Реферат: Минимизация рисков в российском бизнесе
Практическиеспособы минимизации рисков, которые используют менеджеры российских компаний,для финансовой устойчивости бизнеса, снижения рисков инвестирования и сниженияуправляемости, а также защиты в конкуренции и разделения деловых рисков.
Елена Николаевна Станиславчик, эксперт-консультант пообоснованию инвестиционных проектов и лизинга, стратегическому планированию,финансовому и управленческому анализу; кафедра экономики и финансов ГУ ВШЭ.
Менеджерыроссийских компаний предлагают следующие способы минимизации риска, в частностидля защиты в конкуренции с неравными соперниками — крупными международнымикомпаниями:
Диверсификация,предоставляющая возможность маневра, позволяющая опираться на несколькобизнесов, инвестировать из одного в другой.
Специализация,позволяющая сосредоточить ресурсы для развития основного бизнеса.
Союзыс сильными партнерами и инвесторами.
Поискновых технологий управления/ведения бизнеса и снижение себестоимости услуг(Алексей Панин, вице-президент Пробизнесбанка) Слияния создание из несколькихкомпаний одной, способной противостоять гигантам (Рустам Тарико, глава группыкомпаний «Руст»)
Инвестициив развитие (Рустам Тарико, глава группы компаний «Руст»).
Развитиекомпании, захват большой доли рынка, создание разветвленной сети филиалов,магазинов и т.п.
Перепрофилированиебизнеса, поиск ниши (Сергей Галицкий, компания «Тандер» оптовая ирозничная продажа товаров широкого потребления; перепрофилирование бизнеса издистрибьюции в кэтеринг — доставку продуктов для гостиниц, ритейл).
Использованиесобственных преимуществ (знание российского потребителя, быстрое реагированиена изменение требований — Дмитрий Филатов, управляющий компании«Петросоюз», производство пищевых продуктов, знание местного рынка,быстроту реакции на изменения — Олег Тиньков глава компании «Дарья»).
Созданиесильного брэнда (Юрат Сафаров, Pncewaterhouse Coopers).
Какпример предупреждения риска потери финансовой устойчивости можно привести словаИгоря Ковпака, директора ЗАО «Супермаркет „Кировский“(Екатеринбург), объединяющего более двадцати магазинов: „Ежедневный оборотнашего супермаркета — более 200 тыс. долларов. Мы ни разу не воспользовалиськредитными ресурсами, хотя открытие каждого магазина требует около миллионарублей. Такие оборотные средства мы всегда находим. Не хочется попадать взависимость к банкам“. Хотя боязнь кредитов — следствие привычки инедостатка аналитической информации о состоянии собственного бизнеса. Ведь еслиставки за кредит приемлемы (меньше собственной рентабельности), такоезаимствование позволит наращивать обороты и отдачу на собственный капитал.
Дляразделения риска (50%:50%) и применения традиционных схем финансирования убольшинства российских капиталоемких предприятий нет стабильных оборотов икредитных историй, не хватает собственного капитала и имущества для залоговПавел Удилов, генеральный директор завода строительных материалов»Полимер": «Инвестиционные кредиты нужно давать под бизнес, таккак предприятиям закладывать нечего — цех продать трудно, а оборудование какправило изношено». Необходима методика качественной оценки бизнеса,определяющая платежеспособность заемщика и риски кредитования.
Помнению Александра Идрисова, старшего партнера компании«Про-Инвест-Консалтинг» российская экономика остро нуждается вэффективной системе рискового финансирования. Финансовые инвесторы — владельцырискового капитала вкладывают обычно в компании, обладающие потенциалом роста иквалифицированными менеджерами, отличающиеся прозрачностью бизнеса с тем, чтобычерез 4-7 лет продать акции по более высокой цене. Проблемы венчурногофинансирования в России связаны с тем, что для обеспечения прозрачностинеобходимо разделение налоговой и финансовой отчетности, а длябеспрепятственного выхода из бизнеса требуется развитый рынок ценных бумаг,активные инвестиционные фонды, система государственных гарантий для выкупаакций.
Наиболеенадежное средство от угрозы финансовой несостоятельности, по мнению замдиректора московского офиса компании The Boston Consulting Group СтаниславаЦырлина, для компаний, уже достигших определенного уровня развития — этофинансирование посредством акционирования. В этом случае помимо благоприятнойструктуры капитала предприятие получает надежный механизм контроля. Акционерыконтролируют менеджмент, заставляя взвешивать каждый шаг.
Рискснижения ликвидности в связи с переделом сфер влияния на российскомфармацевтическом рынке беспокоит председателя совета директоров «АптекаХолдинг» Михаила Орлова. Его не радует разорение крупных дистрибьюторов —компаний «Инвакорп-фарма» и «Вита+», хотя его бизнес ирастет за их счет. «Это настоящая трагедия для рынка, — говорит Орлов — Основнойкапитал в фармдистрибьюции — это отсрочки платежей, которые предоставляютпоставщики. Сейчас доверие подорвано, что приведет к сокращению отсрочек инехватке оборотных средств».
Реструктуризациюзадолженности применяют для минимизации риска в работе с долговымиобязательствами, что касается в первую очередь задолженности перед поставщикамиоборудования. Примером могут служить проведенная ОАО «Ростелеком»реструктуризация по несвязанному кредиту «Мерил Линч» на $100 млн. —кредитором была предоставлена отсрочка на несколько лет, реструктуризация ОАО«Электросвязь» Республики Бурятия и ОАО «Электросвязь»Кемеровской области с компанией «ИталТел», ОАО«Электросвязь» Республики Карелия с «Сименс АГ», ОАО«Электросвязь» Ульяновской области перед «Искрател» идругие.
«Портфельбизнеса» как метод управления риском составляли, как показываютисследования McKmsey&Company, наиболее успешные быстрорастущие фирмы,исходя из концепции трех горизонтов. По этой программе виды бизнеса предприятиябыли разделены следующим образом. К первому горизонту относят выделенное«ядро бизнеса» — главный источник прибыли, ожидаемой в короткиесроки. Второй горизонт составляют виды деятельности которые могут обеспечитьпозитивные результаты лишь в среднесрочный период — чаще всего через два-тригода. Наконец, на ступени третьего горизонта находятся стартовые видыдеятельности, например вновь созданные предприятия, отделения, товарные линии.Для них, как правило, характерны отрицательные значения cash flow. Задачасостоит в том, чтобы за счет органического сочетания трех горизонтовмаксимально использовать ядро, своевременно распознавать среднесрочные угрозы,поддерживать новый бизнес для развития на длительную перспективу.
Примеруправления риском можно найти в проекте новой финансовой стратегии«Газпрома», подготовленном заместителем председателя правленияВиталием Савельевым. В нем предлагается на основе модели достижимого ростаДжеймса Ван Хорна определять максимальный размер продаж с учетом ресурсовкорпорации и состояния рынка (управление безубыточностью), а для расширениядеятельности инвестировать в проекты с рентабельностью не ниже 15% годовых(управление финансовой устойчивостью, использование эффекта финансовогорычага).
Важнейшиминструментом минимизации кредитного риска для банков в России в последние годыслужил контроль над предприятием. Банковские холдинги создавались дляобслуживания узкой группы привилегированных клиентов, связанных со своимиакционерами. Для такой модели развития банков использовалась распространеннаяпрактика сокрытия реальных акционеров, когда невозможно применять ограниченияна кредитование связанных заемщиков и инсайдеров. Следствием непрозрачнойструктуры собственности стала атмосфера недоверия, и в последнее времяконкуренция заемщиков сменяется конкуренцией кредиторов.
Диверсификациябизнеса, например сочетание коммерции и производства, помогла многим российскимпредприятиям выстоять в период финансового кризиса 1998 г. за счет сокращенияпроизводственной и расширения коммерческой составляющей деятельности.
Чтобыограничить риск заемного финансирования (риск потери финансовой устойчивости) ипривлечь собственников, топ-менеджеры компаний в условиях нестабильности нафинансовых рынках готовы выплачивать акционерам более высокие дивиденды. Так порешению совета директоров Южной телекоммуникационной компании (ЮТК) на выплатудивидендов за 2001 г. направляется 89% чистой прибыли. По мнению аналитиков этовызовет спекулятивный рост стоимости акций ЮТК. Между тем каждый доллар,выплачиваемый на дивиденды, уменьшает сумму нераспределенной прибыли, котораямогла бы быть инвестирована в новые активы, и снижает стоимость фирмы. Этоснижение должно быть компенсировано новой эмиссией акций. Поэтому необходимомноговариантно просчитывать, что выгоднее в каждом конкретном случае: кредитыили собственный капитал, высокие дивиденды или накопление прибыли.
Разделениебизнеса на несколько юридических лиц для оптимизации налогообложения, широкоприменяемое российскими предпринимателями, с другой стороны связано с рискомснижения управляемости. Например, сеть салонов видеопроката«Видеобум» разделена на множество юрлиц — под каждый новый салон.Таким образом основателем компании Михаилом Залищанским была решена проблемапоиска средств для расширения бизнеса. Но по мере роста бизнеса им стало трудноуправлять и сейчас речь идет о переходе на другую модель управлениясобственностью.
Помнению руководителя инвестиционной компании «Тройка Диалог» РубенаВарданяна «для западных и российских инвестбанков идеальная структураакционерного капитала, когда 40% у менеджеров, а 60% — у финансовых инвесторов.При этом ни у кого не должно быть больше 20% — только так сохраняется полнаянезависимость».
Ориске инвестирования в уставные фонды российских компаний предупреждает МаксГутброда (компания Baker & MсKenzie): «Проблема состоит в том, что невсегда просто определить прибыль и поэтому приходится инвестировать в текомпании, где возможен контроль закупочных и продажных цен. Кроме того,недостаточно развита в России практика принудительного осуществления права науправление, а в случае банкротства предприятия инвестору грозит полная утратаправ вследствие несовершенства механизма банкротства.»
Примеросознанного принятия риска из рассказа предпринимателя: «На определенномэтапе развития, достигнув головокружительных оборотов, многократно увеличиввложенный капитал, партнеры по бизнесу вступили в противоречие о стратегииразвития. Один из них хотел остановиться на достигнутом, другой настаивал надальнейшем росте. Компромисса достичь не удалось, и несклонный рисковать партнервынужден был выйти из дела, забрав свою долю. Рискнувший же добился намеченнойцели в одиночку.»
Примерпредупреждения риска снижения рентабельности при постановке стратегическихзадач руководителем фирмы Siemens Хенриком ван Пирером (Pierer), который в 1998г. сказал, что «сферы деятельности, которые не покрывают свои капитальныезатраты, требуют проверки» с тем, чтобы во-первых все нерентабельныефабрики были закрыты; во-вторых, обязать топ-менеджеров пересмотреть плановыезадания; и чтобы в-третьих, такая ситуация не повторилась в будущем. Хенрик ванПирер ставил целью повысить к 2000 году рентабельность собственного капитала вконцерне на 15%. Для этого каждое подразделение должно было окупать ежегодно всреднем как минимум 8,5% своих капитальных затрат, что равносильно удвоениюдостигнутой в предыдущем периоде прибыли.
Дляпредупреждения риска неплатежеспособности, делится опытом заместительгенерального директора по экономике унитарного предприятия «Минскводоканал»г-жа Рубен Татьяна Александровна, первоочередным является оперативный контрольденежных потоков. Ее рабочий день начинается обычно с проверки поступлений нарасчетный счет, из которых планируются регулярные очередные выплаты иопределяются суммы свободных средств для удовлетворения поступивших отруководителей подразделений заявок на финансирование.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/