Реферат: Основы планирования и управления программами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)

Георгий Яковлевич Гольдштейн Таганрогскийгосударственный радиотехнический университет

МенеджментНИОКР – это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывноерассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Дляруководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окруженонеопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой моментможет возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимостьперераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любаясистема планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, адинамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем в любойдругой сфере деятельности.

Каждыйпроект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательныйуспех определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночнойпотребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент и его взаимосвязанныехарактеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективностии время вывода продукта). Продукт, в свою очередь, должен быть определен посвоей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристикивзаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедурауточнения цели.

Особоевнимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продуктапотребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточностьпараметров наверняка увеличит затраты на НИОКР и производство, а также времяразработки и, следовательно, снизит прибыльность.

Настадии первоначального определения проекта существенной является концентрациявнимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения,чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь ввиду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения).Последовательность решений должна быть такой:  – чего следует достичь; – какэто перевести в практическую плоскость; – какие из альтернатив самыемногообещающие.

Толькопосле исчерпывающих поисков и отбора наиболее привлекательной концепции проектаследует переключить внимание на технические детали и спецификацию программыработ. Определение проекта должно быть кратким и не должно ограничивать свободуколлектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четкосформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам идлительности разработки.

Дляуправления проектом необходима соответствующая информационная база. В качестветаковой используются: – критерии оценки проектов; – оценки и допущения, накоторых базировалось решение об отборе проекта; – определение проекта; – планвыполнения проекта.

Естественно,крайне важным является своевременное обновление всех видов информации,поступающих из других подразделений фирмы (служб маркетинга, финансовой ит.д.). Организационные структуры управления типа матричной в наибольшей степениспособствуют этому.

Системауправления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степенинеопределенности, месту в портфеле проектов НИОКР. Она должна обеспечивать: –оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ; –выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствийэтого для общего хода работ над проектом; – изменение развития проекта в целомотносительно запланированных затрат и даты завершения.

Однойиз трудностей управления НИОКР является эффективное распределение ресурсов. Этообъясняется следующими причинами.

1.Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительностабильной во времени.

2.Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость внезависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; ито и другое — специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3.Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-занеопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсовневозможно.

Помере продвижения проекта от прикладной НИР к ОКР он претерпевает изменения, втом числе и в методах управления (рис. 1).

/>

Рис.1. Изменение факторов принятия управленческих решений в процессе НИОКР

Искусствоуправления заключается в осуществлении намеченного. В сфере НИОКР, больше чем вкакой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную«команду». Творчество и предпринимательство не могут бытьспланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильнозависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективнымтолько тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за еговыполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента– жизненно важная составляющая успеха проекта.

Финансовыйпрофиль проекта определить с достаточной точностью невозможно. Тем не менее,необходимо знать, что действительная его форма во многом определяется решениямируководства НИОКР.

Действительно:– дата снятия продукта с производства есть в значительной мере функцияуправления на основе принципов, заложенных на ранних стадиях проекта; –длительность жизненного цикла товара зависит почти исключительно от даты еговыхода на рынок. Поэтому руководство НИОКР должно, прежде всего,сосредоточиться на сокращении сроков НИОКР; – условия для “покупки” временинаиболее благоприятны, когда цена времени низка. Поэтому жесткая временнаядисциплина должна быть внедрена уже на ранних стадиях программы. По мереразвития проекта наверстывание потерянного времени, и исправление нарушенныхграфиков становится все более дорогим.

Связьстратегии фирмы, ее политики, требований рынка и управления сферой НИОКР, в томчисле планирования, управления и реализации проектов НИОКР отражена на рис. 2.

/>

Рис.2. Планирование и управление проектом

Заметноевоздействие на управление проектами оказывает организационная структура.Наиболее важными ее функциями являются: – долгосрочное повышение квалификацииперсонала, накопление научно-технического опыта для достижения быстрыхкоммерческих результатов;  – передача научно-технической информации для нуждкомпании от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферыНИОКР; – обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом,производством и финансами, со специалистами НИОКР; – предоставление высокойстепени автономии руководителям проектов при сохранении корпоративного контроляза расходованием ресурсов в проекте; – стиль лидерства, отвечающий социальным иорганизационным процессам; – выявление научно-технического профиля компании; –стимулирование творчества персонала.

Наиболеешироко применяются следующие организационные структуры управления инновационнойдеятельностью: – управление по дисциплинам; – управление проектами; –организация по продукту; – матричная организация; – венчурное управление.

Управлениепо дисциплинам наиболее широко применяется в инновационных фирмах, занятых восновном НИР. Эта структура хорошо приспособлена к приобретению новых знаний вспециальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижаетзначение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.

Управлениепо проектам предполагает, что создаются для координации работ по каждомупроекту специальные комитеты или административный руководитель являетсяодновременно и научно-техническим руководителем.

Приорганизации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на рядотраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий однойгруппы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структурауправления [1]). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либосоответствовать структуре отделений, либо выполняться в рамках центральногоподразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программымежду соответствующими подразделениями отделений.

Наиболеелогична и широко распространена в настоящее время (в том числе и в России)матричная структура управления НИОКР [1]. Она обеспечивает четкое разделениеуправленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеетпреимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функцийруководителя проекта, руководителя специализированного подразделения иразработчика.

Соотношенияуправленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричнойорганизацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следованиецелям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала,сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочномаспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаютсядругие службы компании. Внимание руководителя проекта (научного руководителяНИР, главного конструктора ОКР) должно фокусироваться на управлении проектом вбольшей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он есть лицо,принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта.Успех проекта превращается в личный успех его руководителя.

Руководителиспециализированных подразделений находятся в двойном подчинении. Однакочеткость текущих решений для них по проекту, возможность быстрого учета ихкомпетентного мнения компенсирует этот недостаток.

Отдельныенаучно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной “команды”,преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своихдисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в“междисциплинарной команде”. Вместе с тем они сохраняют связь со своейдисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителюспециализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так какбольшинство научно-технических специалистов любят работать над конкретнымизадачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается персоналом.

Термин“венчур” (venture – рискованное предприятие) используется для описанияинновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупнойкомпании многих признаков малого бизнеса. Основная цель – обеспечить максимумответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека –“венчурного управляющего”, который свободен в использовании выделенных емуресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняяинновационная фирма компании. Обычно такое управление используется длянемногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующейорганизацией.

Относительнонебольшие размеры организации и короткие коммуникации обеспечивают максимальнуюгибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный управляющийявляется, по сути дела, генеральным директором в рамках проекта и обеспечивает иНИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта.

Втабл. 1. приводятся сравнительные характеристики организационных структур всфере НИОКР, что позволит наиболее сознательно подойти к выбору той или инойструктуры управления инновационной фирмой.

Таблица1

Характеристикиорганизационных структур НИОКР

 

Организационные критерии

Мера соответствия организационным критериям Организация по дисциплинам Управление по проектам Организация по продукту Матричная организация Венчурное управление Развитие научно-технического потенциала Высокая Средняя Низкая Средняя Средняя Низкая Профессиональный рост персонала Высокая Средняя Низкая Средняя Средняя Низкая Управленческая подготовка персонала Низкая Средняя Средняя Высокая Очень высокая Достижение краткосрочных целей проекта Низкая Средняя Средняя Высокая Средняя Высокая Очень высокая Вовлечение рыночного, производственного и финансового персонала Низкая Низкая Средняя Средняя Высокая Высокая Передача технологии Высокая Средняя Низкая Средняя Средняя Низкая

Список литературы

1.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

2.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.

3.Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1998.