии со стажем работы вкомпании и личными достоинствами. Устанавливаются минимальное число летпребывания в данном статусе и максимальный срок, по истечении которого работникавтоматически передвигается на следующую ступень.

Следовательно,  продвижение   в   любом   случае   происходит автоматически. При повышении принимаютсяв расчет содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работника.Это означает, что между уровнем должности и уровнем статуса есть определенноесоответствие, но по иерархии статусов работник может продвигаться благодарясвоим личным качествам, даже если его должность остается прежней.

В«Хитати» на исполнительской работе 2/3 заработной платы определяется статусом и1/3 — уровнем должности.

Навысших уровнях все работники распределяются по статусу, но многие не имеютдолжностного наименования, особенно те, кто имеет статус «младшего менеджера»;это объясняется тем, что количество должностей руководителей секторов и отделовограниченно. Некоторые именуются титулом «специалисты». На этом уровне окладполностью определяется уровнем статуса.

Модельсистемы продвижения в «Хитати» типична. Вообще же существуют три разные мелели

1.Система двух лестниц, как в «Хитати».

2. Иерархия должностей для рабочих,иерархия статусов   для конторских и технических работ и система двух иерархийдля высших эшелонов («Мацусита»).

3. Только иерархия статусов, но длявысших эшелонов — система двух иерархии («Тоета», «Кэнон»).

Системадвух иерархии, особенно иерархия формальных статусов, расширяет возможностипродвижения, дает каждому работнику надежду подняться до среднего уровня иукрепляет чувство принадлежности к организации. Система пожизненного найманеобходима для расширения возможностей продвижения в пределах одной компании.

Повышениеотражает личные способности и рвение, поэтому скорость продвижения у разныхработников неодинакова и система обеспечивает стимулы для производительного труда.Решение о продвижении работников низших уровней принимается на основе оценки,получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднемуровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменныедокументы. На высших уровнях используется многокритериальный рейтинг.

Дляполучения благоприятной оценки техническая квалификация, а также способность ксотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более важное значение,чем краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку можно считать субъективной,но частота проведения делает ее достаточно объективной. Правильность оценкинеоднократно проверяется:

например,одного работника оценивают независимо друг от друга три его последовательнорасположенных по вертикали начальника, а затем они сверяют свои выводы. В«Тоете» кандидата в менеджеры оценивают шесть человек. Частая аттестацияпозволяет также накапливать данные о работнике за длительный период.

Повышениезаработной платы в соответствии с выслугой лет и личными качествами.

Как ужеупоминалось при рассмотрении системы «Хитати» заработная плата сотрудников этойкомпании на 1/3 определяется уровнем занимаемой должности. Ежегодное повышениезаработной платы дифференцировано по уровню статуса — чем выше статус, темкрупнее надбавки. Таким образом, чем выше статус, тем выше проходит графикповышения выплат по выслуге лет (или возрасту).

В других случаях, когдауровень оплаты определяется целиком уровнем должности, число ступеней равнопяти или шести для рядовых работников, но диапазон нормативов заработной платыочень широк. Заработная плата повышается ежегодно в соответствии с увеличениемстажа работы н дифференцировано но уровням должности.

На тех же принципахпостроена система оплаты труда и в тех случаях, когда она определяется лишьуровнем статуса.

Даже в пределах одногостатуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленногоотношения к труду. Это служит мощным стимулом для работников. Разница невелика,но так как дается она ежегодно, то совокупное увеличение может бытьзначительным, хотя в рамках одного статуса и не очень. Опять же посколькудифференциация происходит ежегодно, то и обратная связь относительно быстрая,так что накопленная интегральная сумма полученной заработной платы отражаеттрудовые результаты работника за длительный период.

Во всех вариантах системыоплаты труда вилка окладов на каждом уровне весьма значительна. Во многихслучаях верхнего предела не существует и заработок ежегодно растет, отражаяуровень положения работника и оценку его личных качеств.

Возможны три варианта повышения заработной платы:

1) продвижение по служебной лестницепли получение более высокого статуса.

2)ежегодная прибавка за стаж

3) общее повышение заработной платы,изменяющее шкалу окладов

Порядоквыплаты для всех уровней иерархии одинаков: раз в месяц и для «белых», и для«синих воротничков».

Значительноечисло бонусов выплачивается дважды в год, примерно в размере двухмесячногооклада летом и трехмесячного — в декабре. Их размер лишь отчасти зависит отприбыли компании, практически это фиксированная сумма. Базой для расчета бонусаслужит обычно месячный оклад без учета персональных надбавок за трудовыедостижения.

 Довойны суммы, выплачиваемые в качество бонусов управляющим и рабочим, сильноразличались «Синие воротнички» получали очень небольшие бонусы. Системы оплатытогда основывались на значительной степени на градации должностей. Ежегодныенадбавки были распространены, но их величина была небольшой, и существовалверхний предел для данной должности. Системы статусов почти не встречались.

Дляописания истории развития современной системы продвижения работников и оплатыих труда данных недостаточно, однако мы можем предположить, что эта уникальнаясистема появилась после воины в результате интенсивного поиска средстврационализации, хотя фактор отношения к наемному персоналу также имел важное значение.

 Вгоризонтальном разрезе представлена степень важности деловых качеств дляповышения работника в должности и оплаты его труда. В вертикальном разрезепредставлена степень равенства в отношении к работникам Система учета личныхкачеств, делая акцент на трудовых показателях, проявится в быстром продвиженииспособных придерживании неспособных. С точки зрения наемного работника, этонестабильная система. Ее противоположностью являются непотизм или системаклассов, при которых деловыми качествами пренебрегают и продвигаются тольковыходцы из определенных семей или высших социальных слоев (либо каст).Способности в расчет не берутся. Система «стаж работы в компании и личные качества»находится посредине между этими двумя. Она эффективна и обеспечиваетопределенную стабильность для тех, кого охватывает, Американская системапродвижения близка к системе личных качеств; английская опирается на две: длявысших эшелонов используется система учета личных качеств, а для нижних — система градации по классам. Система учета стажа работы и личных качествработника представляет собой смесь системы учета личных качеств и-эгалитаризма.

6.   Развитиеперсонала и организация обучения.

1)    Технологииработы службы управления персоналом, связанные с системой обучения

2)   Развитие персонала

  2.1) система непрерывного образования

  2.2) Профессиональная подготовка

  2.3) Повышение квалификации

Технологияработы службы управления персоналом – система последовательно осуществляемыхдействий, операций и процедур независимо от вида деятельности

С чемсвязана технология обучения:

А)необходимость обучения принятого на работу

Б)необходимость обучения при изменении должности

В)необходимость повышения квалификации на одной и той же должности

Г)необходимость обучения для изменения психологического климата

Д)необходимость обучения при изменении процесса производства

Е)необходимость обучения при изменении ассортимента товаров или услуг

Цель обучения – обеспечить организацию достаточно компетентнымиработниками.

Видыобучения:

1)   без отрыва от производства

2)   с отрывом от производства

3)   самообразование без аттестации

4)   экстернат

5)   обучение силами руководителя

6)   заграничные стажировки

7)   экзамены и аттестации

Лекция от 30.11.00

Все зависит от целей.

В гражданском кодексе все организации, внезависимости от организационно-правовой формы имеют цель: получить прибыль. Новедь в рассматриваемом вопросе возможно выявление многих нюансов. Так,например, на что идет индивидуальная прибыль: на проедание, на инновации… 

Но в основном эта прибыль проматывается. В след за чемидет резкое снижение мотивации. Развитие человека идет всегда. Это какдуховное, так и физическое развитие. Но первое особенно важно. Так как оноформируется в сообществе.

Обучение персонала.

Можно выделить два основных понятия – обучение иподготовка. Не смотря на свою схожесть, они не тождественны.

Обучение – развитие общего интеллекта.

Люди обучаются на протяжении всей своей жизни. Иобучение далеко не всегда затрагивает обучение в институтах. Это может бытьобучение женщины, становящейся матерью, обучение детей общению в обществе ит.д.

Подготовка – приобретение знаний и навыков, относящихся к выполненнойработе.

Данный термин более близок  профессиональной работе. 

Профессиональнаяподготовка – целевое обучение, а егоконечная цель – обеспечение предприятий, организаций и т.д.  определеннымконтингентом работников с основными профессиональными качествами.

Такая подготовка требуется персоналу, когда онпервый раз устраивается на работу в определенную фирму; когда работнику нехватает некоторых навыков; когда наблюдаются серьезные изменения в экономике.Последний момент наименее благоприятен для всего общества в целом. Так как онне позволяет агрегироваться с окружающей средой.

Всякое развитие нацелено на приобретениеквалификации. И для эффективного применения новейших технологий в современномменеджменте особенно необходима квалификация.

Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесспроизводства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологиейтрудовые операции.

Квалификация с одной стороны характеризуетпотенциальную возможность человека выполнять работу, определенной сложности(так например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходяиз которой можно определить тот спектр вопросов, которые может решатьработник), с другой, — об уровне развития самого работника.

В соответствии с международной классификацией можновыделить три вида работников.

1.   Люди с наиболее высокимпрофессионально-квалификационным образованием. Хотя в разных странах к даннойкатегории относятся разные работники. К ним относятся люди, имеющие высшее  илисреднее образование, а также профессиональное образование при различных предприятиях.

-     административно-управленческийаппарат

-     специалисты с высшим и среднимобразованием любой отрасли

-     рабочие высшей категории (внастоящее время одно из самых слабых мест в настоящее время в РФ)

2.   Люди с обязательным среднимобразованием или,  закончившие курсы специального обеспечения.

3.   Люди, обладающие минимумомпрофессиональной подготовки. Их деятельность подчинена строгому техническомурегламенту. Чаще всего они не проявляют никакой инициативы (только однотипныеоперации). В настоящее время в Японии и Швейцарии существуют приемы, снижающиепсихологическую нагрузку на работников. Например, существует возможностьснижать скорость работы конвейера до своего темпа.

В системе непрерывного профессионального образованияв РФ можно выделить 5 ступеней квалификации.

1). Общее образование, основанное на 8 классах. Данныеработники имеют основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку(она может быть от 1 дня до нескольких месяцев).    

2).  Основное школьное образование (8 классов), плюсполное среднее образование (10 классов), плюс начальное профессиональноеобразование по профессиям, которые не требуют наличия специального среднегообразования.

3).  Полное среднее образование (10 классов), а такженачальное профессиональное образование или же среднее специальное образование.

4).  Полное среднее  образование (10 классов),повышенное профессиональное образование в профессиональных училищах, в среднихобразовательных учреждениях (техникум, колледж).

5).  Полное среднее образование (10 классов), а такжевысшее образование (баколавриат, специалист, магистратура). В РФ магистратуратолько платная (она не финансируется федеральным бюджетом страны) и являетсяпромежуточным звеном между аспирантурой и специалистами.

Уровни обучения.

А) профессиональная подготовка (начальное, среднее,высшее образование) – обязательно получение диплома  об образовании

Б) повышение квалификации – профессиональные курсы,центры дополнительных услуг

В) переподготовка кадров – практически тождественноповышению квалификации. Переподготовкой могут заниматься только высшие учебныезаведения. Она может длиться от 5 месяцев до 2 лет. Предусматривает получение новыхспециальных знаний.

Г)  послевузовское образование от 1 года до 3 лет(аспирантура, магистратуры, доктурантура).

Существует обучение на и вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте: приобретение опыта,инструктаж, асистенство,  стажерство, подготовка проектных групп.

Обучение вне рабочего места: просушивание лекций(пассивные метод обучения, так как отсутствует обратная связь), программированиекурсов обучения, семинары, практика, ролевое обучение, моделирование процессов.

Тема №8. Мотивация трудовой деятельности.

1)   Отношение к труду,механизмы его активизации.

2)   Определение понятиямотивации.

3)   Способы мотивации.

-     пассивность работника

-     мотивирующие факторы

-     методы улучшения параметровработ

-     отличительные особенностисистем квалификации предприятий РФ от предприятий других стран.

1.  Отношение к труду, механизм его активизации.

Отношениек труду – степень использования возможностей человека. То, как мыиспользуем свои возможности для высокоэффективной деятельности.

Труд – целесообразная деятельность, удовлетворение своихпотребностей, и реализация своих возможностей.

Человек всегда стремится к какой-либо деятельности.Если он её не находит, то вся энергия идет на разрушение. Что естественно нежелательно для всего человечества.

Проявляется использование возможностейвысокоэффективной деятельности в трудовой мотивации и в самооценкеудовлетворенности каждого.

Мотивация трудовой деятельности и самооценкаудовлетворенности трудом состоит во внутреннем соответствии человека. А такжевнешним проявлением человека, его способности к труду.

Таким образом, о мотивации можно говорить как осовокупности внутренних побудительных сил: потребности, интересы, ценности,ценностные ориентации, установки, мотивы, идеалы, внешние побудительные силы, атакже все то, что происходит в подсознании.

Потребность – первоисточник – нужда о том, что необходимо для нормальногосуществования:

Физиология (еда, жилье, продолжение рода…)

Духовные, интеллектуальные, культурные и социальные.

 

06.12.00

Интерес– осознанная потребность (к благам, объектам, видам деятельности). Именноинтерес побуждает человека к определенным социальным действиям.

Мотив – осознанное отношение к своей деятельности.

Внутреннее обеспечение своего поведения, котороевыражает потребность или готовность к действиям. Можно представить много томуподтверждений. Например, материальный мотив – зарабатывание средств на жизнь. Акак уж будет удовлетворен этот мотив, зависит от человека, от заложенной в немнравственности (его совести). Духовный мотив определяется интересом ксодержательной части работы, когда человек перестает чувствовать себя толькоисполнителем. Социальный мотив непосредственно контактирует с духовным, ипредставляет занятие определенного социального положения (статуса). В РФ внастоящее время идет подмена социального мотива материальным.

Обычно мотив предшествует действиям. И проявляется,как мотивационное ядро, которое заложено в каждом человеке, и не может бытьразвито на различные составляющие. Так как они подвижны, подвергаютсяпостоянным изменениям, зависящими от окружающие социо-культурной среды.

Если отношение личности характеризуетсястабильностью, высокой готовностью к деятельности,  то оно называетсяустановка.

Ценности определяют для человека значимость для неготех или иных явлений.

Человеколюбие  — одно из высочайших качеств человека.Ибо различные цели практически всегда стоят перед человеком. Но вопрос, как онбудет их достигать? Пойдет «по трупам» или будет придерживаться дипломатическимметодов.

Люди отличаются друг от друга ценностнымиориентациями.

Ценностные ориентации  — это более строгое понятие, характеризующееустойчивое отношение к идеалам (высшей цели).

Следовательно, при поиске друзей, надо понимать, кчему тяготеет личность, схожи вы с ней или нет. И выбирать людей со схожимиидеалами. Естественно, полной однородности идеала воссоздать тяжело. Ноопределенные рамки всегда существуют. В личных отношениях желательно найти себедруга или подругу, у которых физиологические желания не будут затмевать прочиена 100%. Так как в этом случае, жизнь потеряет огромное разнообразие, которое вней содержится.

Стимулы – оказание внешнего воздействия на человека, с цельюпобудить его к определенным трудовым действиям (определенному трудовому поведению).

На стимулы влияет большая группа объективных исубъективных факторов, формирующих отношение человека к труду.

Объективные факторы – социально-политическая обстановка, экономическоесоответствие регионов, условий труда на предприятии, уровень организации икультуры на предприятии, демографическая структура коллектива,морально-психологический климат.

В настоящее время оценкой персонала занимаются либокадровое агентство, или служба управления персоналом. Причем для каждой из нихмотивационные критерии различны.

Субъективные факторы – личностные характеристики самого работника (пол,возраст, образование, воспитание, профессия, стаж, личный опыт, профессиональнаякультура, должностные ориентации).

Через объективные факторы определяется уровеньуправления заданиями по должностям, дисциплина трудовой деятельности, степеньинициативности, творческого поиска, путей улучшения деятельности.

Через субъективные факторы определяется степеньудовлетворенности трудом работником, индивидуальная трудоспособность, настроениеработника.

В коллективе всегда есть различные социальные группы.

Социальная группа – работники обладающие общими, объединяющими их признаками(профессия, уровень образования, стаж работы).

Социальные группы образуют социальную структуруколлектива. И это является важнейшим компонентом, влияющим на эффективнуюработу отдела (организации).

2. Определение понятия мотивация.

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человекак деятельности.

Внастоящее время существует множество теорий мотивации и, сложившихся из нихмоделей мотивации.

Теориимотивации, основанные на изучении потребностей человека, как основном факторе,определяющем их поведение и деятельность:

Ø Теория Маслоу

Ø Теория Герцберга

Ø Теория Макклеланда

 

ТеорияМаслоу.

АбрахамМаслоу в 1943 году выдвинул на  обсуждение вопрос об иерархии потребностей. Наосновании своей книги «Иерархия потребностей», где он разработал пирамидупотребностей.

ПирамидаМаслоу.

/>

                                             5                                                5 — Совершенствование

/>                                               

                                             4                                                4 — Личностные

/>

/>                                                3                                              3- Социальные        

/>                                  2                                              2- Безопасность

/>                                                1                                              1-  Физиологические

Низший или 1 уровень пирамиды занимают физиологическиепотребности. То есть потребность в пище, одежде, крыше над головой.

Второй уровень – потребность в безопасности иудовлетворенности в будущем. Жить в постоянной угрозе гибели, краха и прочихобстоятельств невозможно.

Третий – социальные. Они отражают необходимость всоциальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка.

Четвертый – личностные. Потребность в уважении, впризнании окружающих и стремлении к личным достижениям.

И пятый уровень – совершенствование. Потребностьсамовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации своихпотенциальных возможностей.

При этом первые два уровня представляют основные(первичные) потребности работника, а вторые три – вторичные.

Теориямотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущейнеобходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов намотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель,которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой.

Гигиенические факторы Мотивация

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения

Степень непосредственного контроля за работой

Успех

Продвижение по службе

Призвание и одобрение результата

Высокая степень ответственности

Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические) связана ссамовыражением личности, её внутренними потребностями, а также с окружающейсредой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивациисвязана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь долженпомнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Герцберга, соответствуютфизиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенность вбудущем.

Теория мотивации Дэвида МакКлеланда.

Эта теория утверждает, что структура потребностейвысшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление квласти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похваласо стороны коллег, а как личностные достижения в результате активной деятельности,как готовность участвовать в принятии решений и нести за них персональнуюответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, нои показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления ворганизации, а стремление к признанию – его способность быть неформальнымлидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в егоправильности.

Второй подход к мотивации базируется напроцессуальных теориях. В данном случае, основной упор касается распределенияусилий работников и выборе определенного вида поведения для достиженияконкретных целей. К данным теориям относятся следующие теории:

Ø Теория ожиданий В.Врума

Ø Теория справедливости

Ø Теория мотивации Портера-Лоулера.

Теория В. Врума.

Согласно этой теории не только потребность являетсянеобходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный типповедения.

Поведение сотрудников определяется поведением:

·    Работодателя, который при определенных условиях стимулирует работусотрудника

·    Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях емубудет выдано вознаграждение

·    Сотрудника и руководителя, допускающих, что пи определенном условиикачества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

·    Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности

Следовательно, теория ожидания  подчеркиваетнеобходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, чтоэто будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить своюпотребность.

То есть работники должны иметь такие потребности,которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результатепредполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения,которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости.

Эффективность мотивации оценивается работником не поопределенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений,выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает размер поощрения по сравнению споощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которыхработают он и другие сотрудники.

 

Теория мотивации Портера-Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теорииожиданий и теории справедливости. Суть её в том, что введены соотношения междувознаграждением и достигнутыми результатами.

Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияютна размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека иего способность и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементытеории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждениев соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждениебудет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливостипроявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильностиили неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками исоответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именнорезультаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработкетеории мотивации достигли Л.С.Выгодский и его ученики А.Н.Леонтьев и Б.Ф.Ломов.Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности,производственные проблемы они не рассматривали. Именно, поэтому они не получилидальнейшего развития.

Макс Вебер основывал свою теорию на 3-х первичныхсоставляющих. Это Теория Х (авторитарная), теория У (принудительная) и теория Z (побуждающая). Поучи приобщил к данным теориям теорию А.

14.12.00

 

 

3. а. Пассивность работника.

Почему работник пассивен?

Каждый человек обладает своиминдивидуальным мотивационным ядром. Оно может меняться, в зависимости отокружающего социума (личность, семья, друзья).

Процесс потери интереса ктруду состоит из 6 основных стадий:

1.   Растерянность – сигнал стрессового состояния. Данное состояниевозникает при следующих обстоятельствах: человек приходит на новое место работы;человек засиделся и заскучал за одной и той же работой. Чаще всего человек непонимает, что ему надо сделать в подобной ситуации. А, находясь в нерешительностии неуверенности в своего положения, человек находится в стрессе, что,естественно, снижает его производительность.  Пытаясь поднятьпроизводительность своего труда, он имеет возможность выйти из стресса. Иначе,человек  переходит на вторую стадию.

2.   Раздражение – проявление бессилия. У мужчин часто можетвыражаться в агрессии (даже по отношению к своим домашним) и в демонстрационныхчертах (перед начальником, или иным субъектом стресса). Девизом этого этапаявляется фраза – «Меня никто не понимает». В этот период человек стремитсяпоказать, что он деятельнее, чем начальник, что он умнее его. Но, ведь сильнеетот, за кем власть. А она обычно за начальником… Следовательно, надо уметьносить маски бесстрастия.

3.   Подсознательнаянадежда – люди считают, что занимаютчетко определенные позиции и ждут, когда же начальник промахнется. В это времялюди стремятся избегать своего противника, удерживая при этом свой авторитет.

4.   Разочарование – производительность труда снижается до минимально допустимого.Но надежда все равно остается. Работник задается вопросом: «А в чем я виноват,чем я хуже?» Поведение человека в этот период подобно поведению маленькогоребенка. Сознательное плохое поведение, постоянные маленькие пакости. Дабы нанего (человека) обратили внимание.

5.   Потеряготовности к сотрудничеству – «нас нелюбят!!!!!» А привычка хорошего отношения к себе все равно осталась. В этомслучае, человек уходит в кокон. Как результат этого снижается общая производительность.Так как человек не хочет работать, более того, он пренебрегает работой. На этойстадии возможно отчуждение от всех людей. Это самое страшное наказание, какоетолько можно придумать (в семейной жизни делайте что угодно: бейте посуду,орите, бросайтесь из окна, — НО не молчите). Ибо этот показатель чувствуетсядругими более сильно, чем все остальное.

6.   Заключительнаястадия – у человека есть два выхода:остаться на работе, уйти с неё. Вероятнее всего, что, оставшись, вы дождетесьещё более сильного конфликта. Так как накопленное всегда выливается.

3. б  Мотивационные факторы.

Управление персоналом должно воздействовать намотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желаниепроявить себя с лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работеменеджер должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работыбудет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметьматериальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений,и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценкаэффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он долженбыть объективен и справедлив.

Спроектированная на основе этих принципов работаобеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этихданных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.

3. в Методы улучшения параметров работ.

Методы улучшения параметров работы – стимулированиевнутренней мотивации работника (энтузиазм, сотрудничество)….

Методы:

А.Менеджер и любой другой человек, работающий на предприятии должен стремитьсяразнообразить свои навыки

Б.Увеличить понятие целостности работника (США – управление – по задачам)

В.Увеличение важности

Г.Увеличение автономности (тут напрямую стоит вопрос о делегировании полномочий,а также вопросы полов (мужского и женского))

Д.Увеличение обратной связи – от самой работы и от внешних потребителейрезультатов труда.

Всеэти связи должен отслеживать менеджер.

Тема № 9. Управление межличностными отношениями.

1)   Понятие конфликта

2)   Причины конфликтов итипы конфликтов

3)   Управление конфликтнойситуацией.

1.   Понятиеконфликта.

Конфликт – отсутствиесоглашения между двумя и более сторонами, а также группами лиц.

Конфликтможет иметь положительную и негативную окраску. Но в любом случае, он рождаетсяв ходе различного рода агрессии, споров и войн.

Конфликтможет быть:

1)   функциональным и вести к повышениюэффективности работы организации

2)   дисфункциональными, которые могутпривести к снижению личной удовлетворенности, снижению сотрудничества иразрушением эффективной системы управления организацией.

2. Типы конфликтов.

Ø  Внутриличностные. Они имеют различные формы.

— ролевой конфликт (когда к типу предъявляютсяпротиворечивые требования по поводу рядовой работы; когда требования организациине соответствуют требованиям личности работника, а также при неудовлетворенииработой; малой уверенности в себе; в связи со стрессом, далеко не всегда,связанным с трудом).

Ø  Межличностные – самый распространенный тип конфликтов.

-     это борьба за рабочую силу,капитал, борьба между руководителями за оборудование, за оснащение рабочегоместа.

Тема №10. Персональный менеджмент.

1)   Организация рабочегопространства и создание благоприятных условий труда.

По завершении рабочей недели необходимо дать оценкуплану использования рабочего времени на неделю и достигнутым конечным целям.

   Важнейшим звеном годового планирования являетсяопределение ключевых направлений деятельности. На основе ключевых результатовруководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет напредстоящий год. Затем имеющееся в распоряжении руководителя времяиндивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько этовозможно на год вперед.

   После того как цели и задачи определены,руководителю необходимо решить вопрос о том, как будет организован контроль заходом исполнения. При этом следует помнить, что контролируются  именно цель, еереализация, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. При контролерезультатов деятельности особое внимание должно быть уделено способуосуществления контроля.

   Контроль за выполнением заданий и использованиемрабочего времени является последним пунктом в системе индивидуальногопланирования. Контроль за ходом выполнения планов позволяет руководителюполучить необходимую информацию для проведения анализа и определения путей совершенствованиясвоей работы.

   Наличие контрольных мероприятий позволяетруководителю определить, насколько удачным было планирование использованиярабочего времени применительно к различным периодам планирования, и получитьболее обоснованную информацию о своих возможностях, ограничениях и обиспользовании рабочего времени.

1. Организация рабочего пространства и созданиеблагоприятных условий труда.

В комплексе мер, обеспечивающих эффективность труда всфере управления, важная роль отводится рационализации рабочих мест и созданиюблагоприятных условий труда.

   Под рабочим местом работника управленческого трудапонимается зона его трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствамитруда.

    Понятие «организация рабочих мест» охватывает:

1.   устройство и планировку служебныхпомещений и размещение в них рабочих мест;

2.   планировку рабочих местсотрудников;

3.   оснащение рабочих мест необходимоймебелью и современными техническими средствами переработки информации.

Общим требованием рациональной организации рабочихмест является:

Устройство служебных помещений предполагает выбор дляруководителей отдельных структурных подразделений и уровней помещений рациональныхформ, габаритов и размеров, а также планировку этих помещений и рабочих мест вних.

  Планировкаслужебных помещений включает в себя распределение структурных подразделений покомнатам и такое размещение в них мебели и различного оборудования, котороепредотвращает потери времени на лишние перемещения, обеспечивают экономноеиспользование площади и сохранение здоровья работающих. Планировка служебныхпомещений определяется процессом работы, осуществляемой в них. При этомучитываются функциональная значимость структурного подразделения, содержание итехнология выполнения работ, взаимосвязи работников в процессе труда.

   Есть две концепции устройства и планировкислужебных помещений, используемые в практике оргпроектирования, — кабинетнаясистема   планировки и зальная (планировка по принципу «большой конторы»).

   Кабинетная система предполагает размещение группработников подразделений и их руководителей в отдельных комнатах. Приопределении числа комнат (кабинетов), необходимых для размещения аппаратауправления, учитывается характер деятельности и оснащение труда работниковразличных подразделений, наличие подразделений специального назначения(машиносчетные станции, машинописные бюро, обслуживание множительной техники АСи др.), а также необходимость предоставления некоторым лицам в силу ихслужебного положения отдельных кабинетов. Под служебные помещения могут быть отведены:

1)   отдельные комнаты (кабинеты) дляодного или двух работников с выходом в комнату секретаря;

2)   небольшие служебные комнаты, вкоторых размещается отдел (бюро), состоящий из 4-10 человек;

3)   большие служебные комнаты, вкоторых работают по 10-30 человек.

Форма и габариты служебного помещения должны бытьудобными для размещения рабочих мест. Так, наиболее удобными считаются комнатыпрямоугольной формы с соотношением сторон 1:1 или 1:1,5 (предельно 1:2) с минимальнойвысотой 3,25 м и минимальной шириной 2,5-3 м. При двустороннем естественномосвещении наибольшая ширина (глубина) помещений не должна превышать 12-15 м,при одностороннем 6-7 м. Минимальная площадь одного рабочего места действующимисанитарными нормами в нашей стране установлена в 4 кв. м, а для руководителейучреждения  -24-25 кв. м, руководителей отдела –8-24, делопроизводителя –3-4,машинисток –4,6-5 кв. м. Кабинетная система устройства помещений для крупныхучреждений в настоящее время не считается рациональной, поскольку при нейтрудно обеспечить прямоточность, удлиняются маршруты перемещения сотрудников идокументационных потоков; а разбивка помещения на отдельные комнаты значительнопонижает коэффициент полезной площади здания, осложняет проблему отопления,освещения, вентиляции, удорожает перепланировку.

  Зальный принцип устройства служебных помещенийпредполагает размещение работников аппарата управления в одном большом зале,занимающем, как правило, один этаж и рассчитанном на 1000 человек. Такой залоборудуется кондиционерами, звукоизоляцией,  освещением. В нем выделяют спомощью специальных передвижных перегородок участки механизированной обработкиданных (диктофоно-машинописные бюро, вычислительные центры и т.п.), а такжеместа для совещаний и приема посетителей.

За рубежом руководителей, нередко считаютцелесообразным размещать в одном помещении с подчиненными, отделяя их рабочиеместа передвижными перегородками.

Размещение рабочих мест в залах производитсястрого в соответствии с рабочим процессом и потоками документации. Их группировка определяется технологией выполняемыхосновных работ и в случае её изменения может легко перестраиваться. Стоимостьстроительства таких помещений, а также потребная площадь на одного служащегорезко сокращаются.

В нашей стране зальный принцип  планировки служебногопомещения осуществим только в новых зданиях, построенных по проектам,предусматривающим его, или на реконструируемых предприятиях. Пока надействующих предприятиях преобладает кабинетный принцип размещения.

Недостатки кабинетной системы планировки можночастично сократить, используя в старых зданиях передвижные перегородки. Вздании при реконструкции оставляют только несущие стены. Структурныеподразделения размещают в больших комнатах, рабочие места группируют в них сучетом требований, указанных выше (прямоточность движения рабочего потока исоблюдение необходимой взаимосвязи отделов и работников). Группы рабочих местотделяются специальными перегородками из рифленого стекла или звукопоглощающихпанелей высотой примерно 1,5 м. Перегородки изготавливаются из стандартныхэлементов, что позволяет менять компоновку служебного помещения иприспосабливать его к меняющимся условиям. Применение перегородок создает болееблагоприятную и спокойную рабочую обстановку; сотрудники меньше отвлекаютсяиз-за частых телефонных разговоров, хождений большого числа сотрудников и посетителей,что неизбежно в больших помещениях.

Можно использовать также шкафные перегородки. Помимозвукоизоляции они увеличивают емкость хранилищ документов, канцелярских принадлежностей,личных вещей.

Необходимо, чтобы в процессе работы сотрудники моглисвободно подходить к своему рабочему месту или к инвентарю и оборудованиюколлективного пользования. Поэтому при размещении рабочих мест и оборудованияследует учитывать нормативы на проходы и другие расстояния в служебных помещениях.Такого рода нормативы, используемые в нашей практике, приведены в табл.

Минимальные размеры проходов в служебных помещениях.

Вид прохода                                    Ширинапрохода, см

Для одного лица                                                       60

Для двухлиц                                                            80

Для трехлиц                                                              100

Между столами                                                         55

Между столами, стоящими вряд                             70

Между столами, стоящими в ряд с проходами

междуними                                                                90

Между отопительными приборами и рабочим

столом                                                                        55

Между стенкой истолом                                          65

Рациональный вариант планировки рабочего местапредполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболееудобных для выполнения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами.

Рабочая зона – пространство на стационарном рабочемместе в горизонтальной или вертикальной плоскостях, в пределах которыхработник, не перемещаясь, может выполнять работу. Различают нормальную имаксимальную зоны.

Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоскостиограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левойрук, согнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. Такая зоназанимает около 1000мм по фронту и 30 мм в глубину. Здесь располагаются наиболеечасто используемые средства и предметы труда и выполняется основная работа.Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемойдугой, очерчиваемой  концами пальцев полностью вытянутой руки человека. В этойзоне (работник действует вытянутыми руками) располагаются средства труда,используемые реже. Взаимно перекрываемая при этом площадь (для 2 рук)определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глубину. Обычно габаритыстола принимаются несколько большими, чем максимальная зона досягаемости.

В вертикальной плоскости различают 5 зон: нижняянеудобная зона (до 750 мм от пола); нижняя менее удобная (от 751 до 925 мм);удобная (от 925 до 1675 мм); верхняя менее удобная (от 1675 до 1925 мм);верхняя неудобная (от 1925 мм и выше).

На рисунке 1 показаны рабочие зоны при работе настолах, то есть в горизонтальной плоскости, наиболее характерная дляруководителей.

Рисунок №1.Нормальная и максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости (при работесидя).

/>

Важное значение имеет также рабочая поза – положениекорпуса и конечностей по отношению к столу, оборудованию. Рабочая позаопределяется особенностью выполняемой работы, местом и условиями её проведения,антропометрическими характеристиками человека.

При правильной рабочей позе значительно облегчаетсятруд и повышается его продуктивность. Рациональной считается такая рабочаяпоза, при которой не возникает преждевременного утомления. Для этогонеобходимо, чтобы:

рабочая поза была свободной и удобной;

рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможеннаклон        туловища только вперед и не более чем на 10-15 град.);

сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ногнеобходимо иметь подставку;

Основное требование, предъявляемое к рациональнойпланировке рабочего места, — обеспечить экономию времени на поиск средств ипредметов труда и сокращение физических усилий работника. Для этого необходимособлюдать следующие правила:

       на рабочей поверхности стола не должно бытьничего лишнего;

       каждый предмет и средство труда должны иметьсвое место, поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения изатраты времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»:на столе может находиться лишь одна работа с необходимым для нее документами исредствами труда, все остальное должно быть внутри стола;

      канцелярскиепринадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т.п.) следует хранить в ящике столасо специальными разделителями;

все средства коммуникационной техники (телефон, факс ипр.)  надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно былопользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы;

документами, с которыми работает руководитель,помещаются в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документовцелесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике;

документы и средства труда располагаются так, чтобыобеспечивалась наилучшая последовательность выполнения работы;

движения руководителя должны быть оптимальными, тоесть более короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.

На эффективность управленческого труда решающеевлияние оказывает оснащение рабочих мест техническими средствами для выполненияразличных управленческих работ, средствами связи и служебной моделью – такназываемая оргтехника.

Выделяют следующие виды (классы) средствуправленческого труда:

Ø  средства составления документов: пишущие машинки(ручные и электрические), диктофоны, средства механизации чертежно-графическихработ, средства копирования и размножения документов, ручки автоматические,карандаши.

Ø  Средства обработки и оформления документов: резальное,скрепляющее оборудование и материалы, адресовальные и штемпельные устройства,машины для нанесения защитных покрытий.

Ø  Средства хранения и группировки документов: средстваскрепления документов (сшиватели, специальные папки с зажимами), разного родакартотеки, специальные шкафы и стеллажи для хранения документов, чертежей, магнитныхлент, машины для уничтожения ненужных документов.

Ø  Средства выполнения вычислительных операций:счетно-справочные линейки, микрокалькуляторы разных видов, механические вычислительныемашины, ПЭВМ.

Ø  Средства обеспечения оперативной связи: телефоннаясвязь, радиосвязь, директорские коммутаторы, позволяющие вести разговор (проводитьсовещания) с несколькими абонентами одновременно, концентраторы, автоответчики,двусторонняя радиотелефонная поисковая связь и др.

Ø  Специальная служебная мебель: мебель и оборудованиедля рабочих мест в служебных помещениях.

При выборе необходимых средств оргтехники следуетиметь в виду, что приобретение и использование оргтехники – средство повышенияоперативности выполнения и снижения трудоёмкости управленческих работ. Поэтомупрежде чем выбрать и закупить средства технического оснащения, надо проанализироватьреальные потребности в том или ином средстве и оценить преимущества егоприменения.

Наборы рабочей мебели работников управленческого трудаи её конструкция зависят от характера выполняемых на рабочем месте работ,степени их механизации и поэтому могут быть весьма разнообразными. Тем не менееесть общепринятый набор, включающий:

1.   рабочий стол (обычный илиспециализированный)

2.   вспомогательные столы и тумбочкидля хранения справочного материала, для установки пишущей или счетной машинки, телефонов, диктофонов и картотек

3.   рабочее кресло и стул

4.   шкаф обычного типа или специальные(для документации, чертежей), полки, стеллажи и пр.

От конструкции мебели в значительной мере зависятрабочая поза руководителя, затраты времени на поиск документов и канцелярскихпринадлежностей, на работоспособность человека. Отсюда и предоставляемые кслужебной мебели требования:

-     габариты мебели и оборудованиядолжны обеспечивать удобство в выполнении работы, соответствоватьантропометрическим и физиологическим особенностям человека, способствовать удобномуположению тела при работе и предупреждать преждевременное утомление (стулья икресла, например, должны иметь устройства для подъема сиденья, спинок,подлокотников)

-     размеры ящиков в столах и полок вшкафах должны соответствовать габаритам хранимых бумаг, папок, причем способхранения должен обеспечить удобство их укладки, поиска и выемки

-     целесообразно, чтобы рабочаямебель состояла из стандартных элементов, которые могут компоноваться взависимости от форм и размеров помещения применительно к определенному процессуработы; к тому же внедрение стандартных унифицированных взаимозаменяемыхэлементов мебели позволяет организовать их массовое или крупносерийноепроизводство, что обеспечивает значительное снижение стоимости и повышаеткачество мебели

-     внешний вид мебели должен бытьэстетически приятным и гармонировать с интерьером служебного помещения.

Значительная часть руководителей основную частьрабочего времени проводит за столом. Поэтому важно продумать конструкцию ирациональное оборудование рабочих столов.

Рабочая поверхность стола должна прежде всегосоответствовать гигиеническим требованиям, то есть быть твердой и гладкой,преимущественно из дерева. Нерациональна укладка на стол стекла: оно охлаждаетруки, а его блестящая  поверхность вредно действует на зрение. Окраска столапредпочтительно светлая, чтобы степень контраста с бумагой была минимальной.Полировка лучше несильная, что поможет избежать световых бликов.

Крышки столов для руководителей должны быть размером150*150 см, для специалистов – 135*80, для машинисток – 130*75 см. Дляотдельных, специальных работ можно использовать столы с крышками большойплощади. Высота рабочей поверхности стола от пола должна быть такой, чтобыработающий не сутулился из-за малой высоты или чтобы не наступало быстроеутомление из-за лишнего напряжения мышц плеч или спины, наблюдаемого при работеза высоким столом.

Важна также рациональная организация стола. Она зависитот конструкции стола, его вместимости и характера материалов, используемыхруководителем. Общее правило – «каждая вещи должна иметь свое место» — в данномслучае означает, что конструкция стола должна предусматривать специальное местодля всех предметов и средств труда.

Отечественный и зарубежной наукой по оргтехникерекомендуется исходить из принципа «взаимозаменяемости» ящиков служебныхстолов, использовать столы «переменной конструкции». Это значит, что размерывыдвижных ящиков стола должны соответствовать их назначению, соотноситься другс другом как 1:2:3 и быть взаимозаменяемыми.

Для хранения канцелярских принадлежностей (ручек,карандашей, резинок, держателей и т.п.) предназначен специальный ящик. Причемназванным предметам отводятся специальные места в  передней части ящика; — сзади размещается выполненная за день работа.

Двойной ящик предназначается, как правило, дляхранения карточек, которые вставляются в специальные коробки, помещаемыепоперек ящика таким образом, чтобы карточки были обращены непосредственно кработнику.

Тройной ящик предназначен для хранения деловых папок,то есть аналогичен полке. Размещаются в нём папки с делами, которые всегдадолжны быть под рукой, а также с делами, взятыми для работы на непродолжительноевремя. Папки размещаются в вертикальном положении.

Если меняется «хозяин» стола, может измениться и наборящиков. Например, вместо одного тройного можно вставить три одинарных илиодинарный и двойной, вместо шести одинарных – два тройных  и т.п.

Положение корпуса человека при работе сидя должно бытьтаким, чтобы было удобно и не создавалось большое мышечное потребление. Отсюдаи требования к конструкции стульев и кресел.

Рабочие кресла и стулья должны быть снабженыподъемно-поворотными механизмами, позволяющими устанавливать удобную высотусиденья и позу в зависимости от роста. Правильная поза «сидя» должна бытьтакой, чтобы часть ноги сидящего от колена до бедра (именно на эту частьраспределяется вес тела) был параллельна полу. Как правило, при работе застолом высотой 70 см удобную позу обеспечивает стул высотой 45-47,5 см. Когданеобходим более высокий стул, его высоту регулируют с помощью подъемного винта.

Рекомендуется, чтобы передняя часть сиденья стулаприблизительно на 2,5 см была выше задней, глубина сиденья не должна превышать38 см.

В случаях, когда выполняемая работа требует частойперемены места стула по отношению к столу, лучше использовать стул с роликамина ножках. Ослаблению мышечного напряжения способствует регулируемая ввертикальном и горизонтальном направлениях спинка стула или кресла. Этообеспечивает опору спине выше поясницы. Ослабить мышечное напряжение помогаюттакже подлокотники.

В целом, говоря об организации рабочих мест, нужноотметить, что не стоит пренебрегать рассмотренными выше правилами и рекомендациями,выработанными наукой и практикой. Соблюдение их позволяет создать не толькоэффективные условия работы, но и благоприятную психологическую атмосферу вколлективе, свидетельствуют о культуре труда, заботе о человеке.