Практическая работа: Формы и методы материального стимулирования труда в рыночных условиях. Теория и практический опы

--PAGE_BREAK--1.3 Сдельная и повременная формы оплаты труда


Если бы всем людям в организации платили одинаково за их труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был бы доволен таким положением дел. Работники потеряли бы важнейший стимул для более качественной и более производительной работы. Соизмерять виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система, которая предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.

Простейшей системой оплаты, применяемой в большинстве организаций России, является повременная ставка.

«Повременная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе.»

Повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного качества выполнения работы. И если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объема или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности те, которые основываются на личных производственных показателях.

Широко распространено мнение о том, что финансовые стимулы не являются единственным аспектом, что такие факторы, как безопасность труда и получение удовлетворения от работы, также представляют важность. Тем не менее, перспектива более высокой оплаты за более эффективную работу явно оказывает определенное стимулирующее воздействие, и многие схемы вводятся на основе предположения о том, что производственные характеристики будут таким образом подняты на 25-30 %.

При этом, для эффективности повременной заработной платы, должны соблюдаться следующие условия:

-точный учет фактически отработанного времени;

-наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.;

-рациональное распределение работы между исполнителями, принимающее во внимание их опыт, профессию, квалификацию.

В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть: почасовой, поденной, помесячной.

«Сдельная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. Решающее значение приобретает точный учет результатов.»

Таким образом, механизм сдельной оплаты предельно ясен как для работника, так и для работодателя: чем эффективнее трудится работник, тем большее количество заданий будет выполнено, тем выше будет заработок.

Так же преимуществом этой формы оплаты труда является то, что она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят стабильность оплаты, которая вытекает из системы повременной оплаты.

Важен не только размер, но и способ выплаты зарплаты. Если платить ее часто, стимулирующее воздействие снижается, потому что она мала. Если платить редко, размер выплат растет, но стимулирующий эффект падает из-за разрыва между результатом труда и вознаграждением. Таким образом, недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм и методов экономического стимулирования труда.


1.4 Премия как метод материального стимулирования


К методам экономического стимулирования наемных работников, помимо заработной платы, относятся премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции — привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

«Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.»

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

-Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1-2, для специалистов и служащих 2-3). Показатели премирования должны соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.

-Дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации.

-Конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.

-Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.

Общим принципом премирования являются:

-вознаграждение любых, даже самых малых успехов как в сфере трудовой активности, так и результата; наглядная связь с ними;

-потенциальная неограниченность величины выплат;

-своевременность;

-оптимальная частота, исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);

-учет индивидуального порога восприимчивости субъекта к уровню выплат;

-пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.

«Премиальные выплаты, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы.»

При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании — медленнее. На практике существуют разные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании происходит наоборот: акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.5 Бонус – как метод материального стимулирования труда


Среди методов материального стимулирования также можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих организаций.

«Бонусы — разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.»

В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год.

Бонусы, формируются в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся её экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.

Использование бонусов как системы материального стимулирования предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Таким образом, бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, (например, при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет).

Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

Эффективным материальным стимулом являются бонусыв виде наличности или акций. Оплата бонусами во многих случаях не пропорциональна динамике прибыли, чтобы избежать слишком больших скачков в оплате сотрудников. Преимущество бонусов в их сильном мотивационном воздействии, причем даже на отстающих работников. В отдельных случаях, чтобы избежать отрицательного воздействия на психологический климат, бонусы могут выплачиваться группам.


1.6 Участие в прибылях и в собственности предприятия


Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Наиболее распространенной формой стимулирования, ориентированной на реализацию корпоративных основ организаций является соучастие в прибыли.

Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части — постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или пoрезультатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом.

Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.

У фирм, использующих практику участия в прибылях, эффективность выше на треть, а если одновременно имеет место участие в управлении, почти наполовину.

Практикующиеся способы участия в прибылях разнообразны и связаны экономическими показателями и способами премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства.

«Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции. Однако найти прямую связь между уровнем прибыли и величиной индивидуального вклада работника удается не всегда, хотя в этом направлении используются многие методики оценки персонала.»

Однако, участие в прибылях ограничено тем, что не все факторы ее роста зависят от работника: работникам крупных организации трудно сопоставить свой вклад в результаты. Кроме того, есть риск потерять доход, так что одновременно может иметь место и «участие в убытках».

Наиболее интересную корпоративную форму участия в прибылях представляют собой отсроченные платежи, реализуемые через участие в пенсионных фондах. Но этот способ неэффективен в условиях проектной организации работ. Акцент в условиях проектной организации работ должен быть сделан на краткосрочных формах, связанных с этапами проекта.

Стимулирование участием в собственности стало особенно активно развиваться последние 25 лет. Толчок развитию этого вида стимулирования дали следующие причины:

-активные попытки придать концепции социального партнерства конкретные формы;

-невозможность ориентироваться на систему стимулирования, основанную на премиальной парадигме, т.е. в той или иной форме на повышении зарплаты;

-необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за ту работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте;

-создать условия для повышения креативности труда;

-увеличить количество собственников с целью противостояния негативным социально-экономическим последствиям концентрации собственности на капитал в руках частных лиц или государства;

-способствовать реализации концепций управления, основывающихся на гуманных подходах к управлению.

Особое значение трудовая мотивация через соучастие в собственности приобретает в связи с тем, что из-за перехода к постиндустриальному обществу на первый план выдвигается владение собственностью физической, а не интеллектуальной.

Первоначально участие в собственности применялось преимущественно с целью снижения напряженности на предприятии и было в известной степени продолжением линии на социальный мир с наиболее квалифицированной частью персонала. В дальнейшем соучастие в собственности как форма реализации социального партнерства стало распространяться и на категории персонала, которые не занимают ключевых позиций в организации. Хотя надо иметь в виду, что условия реализации социального партнерства в России довольно специфичны.

На сегодняшний день, участие в собственности стало самостоятельной формой стимулирования труда, особенно организационного поведения, ориентированного на поддержание и реализацию корпоративных ценностей. Наделение собственностью становится составляющей частью концепции предприятий по формированию сложных мотивационных комплексов. Наиболее характерными стали премии в виде акций, кредиты или накопительные системы для приобретения акций.

«Передача акций рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности. Но поскольку существует возможность падения цены акций, а следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими формами.»

К настоящему времени участие в собственности как один из способов реализации концепции социального партнерства является эффективным способом решения проблем в большей степени экономических, чем социальных.


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.7 Недостатки системы материального стимулирования труда


Материальное стимулирование прежде всего призвано обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих обязанностей.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем активизирует людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает новых членов. При организации системы экономического стимулирования следует помнить, что:

-поощрение эффективнее санкций, особенно в долгосрочной перспективе;

-стимулирует больше форма поощрения, чем величина;

-неожиданное поощрение за высокие результаты стимулирует лучше;

-самостоятельность, свобода выбора повышают мотивацию;

-крупное вознаграждение вызывает зависть, напряженность в коллективе.

Из этого следует вывод, что система материальных стимулов не панацея. Она порождает новые проблемы — конфликты, дифференциацию доходов, много бумажной работы, связанной с оценкой результатов.

Материальное стимулирование не заставляет работника задумываться над будущим своего предприятия. «Получить от предприятия как можно больше» — вот девиз сотрудника, работающего на таком уровне.

Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий персонала. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за журавлем в небе. Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежеквартальные премии — и сотрудник доволен.

С высокооплачиваемыми категориями служащих и с редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность или обладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую вы ему выплачиваете (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо.

Таким образом, чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

-эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь в определенных пределах);

-субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег (отношение к ним зависит от возможности их реализации, имеющихся накоплений, социальной защищенности и проч.);

-невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и проч.; наоборот, зачастую ради этого жертвуют материальной выгодой;

-иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов;

-нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида. (Сначала притязания растут, так как в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание на уже получаемое вознаграждение, достаточная величина которого его притязания снижает. Поэтому со временем значение денег как средства стимулирования падает и не дает ожидаемого эффекта.)

Руководители должны знать, что существует много методов и форм вознаграждения работников за их труд. В связи с этим перед руководителями открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективных и приемлемых методов материального стимулирования труда. Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных форм и методов материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы.

Глава 2. Формы и методы материального стимулирования труда в магазинах «Пятерочка»2.1 Характеристика деятельности компании «Пятёрочка»


Компания Пятерочка (Pyaterochka Holding N.V) — крупнейшая российская сеть универсамов экономического класса — основана в январе 1999 года. Форма собственности: частная собственность. Организационно – правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Пятерочка имеет более 700 универсамов экономкласса в 18 регионах России, а также в Казахстане и Украине. Москва и Санкт-Петербург являются приоритетными рынками для Группы Пятерочка.

Первоначально сбытовая сеть создавалась как социальная, для обеспечения продуктами малообеспеченных слоев населения.

Средняя общая площадь магазинов составляла в 1999 г. 150 кв.м., а ассортимент не превышал 400 товарных позиций. Быстрый рост доходов населения и растущие запросы к качеству обслуживания требовали от компании увеличения размеров магазинов и расширения ассортимента. Уже в 2000 г. в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин построенный по собственному проекту компании, площадь торгового зала которого составила 500 кв.м.

На сегодняшний момент «Пятерочка» – крупнейшая в России по объемам продаж сеть дискаунтных магазинов (магазинов торгующих по сниженным ценам). Магазины сети «Пятерочка» пользуются успехом и у обеспеченных слоев населения.

ОАО «Пятёрочка» имеет устоявшуюся положительную репутацию и сформировавшуюся группу постоянных покупателей, предпочитающих регулярно приобретать продукты питания в магазинах сбытовой сети «Полушка».

Компания представляет собой:

-сеть самообслуживания с широким ассортиментом продуктов питания и сопутствующих товаров;

-ориентирована на покупателя со средним уровнем достатка, при этом предлагает ассортимент для покупателей с любым уровнем дохода;

-работает в формате «у дома».

Основным и факторами роста выручки и прибыли компании «Пятёрочка» являются:

-значительный рост числа новых магазинов, в том числе в регионах;

-увеличение объема продаж.

-Качество и полнота представленного товара и качество обслуживания.

Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития и, в частности, стратегии умеренного роста. На конец 2009 года открыто около 1000 «Пятерочек» по всей России. Выручка по итогам 2008 года составила $4,5 млрд. В 2010 году планируется открыть 200-250 «Пятерочек». В настоящее время деятельность компании «Пятёрочка» можно оценить как успешную и эффективную.

Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. А для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование.

Штат сотрудников «Пятерочки» не просто большой — он колоссальный. Здесь работают более 12 тысяч человек, но каждый день в отдел кадров «Пятерочки» приходят все новые и новые люди.

В составе персонала компании «Пятёрочка» выделяют три категории работников: а)персонал управления; б)специалисты; в)торгово-оперативный персонал; г)вспомогательный персонал. Деление персонала по категориям работников представляет собой общую форму функционального разделения их труда.

В составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала выделяются профессии продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п. В составе вспомогательного персонала — профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п. Организационная структура компании «Пятёрочка» представлена на рисунке 2.1.
<img width=«471» height=«427» src=«ref-1_1267335180-10994.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">

Рисунок 2.1. Организационная структура компании «Пятёрочка»
Принципиально важной составной частью кадровой политики для руководства ООО «Пятёрочка» является скоординированная система материального стимулирования персонала. В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы и формы материального стимулирования труда. Таким образом, в следующем параграфе курсовой работы будет исследована система материального стимулирования сотрудников компании «Пятёрочка».


    продолжение
--PAGE_BREAK--