Шпаргалка: Операционный анализ предприятия
Ключевыми элементами операционного анализа любого предприятияслужат:
операционный рычаг;
порог рентабельности;
запас финансовой прочности предприятия.
Операционный анализ – неотъемлемая часть управленческогоучета. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного(внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну предприятия.
Действие операционного (производственного, хозяйственного)рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегдапорождает более сильное изменение прибыли.
В практических расчетах для определения силы воздействияоперационного рычага применяют отношение так называемой валовой маржи(результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли.
Валовая маржа представляет собой разницу между выручкой отреализации и переменными затратами. Желательно, чтобы маржи хватало не толькона покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.
Приведем формулы, с помощью которых можно определить основныеэлементы операционного анализа.
Запас Финансовой = Выручка от – Порог рентабельности
прочности реализации
Порог рентабельности = Постоянные: Валовая (в относительномвыражении
Затраты маржа к выручке от реализации)
Валовая = Выручка от – Переменные затраты
маржа реализации
Сила воздействия =Валовая маржа: Прибыль или
операционного
рычага (СВОР)
СВОР = (Выручка от реализации – Суммарные затраты): (Выручкаот реализации – Суммарные переменные затраты – Суммарные постоянные затраты)
Действие операционного рычага и степень гибкости предприятия –все это вместе генерирует предпринимательский риск.
«Если уровень постоянных затрат компании высок и не опускаетсяв период падения спроса на продукцию, предпринимательский риск компанииувеличивается, — не устает подчеркивать один из ведущих специалистов США вобласти финансового менеджмента Ф. Бригхэм.
Для небольших компаний, особенно специализирующихся на одномвиде продукции, характерна высокая степень предпринимательского риска.
В финансовом менеджменте существует важное правило, котороеможно представить в следующем виде:
Период оборачиваемости = Период оборачи- + Периодоборачиваемости —
Оборотных средств ваемости запасов дебиторскойзадолженности
(1) (2)
Средний срок оплаты
Кредиторской задолженности
(3)
Предприятие заинтересовано в сокращении показателей (1) и (2)и в увеличении показателя (3) с целью сокращения периода оборачиваемостиоборотных средств.
Основной задачей рационального управления оборотными активамипредприятия является: всеми силами и средствами сокращать периодыоборачиваемости запасов и дебиторской задолженности и увеличивать средний срокоплаты кредиторской (в рамках деловой этики). Этой цели служит такойсовременный метод, как спонтанное финансирование.
Определение скидок покупателям за сокращение сроков расчета(спонтанное финансирование)
Предоставляя покупателю отсрочку платежа за товар, продавец,по существу, предоставляет своему партнеру кредит, который, вопреки бытующему мнению,отнюдь не является бесплатным.
Вот только которому из этих двух персонажей приходитсяплатить, не открывая кошелька?
Предоставляя отсрочку в 45 дней, продавец идет на упущеннуювыгоду – тот же убыток – по крайней мере в сумме банковского процента, которыймог бы набежать на сумму за 45 дней, получи данную сумму немедленно.
Более того, если рентабельность предприятия превышаетсреднебанковскую ставку процента, то сумма платежа, немедленно пущеннаяпредприятием в оборот, могла бы принести еще больше приращение.
С другой стороны, зачастую трудно реализовать свой товар, непредоставляя коммерческого кредита.
В странах с развитой рыночной экономики давно был найден иуспешно применяется способ облегчения страданий поставщика, небесприбыльный идля покупателя: спонтанное финансирование.
Если плательщик оплатит товар до истечения определенногосрока, то он сможет воспользоваться солидной скидкой с цены. После этого срокаплательщик платит сполна, укладываясь в договорной срок платежа.
Что выгоднее: оплатить до заветной даты, даже если придетсявоспользоваться для этого банковским кредитом, или дотянуть до последнего ипотерять скидку? Существует «Цена отказа от скидки».
Сопоставим ее со стоимостью банковского кредита и взвесим,издержки альтернативных возможностей
/>Цена отказа Процент Скидки 360 дней
От скидки 100%-Процент Скидки
Если результат превышает ставку банковского процента, то лучшеобратиться в банк за кредитом и оплатить товар в течение льготного периода.
Необходимо отметить, что спонтанное финансированиепредставляет собой способ получения средств; такое кредитование не требует отклиента обеспечения и привлекает достаточно длительными сроками льготногопериода.
В современных экономических условиях необходимо закладывать10-15 дней задержки платежей и 40-50% годовых (цена отказа от скидки прибанковской ставке 30%) в свою систему скидок.
Определение торговой надбавки
Очевидно, что основу дохода любой коммерческой организациисоставляет величина торговой надбавки.
Надбавка должна быть достаточной для всего того, что ейполагается покрыть. Она должна быть достаточной для того, чтобы обеспечитьудовлетворительную отдачу на используемые активы в длительной перспективе.
Именно поэтому опытные менеджеры, выбирая надбавку дляназначаемой цены, предпочитают ориентировать ее на рентабельность всех активов.
Существует два способа расчета торговой надбавки.
1. Процент наценки на себестоимость:
Сумма наценки, руб___ х 100%
Себестоимость, руб
2. Процент наценки на основе цены реализации:
Сумма наценки, руб___ х 100%
Цена реализации, руб
При известной себестоимости (закупочной цене) можно вычислитьцену реализации, установив процент наценки на основе цены реализации:
Себестоимость единицы товара, руб_________________
100% — Процент наценки на основе цены реализации, %
Процент наценки Процент наценки насебестоимость, %
/>На основецены =
Реализации, % 100% + Процент наценки насебестоимость, %
=
Процент наценки Процент наценки на сумму реализации,%/>Насебестоимость, % 100% — Процент наценки на сумму реализации, %
Можно также произвести расчет среднего процента скидки в ценереализации по следующей формуле:
Сумма скидок, руб_______________ х 100
Общая выручка от реализации, руб
/>Средний процент Сумма Скидок, руб.
В цене реализации, %
При рассмотрении этапов деятельности ООО«Сибтеплоэлектрокомплект» можно выделить моменты, на которые необходимообратить внимание:
1. Так как основную часть затрат составляет работа, связаннаяс мониторингом заказов (50-70% от общего цикла заказа), необходимо:
Соответствующая подготовка персонала (умение пользоватьсясовременными средствами обмена информации; организовывать различные семинары,курсы повышения квалификации; использование специальной литературы;командировки с целью обмена опытом);
Использовать при работе с заказами специализированныесправочники и базы данных, которые в настоящее время очень широко представленыв электронном виде;
Умение руководства и менеджеров предприятия провестифинансовый анализ деятельности, в результате которого обозначить слабые исильные стороны и определить пути для оптимального их решения.
Для финансового состояния предприятия
Благоприятно:
Получение отсрочек платежа от поставщиков (коммерческийкредит), от работников предприятия (если имеет место задолженность позарплате), от государства (если в краткосрочном периоде есть задолженность поуплате налогов) и т. д. Отсрочки платежа дают источник финансирования,порождаемый самим эксплуатационным циклом.
Неблагоприятно:
замораживание определенной части средств в запасах (резервныхи текущих запасах сырья, запасах готовой продукции). Это порождаетпервостепенную потребность предприятия в финансировании.
Предоставление отсрочек платежа клиентам. Такие отсрочкисоответствуют, однако, коммерческим обычаям. Предприятие воздерживается приэтом от немедленного возмещения затрат – отсюда вторая важнейшая потребность вфинансировании.
Для успешной деятельности любого предприятия необходимо рядусловий:
1 Действующая законодательная система;
2. Взаимодействие предприятия с внешним окружением;
3. Внутренний климат организации.
В данной дипломной работе рассмотрим вопросы, связанные с«внутренним климатом» организации.
Многим хорошо известно фраза И. В. Сталина: «Кадры решаютвсе». Это емкое и совершенно верное утверждение. Сегодня можно успешнодостигать производственных целей в длительной перспективе только в том случае,если достигать их, используя персонал не просто как инструмент достижения цели,а формулируя и решая цели совместно с ними.
Персонал – это люди, личности, группы. Чтобы эффективно иосознанно решать задачи управления персоналом менеджеру необходимо иметьпредставление о поведении индивидуумов и групп, проблемах мотивации икоммуникации. Это позволит ему понимать и организовывать эффективное взаимодействиеработников организации, совершенствовать организационные структуры всоответствии с постоянно меняющимися условиями внешней среды и, в конечномсчете, успешно достигать целей организации.
Мотивация
Руководители понимают, что необходимо побуждать людей работатьна организацию, и считают себя ответственными за мотивацию сотрудников. Подмотивацией в теории обычно понимают вопрос: «Почему индивид себя ведет такимобразом?». При этом часто забывают, что мотивы, объясняющие поведение, необязательно являются одновременно и мотивами, эффективно управляющимиповедением. Интерес менеджера состоит не в том, чтобы знать, почему сотрудниксебя ведет определенным образом, а в том, как повлиять на его поведение, и подмотивацией он понимает создание, поддержание и повышение готовностиподчиненного к поведению, желательному для менеджера. Р. Шпренгер в такойредакции называет это мотивацией.
Иначе говоря, «мотивация» обозначает самоуправлениеиндивидуума, а «мотивирование» – это умышленное действие руководителя или системыстимулирования, т.е. управление индивидуумом. Эйзенхауэр говорил: « Мотивация –это способность заставить человека делать то, что ты хочешь, когда хочешь и гдехочешь, потому что он сам этого хочет».
Коммуникация
Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они несумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Фактически людиобщаются между собой менее эффективно, чем это кажется. Во многих случаяхпередаваемое сообщение оказывается неправильно понятым, и, следовательно, обменинформацией – неэффективным. Чаще всего причина низкой эффективности состоит взабвении того факта, что коммуникация – это обмен, где обе стороны играютактивную роль. Для успеха индивидов и организации необходимы эффективныекоммуникации. Исследования показывают, что неэффективные коммуникации – одна изглавных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители – этоте, которые эффективны в коммуникации.
Делегирование, ответственность и полномочия
Делегирование означает передачу задач и полномочийлицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Онопредставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет средисотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достиженияцелей всей организации.
Ответственность представляет собой обязательствовыполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.Индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач определеннойдолжности в обмен на получение соответствующего вознаграждения.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случаепринятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи,не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительноезавершение работы.
В крупных организациях руководители высшего звена редкообщаются с подчиненными на низких уровнях, которые фактически выполняютбольшинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за делафирмы и их подчиненных. Объем ответственности – одна из причин высоких окладову менеджеров.
Полномочия представляют собой ограниченное правоиспользовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудниковна выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а неиндивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, онтеряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Внутри организации пределы полномочий обычно определяютсяполитикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными вписьменной форме или переданными подчиненному устно. Лица, выходящие за этипределы, превышают свои полномочия даже когда это необходимо для выполненияделегированных задач.
Руководители не могут делегировать полномочия, которыепротиворечат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок.
Контроль
Слово «контроль» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции.Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствиесамостоятельности. Вследствие этого сущность контроля понимается чаще всегонеправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чащевсего люди ответят, — это то, что позволяет удерживать работников вопределенных рамках.
Главное, контроль – это процесс обеспечения достиженияорганизацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов,измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в томслучае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленныхстандартов.
Контроль необходим для обнаружения возникающих проблем раньше,чем они станут слишком серьезными. Кроме того, контроль может также использоватьсядля стимулирования успешной деятельности.
Климат в организации
Мотивация, производительность и удовлетворение сотрудниковопределяются не только объективными характеристиками организации, но, преждевсего тем, как организация воспринимается своими сотрудниками.
Организационный климат представляет собой относительнодолгоживущее качество внутренней среды организации, которое
воспринимается ее сотрудниками;
влияет на их поведение;
может быть описано определенным набором характеристикорганизации.
Климат организации рассматривают в двух плоскостях:
объективные внешние признаки организации;
психологический климат, ориентированный на личность.
Психологический климат, ориентированный на личность,характеризуется субъективно воспринимаемыми признаками климата, такими, кактеплота отношений, открытость, индивидуальная автономия, поддержка, доверие,уважение.
От климата организации следует отличать две других теоретических конструкции: удовлетворение работой и культуру организации. Подудовлетворением работой понимается индивидуальная оценка рабочего места илирабочей ситуации отдельным работником, а под культурой организации понимаютсяразделяемые коллективом ценности и вера.
При подготовке данной работы были использованы материалы ссайта www.studentu.ru