Реферат: Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы
Артем Белов
Кризис1998 года дал шанс отечественным производителям промышленной продукции непросто на выживание, он заложил основы для возможного долгосрочного ипоступательного развития предприятий — ведь с отечественного рынка фактическиушли многие крупнейшие зарубежные игроки. Спрос на продукцию внутреннегопроизводства существенно вырос. Воспользовались ли сложившейся ситуациейотечественные производители? Далеко не все. По мере исчерпания девальвационногоэффекта, все очевиднее становилось, что конкуренция на рынках промышленнойпродукции все больше обостряется, как со стороны внутренних, так и со сторонызарубежных производителей. В поисках эффективных инструментов укреплениясобственных рыночных позиций, все большее число производителей приходит кнеобходимости разработки собственных долгосрочных программ развития и все чащеобращается к концепциям стратегического промышленного маркетинга. Зачастую дляпроведения подобных работ привлекаются внешние консультанты.
Маркетинговоеконсультирование промышленных предприятий внешними консультантами можетпроводиться в двух основных направлениях:
Исследование рынка и анализ текущей конкурентнойпозиции компании (оперативный маркетинг)
Маркетинговоеконсультирование, целью которого является определение альтернатив развитиякомпании в целом и каждого из ее бизнесов в отдельности (стратегический маркетинг).Принципиальное отличие этого направления консультирования от простогоисследования рынка и анализа текущей конкурентной позиции компании в том, чтопомимо фиксации текущей рыночной ситуации, строятся сценарии (прогнозы)развития компании в целом и бизнесов в отдельности в зависимости отпрогнозируемых изменений во внешней и внутренней среде компании. На основесобранной и проанализированной информации, построенных прогнозов, формулируютсяи обосновываются возможные стратегические альтернативы развития компании и еебизнесов.
Врамках маркетингового консультирования для определения стратегическихальтернатив развития компании в целом и бизнесов компании в отдельности можновыделить 5 ключевых блоков вопросов. В дальнейшем, мы подробно остановимся накаждом из выделенных блоков.
/>
Идентификациябизнесов компании.
Избыточностьпромышленной инфраструктуры и активов, ограниченность финансовых и человеческихресурсов, а также постепенная потеря конкурентоспособности продукциипромышленных предприятий стран СНГ ведет к необходимости коренной реорганизациипредприятий и концентрации на наиболее конкурентоспособных бизнесах.
Первоочереднойшаг в данном направлении — выделение непрофильных для предприятия бизнесов, ккоторым относятся вспомогательное и заготовительное производства. Судьба этихбизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими продукции покооперации (передача на аутсорсинг), — выделение и последующая продажа. Данныйсценарий не реализуется только в случае, если продукции вспомогательного изаготовительного производств имеет или может иметь более сильную конкурентнуюпозицию на рынке, нежели продукция основного бизнеса.
Второйшаг — идентификация и сравнение конкурентоспособности основных бизнесов. Дляидентификации основных бизнесов можно использовать следующую матрицу:
/>
Нодаже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, может возникнутьпроблема: классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес на предприятияхна постсоветском пространстве может не иметь ничего общего с аналогичнымбизнесом «по мировым меркам». Так, например, в мире нетпроизводителей, которые поставляли ли потребителю только гидравлическиекарьерные экскаваторы. Caterpillar, Liebherr, Komatsu, O&K, Hitachiосуществляют комплексные поставки оборудования для открытых горных разработок:экскаваторы, погрузчики, самосвалы, грейдеры, скреперы, другую технику. И присопоставимых ценах вероятность приобретения отдельно взятого экскаватора у производителяиз СНГ стремится к нулю. Однако, данный пример относится уже к следующему этапуработ — этапу стратегического анализа и прогноза конкурентоспособностибизнесов.
Анализ и прогноз отраслевых тенденций. Поискперспективных продуктов и технологий
Припроведении анализа отраслевых тенденций важно не замыкаться на анализетенденций на традиционных рынках: для большинства производителей промышленнойпродукции стран СНГ это постсоветское пространство. Можно привести множествопримеров, когда технологии активно используемые в странах СНГ, зарубежом давновытеснены более современными и эффективными. Например, практически нигде в мире(за исключением лишь нескольких стран) для открытых горных разработок неприобретаются канатные карьерные экскаваторы. С конца 70х годов, это техникапостепенно вытесняется гидравлическими экскаваторами. Или другой пример — сельскохозяйственные тракторы: в мире доля гусеничных тракторов в парке непревышает 10% и эта техника используется при проведении работ в специфическихпочвенно-климатических условиях, на больших пространствах или в странах сгористым рельефом местности. Однако, например, в России доля гусеничныхтракторов в парке составляет около 40%. Возникает закономерный вопрос:насколько массовым будет спрос в России на гусеничные трактора в перспективе5-10 лет и имеет ли смысл сейчас делать ставку на эту технику? Возможно, болеерационально рассматривать гусеничные тракторы как «дойную корову»,параллельно инвестируя в разработки колесных тракторов или концентрируясь на другихперспективных нишах для гусеничных тракторов — например, дорожно-строительнойтехнике, прежде всего, бульдозерной.
Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании покаждому бизнесу (продукту). Анализ и прогноз рыночной позиции конкурентов
Конкурентнаяпозиция компании на рынке определяется степенью соответствия продукции компанииКФПР — ключевым факторам принятия решения покупателем о покупке. Анализируястепень соответствия продукции компании и продукции конкурентов КФПР, принимаяво внимание текущую долю компании на рынке, можно четко прогнозироватьизменение конкурентной позиции компании и прилагать целенаправленные усилия поукреплению позиции компании на рынке.
Сдругой стороны, анализ КФПР на разных рынках, позволяет идентифицироватьцелевые для компании рынки. Рассмотрим, например, рынки для производителейметаллургического оборудования и КФПР на каждом из этих рынков. Выделяется 2принципиальных рынка: комплексных (завод) и специализированных (узлы иотдельные виды оборудования) поставок.
/>
Исходяиз анализа КФПР, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что дляпроизводителей металлургического оборудования из стран СНГ, фактически закрытрынок комплексных поставок. Основная причина: отсутствие ресурсов длякредитования потребителей (стоимость металлургического комбината можетдостигать 1 млрд долларов) и более низкие, чем у иностранных конкурентовтехнико-эксплуатационные характеристики оборудования. При этом рынокспециализированных поставок, подразумевающий работу на субподряде у«комплексных» поставщиков, видится вполне реальным для производителейстран СНГ.
Анализ текущего состояния и перспектив развитияцелевых и смежных рынков. Прогноз спроса и его структуры
Дляпрогноза спроса на промышленную продукцию можно использовать четыре основныхметода:
Трендовыйметод
Опроспотенциальных потребителей
Оценкафункциональной потребности
Оценкаинвестиционных программ потребителей и их реализуемости
Припостроении прогнозов спроса можно использовать так называемый «методаналогов». Базовая предпосылка метода — в долгосрочной перспективе небудет существовать закрытого рынка России и стран СНГ. Постепенно структурарынков стран СНГ и структура спроса на промышленную продукцию на этих рынкахбудет приходить в соответствие со структурой развитых рынков. Соответственно,анализируя динамику развития зарубежных рынков и структуру спроса на них, можнос высокой степенью достоверности прогнозировать развитие рынков стран СНГ иструктуру спроса. Ключевой вопрос: когда? Можно строить несколько прогнозов взависимости от различных факторов (сценарное планирование) и выбирать наиболеереалистичный вариант.
Рынкистран СНГ относятся к рынкам с неустоявшейся структурой спроса, поэтому припрогнозировании объема и структуры спроса необходимо использовать всеприведенные методы. Сравнивая полученные прогнозы можно с достаточной степеньюдостоверности прогнозировать будущий спрос и его структуру.
Позиционированиекомпании на рынке и прогноз конкурентной позиции компании в целом в зависимостиот продуктово-рыночного портфеля и изменений во внутренней среде компании.
Компанияпозиционируется по отношению к конкурентам в отрасли. Картина отраслиформируется на основании типологизации компаний, действующих в отрасли. Средикритериев, которые могут быть положены в основу типологии, могут выделятьсяпродуктовый и рыночный портфели компаний, география поставок, оборот, другиекритерии. Интересным примером может служить типология компаний, работающих намировом рынке тракторного машиностроения:
/>
Следующимэтапом является анализ текущей позиции компании по отношению к игрокам ипринятие решения относительно того, какую позицию компания «хочет иможет» занимать в отрасли, исходя из собственных финансовых и иных возможностей,какую продукцию компания будет производить и на каких рынках работать.
Изанализа отрасли тракторного машиностроения следует, что большинствупроизводителей из России и стран СНГ не стоит рассчитывать на позиции«комплексного поставщика», но, например, стать специализированнымпоставщиком и, сконцентрировав ресурсы на определенном продукте, выходить с нимна мировой рынок — такая альтернатива представляется вполне реализуемой. Именнотакую стратегию реализует ПО «Минский тракторный завод» — крупнейшийна постсоветском пространстве производитель колесных тракторов. Компания имеетсвои представительства и поставляет колесные тракторы мощностью до 170 л.с.более, чем в 35 стран мира. Из 45.000 тракторов разных классов, производимыхежегодно на территории бывшего СССР, почти 50% приходится на тракторы ПО«МТЗ», почти 100% экспорта тракторов из стран СНГ также приходится набелорусские тракторы.
Последовательнаяреализация вышеприведенных шагов позволяет определить альтернативыпродуктово-рыночного портфеля компании и оптимизировать текущую структуру исистему управления. На следующем этапе руководству компании необходимо принятьрешение о выборе одной из разработанных продуктово-рыночных альтернатив. Вдальнейшем, под эту альтернативы будет разрабатываться долгосрочная программаразвития компании.
Процессвыбора альтернативы является очень важным этапом и заслуживает отдельногорассмотрения. Стоит только отметить, что среди критериев, которыми необходиморуководствоваться при выборе, необходимо обязательно выделять: финансовыепрогнозы по бизнесам и компании в целом, инвестиционные потребности дляреализации каждой из альтернатив и, соответственно, возможности компаниигенерировать ресурсы или привлекать их со стороны, инновационный потенциал,риски и конкурентоспособность продукции (бизнесов). Нужно помнить, что выборальтернативы — это осознанный выбор руководством и собственниками компаниинаправления развития бизнеса, а проведенный стратегические исследованияявляются великолепной базой для обоснования этого решения.
Методически,проводимые исследовательские работы можно разделить на два этапа — этапстратегического анализа и стратегического прогнозирования. В дальнейшем, будутрассмотрены наиболее типичные проблемы, возникающие на каждом из них.
Проблемы на этапе стратегического анализа
Жесткоразличаются и по-разному оцениваются внутренний и зарубежные рынки и конкуренты(«двойной стандарт»). Доминирует анализ в рамках внутреннего рынка;
Традиционнымзаблуждением большинства российских производителей промышленного оборудованияявляется миф о специфичности российского рынка. «Ну и что, что во всеммире используются колесные тракторы, а у нас 40% парка — гусеничные? Ну и что,что во всем мире почти не осталось канатных экскаваторов и используются на горныхработах в основном гидравлические? Да кто их купит, если они дороже в 2раза?» К сожалению, во-первых, покупают, во-вторых, доля более современнойи производительной иностранной техники в парке постоянно увеличивается.Потребители, задумываясь об экономической целесообразности использованияотечественной и зарубежной техники, зачастую делают свой выбор в пользуиностранной.
Конкурентынедооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственнойпродукции переоцениваются;
Консультантыв работе часто сталкиваются с ситуацией, когда компания, разработавпринципиально новый для себя продукт, оценивает его технико-эксплуатационныехарактеристики на уровне лучших мировых аналогов. И никто не задается вопросом,а можно ли разработать что-то сравнимое по качеству с лучшими мировымианалогами, не имея опыта разработок и инвестировав в НИОКР суммы на порядкименьшие, чем конкуренты?
Непринимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые вперспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании;
Врезультате исследовании рынка горной техники по заказу российскогопроизводителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимыйкомпанией (на данном этапе, компания является фактически монополистом впроизводстве этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудованияименно этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам потехнико-эксплуатационным характеристикам, а зарубежом аналогичное оборудованиепросто не производится, будучи замененным в последние 10-15 лет на болеепроизводительное оборудование с использованием принципиально иных технологий.Для руководства компании это было неожиданностью, хотя по слабым сигналам этотвывод можно было сделать значительно раньше — оставшиеся 10% рынка занимаютименно иностранные поставщики оборудования на основе тех самых новыхтехнологий, и их доля медленно, но постоянно увеличивается
Анализносит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникаетвопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам;
Компания,разработав новый тип перспективного оборудования, может столкнуться с проблемойневозможности его производства на существующих мощностях. Такая ситуация,например, сложилась в конце 90х годов на Ирбитском Мотоциклетном Заводе, когдаконструкторами завода были разработаны новые модели тяжелых одиночныхмотоциклов. Но качественно сделать разработанные мотоциклы на конвейере,настроенном на производство 130.000 мотоциклов с коляской в год, так и несмогли — качество было низким, а цена для конечного покупателя была слишкомвысока.
Недостаточноевнимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.
Длявсех производителей промышленного оборудования на территории бывшего СССР самымнедооцененным рынком является рынок сервиса и ЗИП. Доля услуг и запасных частейв структуре продаж отечественных компаний традиционно не превышает и 20%, хотяанализ зарубежных производителей промышленной продукции показывает, что доляЗИП и сервиса у них колеблется в пределах 40-60%. В условиях, когда, натерритории стран СНГ имеется огромный парк установленного отечественногооборудования, недостаточное внимание к этому рынку ведет к огромным объемамнедополученной прибыли.
Проблемы на этапе стратегического прогнозирования
Некритическаяэкстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, вчастности — формальный трендовый подход;
Наиболеечастой ошибкой на данном этапе является то, что при построении прогнозов неучитывается возможность смены технологий в отрасли или коренного измененияпредпочтений потребителей. Интересен пример невозможности использованиятрендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек вРоссии. Так как в СССР такие мотоциклы фактически не производились, и лишь вначале 90х годов их производство было освоено, использование трендового подходане совсем оправдано, так как темпы роста рынка могут меняться в арифметическойпрогрессии, что не может отразить трендовый подход. Так, по нашим прогнозам,рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить до 50.000 в год. Этотпрогноз делался на основе прогноза изменения покупательной способностинаселения и анализа и приложения к России спросообразующих факторов, имеющихместо на рынке Европы и Северной Америки.
Несоответствиепрогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям;
Нароссийском рынке сельскохозяйственных тракторов существует тенденция: сырьевыекомпании «идут» в сельское хозяйство, инвестируя в этот бизнесдесятки миллионов долларов. Но интересно даже не это — крупные и успешныесельскохозяйственные холдинги ориентированы на закупку зарубежной техники. Тотфакт, что наиболее платежеспособная группа потребителей не ориентирована назакупку отечественной техники, явственно показывает технико-эксплуатационныйуровень отечественных тракторов. Поэтому долгосрочный прогноз рынка, в которомна долю отечественной техники придется почти 100% продаж, будет совершеннонеадекватен существующим на рынке тенденциям.
Отказучитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудновыразить количественно;
Предположим,что компания располагает информацией, что ее основной конкурент в течениеближайших двух лет выпустит на рынок продукт нового поколения, который вперспективе вытеснит с рынка существующие продукты. Однако информацией о точныхтехнических, эксплуатационных, ценовых и качественных характеристиках продуктакомпания не располагает, и, соответственно, строит свою долгосрочнуюконкурентную стратегию, не учитывая факт появления через два года на рынкесерьезного конкурента. Логика такова: «Когда продукт появится на рынке,стратегия будет скорректирована». Адекватной реакцией на информацию оперспективном продукте конкурентов могла бы стать разработка несколькихсценариев развития ситуации после вывода продукта конкурентов на рынок.Например, (1) прогноз постепенного вытеснения компании с рынка новым продуктом,(2) прогноз сохранения компанией позиции на рынке или ее усиление за счетреализации адекватных «ответных мер», таких как, вывод собственногопродукта нового поколения, (3) уход компании с данного рынка в условиях, когдакомпания не имеет возможности вкладывать в дальнейшую доработку существующегопродукта и разработку нового поколения продуктов.
Отказот «плохих» прогнозов;
Например,если прогноз показывает, что при планируемом объеме производства, компаниястановится убыточной, прогноз «улучшается» — пересматривается всторону увеличения, например, за счет включения в план производства заказов,которые при построении предыдущего прогноза рассматривалось как слабореализуемые.Так, по опыту, на многих промышленных предприятиях одни и те же заявкипереходят в план продаж из года в год, в то время как производство работает субытками, а реальная ситуация почти не отслеживается.
Внутреннеенесоответствие между отдельными прогнозами;
Например,прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций).Анализ перспектив заготовительного производства показывает, что на рынке естьсущественный спрос на изготавливаемую продукцию. Однако, принимая во вниманиеизнос оборудования заготовительного производства, логичным становится вопрос: акакие средства необходимо инвестировать в существующее оборудованиезаготовительного производства, чтобы поставлять на рынок качественную продукциюв нужные (минимальные) сроки по конкурентоспособной цене. Детальный расчетможет показать, что нужны настолько значительные инвестиции, что срок ихокупаемости совершенно неприемлем для компании.
Некритичноеиспользование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и «заинтересованных»источников. Отсутствие «встречных проверок»;
Опытпоказывает, что финансирование государственных программ обычно не превышает20-30%, поэтому оперировать при построении собственных прогнозов цифрами этихпрограмм без дополнительной корректировки нельзя. Например, «Стратегияразвития атомной энергетики РФ» подразумевает введение в строй с 2005 года2 блоков АЭС ежегодно. Учитывая тот факт, что в 90х годах в строй был введентолько 1 блок (на Ростовской АЭС), можно предположить, что представленная стратегияне имеет почти ничего общего с действительностью и предполагаемых средстватомная энергетика не получит.
Полученныерезультаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных дляразвития компании выводов и предположений.
Предприятиеатомного машиностроения производит некоторый продукт. Рыночные прогнозы говорято том, что в течение ближайших 3-5 лет, спрос на данный продукт«упадет» почти до нуля в связи с переходом к следующему поколениюпродукции. Компания следующее поколение продуктов выпускать не будет. Напредприятии есть цех, специализирующийся на производстве именно этого продукта.С точки зрения не формальной интерпретации прогнозов, компании следует ужесейчас решить вопрос о том, что в перспективе будет с цехом, выпускающим даннуюпродукцию: например, будет он закрыт или переориентирован на производстводругого вида продукции, и делать целенаправленные шаги в направлении реализацииданного решения.
Чтобыпроводимые исследования были максимально полезны для компании, необходимоналичие ряда предпосылок
Имеетсяответственный заказчик, имеющий собственное видение и цели развития компании и,соответственно, способный формулировать их для консультантов. Для получениямаксимально полезного результата, заказчиком проводимых исследований долженвыступать собственник или топ менеджеры компании.
Заказчикдолжен иметь четкое понимание того, для чего проводится данное исследование,т.е. у него должна быть осознанная необходимость в разработке стратегиикомпании. Результатом исследования для компании должны стать принятые решения ицеленаправленные шаги в достижении целей, а не документ, который будет пылитьсяна полке.
Результатыисследования на каждом этапе должны становиться предметом открытого обсужденияспециалистами компании. Полученные в конечном итоге результаты не должны статьнеожиданностью для сотрудников. В противном случае, несогласие сотрудников стеми или иными заключениями может привести к противодействию реализацииразработанной стратегии.
Заказчикдолжен быть готов к тому, что результаты исследований могут кардинальноотличаться от его представлений об исследуемом вопросе. Нужно быть готовым ктому, что, например, продукция заготовительного производства компании можетоказаться более конкурентоспособной с точки зрения долгосрочной перспективы,чем продукция основного бизнеса.
Этапыстратегического анализа и стратегического прогнозирования при определенииальтернатив развития компании — это этапы, для проработки которых привлечениевнешних консультантов может быть чрезвычайно полезным: слишком велика ценаошибки при принятии решений, часто слишком мало времени сотрудники компаниимогут уделять вопросам долгосрочного развития — слишком сложно«оторваться» от «текучки». Консультанты в свою очередьмогут быть полезны тем, что имеют опыт стратегических построений в другихкомпаниях, методические и практические наработки в данном вопросе, могутпривнести в компанию «новый» объективный взгляд со стороны и имеютбольшие возможности донести до руководства компании «неприятную»информацию. Однако, самое важное — при проведении исследований консультантыдолжны работать в тесном контакте с руководством и сотрудниками компании. Тогдапроцесс исследования будет максимально эффективным, а результаты — полезными.При этом компании удастся избежать многих ошибок, традиционных при определениистратегических альтернатив развития компании.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.altrc.ru/