Реферат: Бизнес в стиле Кайзен

ПринципыКайзен называют наиболее сильной философией японского менеджмента. Кайзен — этоконцепция бизнеса, которая развивалась в Японии после второй мировой войны исчитается ключом к успеху, которого удалось достичь многим отраслям этойстраны.

Патриция Веллингтон (Patricia Wellington)

 «Кайзен»(кайцен) переводится как «улучшение» (от «кай» — «изменение» и «зен» (цен) —«хорошо»). Применительно к процессу управления и культуре бизнеса онтрадиционно означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования,который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудниковкомпании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Однако кайзен неозначает лишь «делать лучше»; он также подразумевает достижение такихконкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий),повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения,развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство,содержание запасов и распространение и в конечном итоге повышение степениудовлетворенности потребителей.

Кайзен,возможно, стал первым целостным «движением» в бизнесе, поскольку в Японии, вкомпании, использующей кайзен, сотрудник принимается и развивается как «целаяличность», а не просто как «трудовой ресурс». Отличительными особенностямиподхода кайзен является признание важности сотрудников и команд, их знаний иучастия во всех аспектах жизни компании, вклада, который может — и, на самомделе, должен — вносить каждый сотрудник, чтобы улучшить свое рабочее место ито, что он производит; а также фокус на качестве и на клиентах. Все этопозволяет вдохновлять, мотивировать и направлять усилия рабочей силы, котораянепрерывно стремится к достижению общих целей и обеспечивает результаты,которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников.

Принципы кайзен

Кайзен— это стиль мышления и поведения. Он направляет индивидуумов и команды в«компании-семье», позволяет ориентировать их усилия на обеспечение прибыли вдолгосрочном периоде за счет повышения качества продуктов и процессов, чтодолжно повысить степень удовлетворенности потребителей. (Следует отметить, чтослова «продукты», «процессы» и «клиенты» были намеренно использованы именно в такомпорядке: японские рынки традиционно предполагали ориентацию на продукт, а не наклиента; кайзен ориентируется скорее на качество продукта, которое затемотражает качество заботы о клиенте.)

Процесссовершенствования в компании, использующей кайзен, — это предмет заботыкаждого. Каждый сотрудник может свободно рассматривать любую инициативу,которая способствует улучшению продукта, дальнейшему сокращению потерь илииздержек. Следовательно, группа, работа которой основана на принципах кайзен, вменьшей степени ограничена, нежели, например, группа, отвечающая за какой-либопроект или за контроль качества, или просто отдельно взятый сотрудник втрадиционной западной компании, где их могут упрекнуть, если они начнут «соватьнос» в функциональную область, выходящую за рамки компетенции их собственногодепартамента.

Ключеваяконцепция подхода кайзен состоит в том, что изменения являютсявсеохватывающими: ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Вседолжно подвергаться постоянному пересмотру. Следствием этого является то, чтоизменения не должны быть масштабными — другими словами, они могут сводиться кнебольшим, постепенным модификациям, что позволит гарантировать, что компанияиспользует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество.В течение последних пятидесяти лет подобные последовательные, небольшие,эволюционные изменения позволили преобразовать экономику Японии и предоставлятьпотребителям по всему миру продукты, которые постоянно устанавливают все новыестандарты. Сегодня во многих секторах японской экономики редко можно встретитьситуацию, когда японской компании необходимо совершить «квантовый скачок» длятого, чтобы опередить западного конкурента или восстановить свою рыночнуюпозицию.

Вэтой статье мы кратко рассмотрим десять принципов кайзен. Это — классическиепринципы кайзен, которые практикуются в некоторых японских компаниях. Другиелитературные источники и другие специалисты в области кайзен, возможно,называют различное их число, однако это говорит лишь о том, что философиютрудно свести к исчерпывающему набору правил или инструкций. Тем не менее,компании, использующие кайзен, демонстрируют очень схожие характеристикистиля/процесса управления, и именно они будут представлены ниже как принципыкайзен.

Такжеследует помнить, что кайзен в своей классической форме не является полностьюприемлемым для западного менталитета, как не является и полностью желательнымдля сотрудников. На самом деле, даже сами японские компании в настоящее времявнедряют западную психологию и способы ведения бизнеса для того, чтобы вкомпании, использующей кайзен, создать в меньшей степени ориентированную нагруппы и отрицающую индивидуализм среду; цель этого — предоставить большеличной свободы, стимулировать личную инициативу и инновационный процесс,внедрить новые системы измерения и вознаграждения качества работы отдельногосотрудника — другими словами, создать в большей степени сбалансированную среду,которая была бы сочетанием восточного и западного. Вряд ли можно сомневаться,что японцы пошли по этому пути в результате рецессии 1991 г., критики, которойв прессе подверглись лидеры политических и деловых кругов страны, а также техзнаний о мотивации и управлении персоналом, которые они получили на своихпредприятиях в Великобритании и Соединенных Штатах.

1.Концентрация на клиентах

Воснове кайзен лежит концентрация на потребностях клиентов. Для компании,использующей кайзен, критически важно, чтобы все действия в конечном итогеприводили к более высокой степени удовлетворенности ее потребителей. Кайзен недопускает компромиссов: компания либо предоставляет качественные продукты и,следовательно, удовлетворение, которое не может предоставить никто другой, либо— нет. В компании, использующей кайзен, личной ответственностью каждого являетсяследить за тем, чтобы ее продукты (и услуги, которые требуются для того, чтобыэти продукты были поставлены клиентам) соответствовали потребностямпотребителя. (Следует отметить, что хотя основной фокус кайзен сконцентрированна качестве продукта, различия между производством качественных продуктов иудовлетворением потребностей клиентов не проводится — качество обслуживанияявляется неотъемлемой частью цепочки «производство-сбыт». На наш взгляд, заботао клиентах также может рассматриваться как предмет фокуса кайзен.)

2.Непрерывные изменения

Вкомпании, использующей кайзен, поиск путей совершенствования не прекращаетсяпосле того, как было внедрено очередное улучшение. При этом каждоеусовершенствование процессов разработки, производства или менеджментареализуется как новый формальный стандарт. Например, если было введеноусовершенствование, которое позволяет сократить время, требуемое для заменырежущего инструмента на станке, оно будет прописано не только в новойинструкции как новый способ подготовки машины, но и в форме стандарта времени,но которому будет производиться оценка качества работы рабочего. Однако этотстандарт будет существовать лишь до тех пор, пока каким-либо сотрудником иликомандой не будет найден способ его улучшить.

3.Открытое признание проблем

Улюбой компании есть проблемы. Компании, использующие кайзен, не являютсяисключением, однако благодаря развитию культуры, для которой характернавзаимная поддержка, конструктивность, неконфронтационность и отсутствиесклонности к взаимным обвинениям, для каждой рабочей команды становитсяприемлемым вынесение проблем на открытое обсуждение. Здесь они могут бытьрассмотрены всеми членами команды, отдела или компании — и каждый сможетвысказать свои предложения относительно их решения.

Подобнуюоткрытость можно сравнить с тем, что происходит в закрытых организациях, гдепроблемы либо не признаются, либо скрываются. Следовательно, решение подобныхпроблем будет производиться «конспиративно» либо на основании мнений лишьнебольшого числа представителей персонала. Это исключает возможностьпредложения новых свежих идей со стороны «посторонних» сотрудников.

Использованиекайзен, несомненно, требует от менеджеров смелости поделиться своей властью.Она же требуется и от компании, в которой о проблемах лишь ходят слухи, авзаимные обвинения и многозначительные намеки затуманивают стратегическийгоризонт.

4.Пропаганда открытости

Вкомпании, использующей кайзен, отделы обычно в меньшей степени обособлены другот друга, нежели в западной. Аналогично, более открыты и рабочие места:индивидуальные кабинеты имеются лишь у руководителей высшего звена, редко можноувидеть обычные символы положения или статуса — приветствуется единство; всеэто делает лидерство более видимым, а процесс коммуникации — более надежным.

5.Создание рабочих команд

Каждыйиндивидуум в компании, использующей кайзен, принадлежит к рабочей команде,управление которой осуществляет ее лидер. Кроме того, сотрудник также входит вгруппу «одногодок» (состоящую из постоянных работников, поступивших на работу вкомпанию в одном и том же году; принадлежность к той или иной группе будетопределять трудовой стаж). Индивидуум также участвует в одном или более кружкекачества — постоянно действующем либо созданном для какой-либо цели, а также вмежфункциональных командах, созданных для реализации отдельных проектов.Принадлежность к различным «перекрывающимся» командам — в определенном смысле,сетевая структура — вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувствоколлективной ответственности и центральной роли компании.

6.Управление проектами при помощи межфункциональных команд

Согласнокайзен, ни один человек либо команда, работающая в какой-либо однойфункциональной области, не будет гарантированно обладать всеми навыками, небудет в состоянии предложить самые лучшие идеи, чтобы наиболее эффективнореализовать проект — даже если последний касается их предметной области. Ссамого начала в команду специалистов-представителей различных областей,отвечающую за проект, должны быть включены люди из тех функциональных областей,на которые проект будет оказывать влияние в ходе его реализации. На Западе,особенно в машиностроении и авиастроении, это называется «параллельнымпроектированием». Таким образом, при формировании межфункциональной команды необходимосоздать настолько широкую сетевую структуру. Например, при формировании,скажем, инженерной команды, в задачи которой будет входить модификациясуществующего продукта для его реализации в следующем году, может бытьцелесообразным включить в нее специалистов из отделов управления персоналом,обучения, маркетинга и сбыта. Подобная команда сможет принимать полностьюобоснованные операционные решения, соответствующим образом их пересматривать помере того, как проект развивается.

7.Формирование «поддерживающих» взаимоотношений

Ключевойфактор в компании, использующей кайзен, — внимание к процессу управления.Компании, использующие кайзен, как и любые другие, в той же степени стремятся кполучению финансовых результатов, однако руководствуются следующим соображением:в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработанытаким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемыерезультаты наступят с неизбежностью. Этот принцип также может быть описан припомощи всего одного слова, которое имеет очень высокую важность в японскойкультуре: гармония. Любовь к гармонии наиболее очевидно проявляется встремлении японцев к неконфронтационным коммуникациям и избежанию внутренних(«межличностных») конфликтов.

8.Развитие самодисциплины

Наиболееочевидным свидетельством того, что корни кайзен лежат в культуре и религииЯпонии, является самодисциплина сотрудников. Самодисциплина — требование кайзенне только потому, что принадлежность к команде и самостоятельный контрольсобственного поведения считаются нормой, но и поскольку уважение к себе и ккомпании показывает внутреннюю силу и целостность; способность к гармоничномувзаимодействию с коллегами и клиентами.

Этотпринцип кайзен является наиболее чуждым для представителей западной культуры,которые, в среднем, в меньшей степени готовы постоянно жертвовать своим личнымвременем, которое они могли бы провести с семьей или друзьями, ради своейкомпании. При этом достаточно очевидно, что чем больше сотрудников будутобладать чувством самодисциплины и энтузиазма, тем лучше будет для организации.Тем не менее, те представители западной культуры, которые от природы склонны кпредпринимательству и творчеству, смогут лучше проявить себя, если им будетпозволено действовать свободнее.

9.Информирование каждого сотрудника

Кайзентребует, чтобы весь персонал был полностью информирован о своей компании (как впериод введения в должность, который в японских компаниях является критическиважным, формальным, подробным и длительным процессом, так и в течение своейдальнейшей работы). Идея состоит в том, что правильное отношение и поведениебудут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры,ценностей, планов и опыта работы.

10.Делегирование полномочий каждому сотруднику

Под«делегированием полномочий» подразумевается, что каждому сотруднику даютсянавыки и возможность действовать в соответствии с предоставленной емуинформацией. В компании, использующей кайзен, работники могут оказыватьреальное воздействие на ее дела благодаря обучению по несколькимспециальностям, стимулированию, полномочиям по принятию решений, доступу кинформации и бюджетам, системам обратной связи и системам поощрений.

Изэтих десяти принципов пять (5-9 и 10) имеют отношение к обучению и развитиюлюдей, и именно эти пять принципов проще всего перенести в традиционнуюзападную компанию, в которой вы хотите внедрить культуру кайзен. Они охватываютэнергию, стремление и энтузиазм сотрудников, они помогут сформировать чувствообщности всех, работающих в компании вместе ради достижения более высокойстепени удовлетворенности потребителей.

Понятно,что делегирование полномочий сотрудникам без внедрения средств контроля,которые позволят предотвратить возможные злоупотребления этими полномочиями,может привести к катастрофическим результатам. Следовательно, сфера влияниякаждого индивидуума или команды в компании, использующей кайзен, строгоограничена культурными, поведенческими и дисциплинарными стандартами, которыебудут указывать сотрудникам, куда направлять их инициативу и совместные усилия.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/