Реферат: Концепция оперативной концентрации или "завод-в-заводе"

Концепция оперативной концентрации или«завод-в-заводе»

Игорь Захарченко Руководитель внутреннейконсультационной группы Гродненского госуниверситета

Введение

МайклПортер (Michael Porter), определяет три основополагающих вида конкурентныхстратегий:

Стратегияпреимущества по издержкам

Стратегиядифференциации

Стратегияконцентрации

Фирма,реализующая стратегию преимущества по издержкам, ориентируется на широкий рыноки производит товары в большом количестве. При помощи массового производства онаможет минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяетиметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагироватьна рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровеньцен.

Фирма,реализующая стратегию дифференциации, нацеливается на большой рынок, предлагаятовар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускаетпривлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматриваетсяпотребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности,надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребителиприобретают достаточную лояльность к товарной марке.

Фирма,реализующая стратегию концентрации, выделяет специфический сегмент рынка черезнизкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержкипосредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенныхдля специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживаниирынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Отклонениеот реализации выбранной стратегии грозит фирме потерей конкурентногопреимущества.

Самаидея оперативной концентрации достаточно проста и с древних времен используетсяв военной стратегии. Наступление по широкому фронту требует огромных ресурсов.В отсутствие таковых предлагается концентрировать усилия на главномнаправлении, наносить удар, и развивать успех. Как известно, на рынках конкурируютне корпорации, а заводы. Именно на уровне производства осуществляется созданиетого продукта, который впоследствии покупатель воспринимает как ценный и закоторый платит деньги.

Цельюданной статьи является ознакомить читателя со стратегией концентрации наоперативно-производственном уровне корпорации. В условиях, когда наш бизнестеснят по всем направлениям и не впускают на глобальные рынки, реализацияданной стратегии открывает российскому производителю новые возможностидостижения конкурентного преимущества в стране и за рубежом.

Концепция оперативной концентрации(focused operations)

Однойиз наиболее эффективных типов производственно-операционных стратегий являетсястратегия оперативной концентрации. Эта стратегия сильна тем, что в основе еележит очень простая мысль: много операций требуют решения слишком большогоколичества зачастую противоречивых задач. Очевидным результатом этогостановится неспособность решить эти задачи с необходимым уровнем успеха.

Большинстворанних работ на эту тему, было написано Викхэмом Скиннером (Wickham Skinner),профессором Гарвардской бизнес-школы, автором концепции “фокусированнойфабрики” (‘focused factory’).

Скиннеропубликовал серию статей и книг, подчеркивающих роль производственных операцийкак конкурентного оружия в реализации бизнес-стратегий. Он утверждает, чтоодним из путей достижения эффективной производственно-операционной стратегииявляется концентрация производства. Скиннер считает, что бизнес долженустановить однородный и последовательный комплекс норм и правил дляразнообразных элементов своих операций, который будет отвечать не толькотребованиям производственного процесса, но и требованиям маркетинга. Для тогочтобы нормы и правила были согласованными и последовательными, необходимопризнать наличие естественных противоречий и компромиссов. От производстватребуют гнаться сразу за такими “зайцами” как низкая себестоимости, высокаяскорость и надежность поставки, высокое качество и гибкость. Единоепроизводство, утверждает Скиннер, не способно продемонстрировать наивысшиерезультаты по всем параметрам одновременно.

Всвоей статье The Focused Factory Скиннер описал свои наблюдения заразнообразными отраслями американской промышленности в начале 70-х годов. Онобнаружил, что большинство предприятий пыталось решить слишком много задачодновремнно и в результате этого не смогло достичь желаемых результатов. Онсделал вывод, что предприятие, сконцентрированное на выпуске узкогоассортимента продукта, нацеленое на удовлетворение потребностей конкретного сегментарынка, должно значительно превосходить по показателям производство, котороепытается решать более широкий спектр задач. Оборудование, системы и процедуры,необходимые для решения более ограниченного спектра задач для менее разнороднойгруппы клиентов, способно привести к сокращению издержек (особенно накладных).Но, что еще более важно, такое производство способно стать элементомкокурентного “вооружения”, который благодаря своей специализации обеспечивал бывыполнение конкретных маркетинговых задач.

Концентрацияпо Скиннеру — это когда каждое производство производит, обслуживает и/илииспользует ограниченный, конкретный и управляемый набор продуктов, технологий,объемов и рынков и в связи с этим структурирует свои нормы, правила иобеспечивающие системы. Это делается для того, чтобы производствососредотачивалось на выполнении одной явной задачи, вместо разнообразныхнепоследовательных, противоречивых, и неявных задач.

Стратегическая концентрация

Существуетусловное деление управления на стратегический (корпоративный), оперативный(бизнес) и тактический (продуктовый) уровни. Каждый из этих уровней выполняетсвои задачи, реализуя свои стратегии.

Хотяцель настоящей статьи рассмотреть идею концентрации применительно коперативно-производственному уровню, имеет смысл кратко рассмотреть последниетенденции в области корпоративных стратегий.

Сначала 90-х годов в мире наблюдается процесс, прямо противоположный тому,который происходил до этого и назывался корпоративной диверсификацией (просьбане путать с продуктовой диверсификацией).

Корпорации,которые до сих пор пытаются одновременно управлять разнородными предприятиями,обслуживающими такие рынки как, например, электроника, гостиничное хозяйство,машиностроение, и т.д. жестоко наказываются фондовыми рынками по всему миру.Так, например, в январе 1997 американский гигант PepsiCo был вынужден объявитьоб отказе от работы на рынке быстрого питания. Помимо изготовления напитков изакусок, PepsiCo владела Pizza Hut, Tacco Bell, и KFC (Kentucky Fried Chicken).Биржевые аналитики отнеслись к этой новости благоприятно. Предыдущая структуракорпорации ставила их в тупик, поскольку аналитикам сложно оценивать потенциалдиверсифицированной корпорации. Ресторанный бизнес оценивается преимущественнопо его способности генерировать наличность, тогда как производство упакованныхпродуктов, таких как напитки и закуски, оценивается в зависимости от ихдоходности. К тому же любой анализ основан на сравнении, и когда PepsiCo сталаболее концентрированным конкурентом Coca-Cola, работа аналитиков облегчилась, иусилилось их положительное влияние на инвесторов.

Традиционносчитается, что диверсифицированные конгломераты имеют два основныхпреимущества. Во-первых, они позволяют менеджерам извлекать денежные средстваиз безопасных подразделений корпорации и инвестировать их в растущиепроизводства с хорошим долгосрочным потенциалом. Во-вторых, когда портфелькомпаний хорошо сформирован, то спад результативности одного предприятиякомпенсируется ростом других (управление жизненными циклами).

Ксожалению, высокоразвитые глобальные рынки капиталов, позволяющие инвесторупринимать собственные решения относительно того, куда они, хотя инвестировать,а также удлинение жизненных циклов, подрывают оба приведенных выше аргумента закорпоративную диверсификацию. Сегодня в моде целеустремленность, простота иконкретность. Если внимание корпоративного руководства сфокусировано на одномсегменте рынка, то считается, что они скорее добьются именно того, чтотребуется рынку.

Исследованиеуспешных процессов слияний и приобретений ввело в теорию бизнеса такое понятиекак “родительство” (parenting). Упрощенно, корпоративный штаб начинаетвнимательно приглядываться к своим заводам (сервисам) и определять, которые изних родные, а которые нажиты на стороне или появились каким-то непонятнымобразом. Определив пасынков, их готовят к продаже и подыскивают таких родители,которые их с любовью примут в свою семью и, что самое главное, заплатят хорошиеденьги. Признаки такого подхода наблюдаются последнее время и у российскогогосударства, осуществляющего приватизацию.

Врезультате так называемого “первого передела собственности” в пост-советсткойРоссии появились “олигархи” и гигантские диверсифицированные корпорации ихолдинги. Корпоративной диверсификации в России помимо прочих способствует, намой взгляд, два основных фактора. Первый – это острый дефицит грамотныхуправленческих кадров, приводящий к их концентрации в корпоративном штабе.Второй – это недоразвитость фондового рынка, когда инвестор не способенформировать и управлять своим собственным портфелем акций, а вынужден покупатьакции диверсифицированных гигантов.

Августовскийкризис обозначил новый этап развития российского корпоративного мира и начало“второго передела собственности”. По мере выхода российских производителей наглобальные рынки и наращивания сопротивления импорту на внутренних подходит кконцу время многопрофильных гигантов. На этом этапе российские гиганты,уцелевшие от банкротства, “обменяются” производствами, создадут более однородныепортфели и потребуют от своих предприятий транслировать цели стратегическойконцентрации на оперативно-производственный и продуктовый уровень.

Оперативная и продуктовая концентрация

Давайтеспустимся с корпоративного уровня на оперативный и тактический, где происходятконкурентные битвы, создаются ценности и делаются деньги.

Есливыгоды оперативной концентрации так высоки, давайте зададим себе вопрос, каковыпричины того, что не все производственные операции концентрированы? Хилл (Hill,1984) определяет следующие причины:

Маркетинговыестратегии требуют от производства такого ассортимента продукта или услуг, чтопрактически неизбежные противоречия и компромиссы приводят к усложнению,путанице и неразберихе.

Производствомчаще всего управляют специалисты, чаще всего технологи. В отсутствии ясныхоперативно-производственных стратегий руководители-специалисты ведут себясуб-оптимально, то есть осуществляют поведение, которое является оптимальным сих собственной точки зрения, но вредит корпорации в целом. У нас это называетсяразобщенностью и ведомственным подходом, Запад использует термин“сегментализм”.

Вотсутствии ясной конкурентной стратегии, руководители часто пытаютсядемонстрировать одинаково хорошие результаты по всем существующим параметрам.Они пытаются наступать по широкому фронту вместо концентрации удара на главномнаправлении и развитии успеха (в то время как нас бьют именно так).

Оказавшисьв кризисной ситуации, производственники ищут панацею, веря в то, что существуетединственное решение для всех проблем всех производств, тогда как необходимоискать решения, подходящие к каждой конкретной ситуации.

Вдополнение к существующим на пути оперативной концентрации барьерам имеетсяцелый ряд факторов, которые отклоняют производство от ясно установленногонаправления.

Существеннаядинамика рынков. Пока мы концентрируем операции на нужном направлении, рынокуходит из-под удара. Например, в начале столетия одна фирма доминировала насевероамериканском рынке производства льда для домашних хозяйств. Они развиличрезвычайно успешную и высоко концентрированную систему производства идистрибуции, но оказались бессильны перед технологическим прогрессом – домашнийхолодильник выбил их с этого рынка.

Ростпроизводства. Когда производство растет и перенацеливается на выпуск большихобъемов продукции, это всегда ведет к потере концентрации.

Новыепродукты и услуги. Многие компании, разрабатывая новые продукты или услуги,считают, что их должны производить существующие структуры и мощности.Наблюдается соблазн загружать производство без тщательной проработкиспецифических требований данной продукции, а также оценки достоинств (ииздержек) введения нового производства. Проблема заключается в том, что именносамые успешные производства загружаются заданиями по производству новыхпродуктов, даже, если успех производства происходит именно из оперативнойконцентрации.

Скиннерутверждает, что хорошо сконцентрированное предприятие отличается своимвниманием к пяти ключевым параметрам производственных операций. Эти параметрыпредставляют собой удобное средство анализа и оценки состояния любых операций,осуществляемых производством. Это:

Возрасти разнообразие используемых производственных технологий

Типи спектр требований, предъявляемых рынком

Ассортименти объемы производимых продуктов/услуг

Единообразиеи распространенность используемых стандартов качества

Спектр“основных задач”, решаемых производством.

Концепция“концентрированных производственных систем” или “завод-в-заводе”

Посколькусоздание специализированных заводов не всегда осуществимо, необходимо илижелательно, в качестве практически реализуемого варианта Скиннер предлагает врамках существующего завода создавать “концентрированные производственныесистемы”.

Скиннерсчитает, что фирмы должны научиться концентрировать каждое производство наограниченном наборе продуктов, технологий, объемов и рынков. Так каждомуконцентрированному производству присваивается уникальный набор производственныхзадач, соответствующих конкурентной стратегии фирмы. Он считает, что такаясистема помогает менеджерам сократить сложность и достичь согласованности,однородности и последовательности производства. Сложность производственнойсистемы сокращается путем присвоения ей ограниченного набора производственныхзадач, а согласованность, последовательность и однородность достигается путемпринятия структурных и инфраструктурных решений, обеспечивающих выполнение этихзадач. Простота и однородность производственных систем способствует повышениюконкурентного положения фирмы на рынке. В условиях, когда конкретноепроизводство вынуждено разрешать конфликты между множеством противоречивыхпараметров или обслуживаемых рынков, Скиннер предлагает систему“завод-в-заводе” (ЗВЗ), в которой “…существующее производство разделяется какорганизационно, так и физически… Каждый ЗВЗ располагает своими собственнымимощностями, которые оно может концентрировать на конкретных производственныхзадачах, используя свои собственные подходы к управлению рабочей силой,управления производством, организационной структуре и т.д.”

Принимаярешение сконцентрировать операции, особенно по производству дополнительного поотношению к существующему ассортименту продукта (услуги), необходимо четкоосознавать, что отныне речь будет идти о совершенно новых производственныхоперациях. Непонимание этого серьезно подрывает эффективность операций.

КонцепцияЗВЗ появилась как практический ответ, позволяющий организации извлечь выгодыконцентрации без существенных затрат на организацию самостоятельныхпроизводств. Физическая сепарация продуктов/услуг позволят организоватьоперативные рабочие группы, системы контроля и управления, стандарты качества ит.д. Кроме того, данный подход облегчает надзор, мотивацию и учет.

Типы концентрации

Очевидно,что стратегию оперативной концентрации достаточно сложно реализовать. Для тогочтобы лучше понять процесс осуществления оперативной концентрации, необходимоознакомиться с тремя наиболее общими типами концентрации и проанализироватьпреимущества и недостатки каждого из них. Это позволяет выбрать конкретныеподходы к концентрации для каждой конкретной организационной ситуации. Впрочем,необходимо иметь в виду, что помимо перечисленных ниже, существуют и другиетипы оперативной концентрации.

Концентрацияпо объему.

Иногдатехнологические процессы подвержены влиянию различных параметров объема. Втаких случаях примером оперативной концентрации становится организационноеразделение производства на крупносерийное и мелкосерийное. Например, втипографии производственные участки организуются по принципу крупно тиражные — мелко тиражные.

Концентрацияпо технологическому процессу

Вэтом случае основой оперативной концентрации становится технологическийпроцесс. Это позволяет организации сосредоточиться на существующем опыте итехнологических знаниях. На протяжении жизненного циклапроизводственной/сервисной системы преимущества, обеспечиваемые процесснойконцентрацией, будут изменяться. В начале производства и по мере его роста,приобретение технологического опыта особенно важно, однако по мере стабилизацииобъемов стабилизируется и сам технологический процесс. Концентрация натехнологическом процессе становится вновь актуальной, когда объемы производствасокращаются, и организация начинает думать как перенацелить своипроизводственные операции. Кстати, многие фирмы часто предпочитают закрыватьпроизводство, нежели перенацеливать его. Примерами оперативной концентрации натехнологическом процессе являются опытные и экспериментальные цеха или участки.

Концентрацияна продукте/рынке

Производствоорганизуется исключительно для того, чтобы удовлетворять конкретные требованияконкретного рынка или сегмента. Концентрируя производственные операции напродукте/рынке необходимо оценить, каковы основные критерии завоеванияпокупателя и, исходя из этого, организовать конкурентоспособноеспециализированное производство. Ярко выраженным примером такого подходаявляются ателье индивидуального пошива одежды или обуви. В Канаде существуетклиника, которая только тем и занимается, что вырезает грыжи, вся организация этойклиники нацелена на производство именно этого продукта, а слава и успех этойклиники настолько велики, что люди со всего мира приезжают туда, чтобы сделатьэту несложную операцию.

Интеграциямаркетинга и производства

Однойиз сложнейших задач в управлении предприятием является обеспечение соответствияпроизводства разнообразию предъявляемых маркетингом требований. Когдатребований много и они противоречивы, производственники самостоятельнооценивают относительную важность таких параметров как качество, цена, скоростьпоставки и гибкость, и делают то, что им удобно, выгодно и легко выполнимо.Рынки предъявляют трудно выполнимые требования: минимальная цена при широчайшемассортименте, высокой скорости поставки, в небольших объемах и с максимальнымкачеством.

Управлятьтакими задачами очень сложно. Менеджеры-производственники сталкиваются снеобходимостью создания таких операционных систем, которые должны удовлетворятьсложный комплекс требований. Возникает явная опасность того, что завод, чьяработа не сосредоточена на ключевых производственных задачах, необходимых дляуспешной конкуренции на каждом из его разнообразных рынков, потеряетконкурентоспособность. Таким образом, необходимо не просто специализироватьпроизводство, а разрабатывать такие производственные системы, которыеодновременно соответствовали бы разнообразным маркетинговым требованиям и приэтом сохраняли бы свою конкурентоспособность.

Шеуи Лафлин (Sheu and Laughlin, 1996) описывают возможности интеграциимаркетинговой и производственной функций, открываемые концентрациейпроизводственных систем. Аналогично управлению производством, считают они,управление маркетингом сталкивается с практически неразрешимыми задачамиудовлетворять разнообразие потребностей клиента. Разнообразные потребности клиентасоставляют основу конкурентных требований к производству. Таким образом, ипроизводственный и маркетинговый менеджмент борются с одной и той же проблемойтолько с разных позиций.

Маркетологисражаются с разнообразием требований клиента точно так же, какпроизводственники сражаются с требованиями маркетологов, предъявляемых кпроизводству.

Болеетщательный анализ показывает что конкурентные стратегии (лидерство по затратам,дифференциация и концентрация) подпадают под концепцию концентрации Скиннера –производство либо концентрированно делает что-то лучше других (лидерство позатратам), либо сосредоточено на производстве чего-то, что никто иной не делает(дифференциация).

Еслипризнать, что стратегические проблемы, как производства, так и маркетингасхожи, то следует признать, что и решать эти проблемы можно интегрировано.

Выборосновной конкурентной стратегии позволяет интерпретировать производственнуюконцентрацию в более широком контексте конкурентной стратегии фирмы. Например,фирмы, реализующие маркетинговую стратегию “дифференциации”, должны располагатьпроизводственными организациями, привязанными скорее к конкретным продуктовымлиниям, нежели к производственным технологиям. Производственные задачи должныконцентрироваться и достигать большей гибкости, кратчайшего срока поставки иболее высокой степени инновации и сохранять при этом наименее капиталоемкийпроцесс.

Сдругой стороны, фирмы с маркетинговой стратегией, ориентированной на “лидерствопо затратам” должны применять более совершенные производственные процессы для,как правило, больших объемов стандартных продуктов. Здесь на первый планвыходит интеграция производственной и маркетинговой функции.

Достижение оперативной концентрации

Обычнодовольно рискованно предлагать способы решения проблем в таких сложныхситуациях, которые требуют применения стратегии оперативной концентрации.Каждый потенциальный кандидат имеет уникальный набор обстоятельств,предубеждений и ограничений. Любое обобщение опасно. Не смотря на это,основополагающие принципы и подходы существуют. Обычно процесс достиженияоперативной концентрации состоит из следующих этапов:

Разработкаясного (краткого) заявления о корпоративной цели и стратегии.

Трансляцияэтих целей и стратегий в оперативное заявление, отвечающее на такой вопрос,как, например, “В чем система поставки нашего продукта должна превосходитьконкурентов на этом рынке?”

Тщательноеисследование каждого элемента производственных операций.

Определениекритериев концентрации.

Определениеизмерителей степени концентрации.

Формированиеоперативно-производственной концентрации.

Осуществлениеорганизационных изменений

Осуществлениемаркетингово-производственной интеграции

Большаяконкретизация проблемы оперативной концентрации, чем приведенная в даннойстатье, может стимулировать предприятия заняться самолечением и можетнавредить.

Списоклитературы

Skinner, W. (1974) “The Focused Factory”, Harward Business Review,May-June.

Hill, T., (1993) ‘Manufacturing Strategy’, MacMillan, Chapter 5.

Hayes, R.H. and Wheelwright, S.C., (1984) ‘Restoring ourCompetitive Edge’, Wiley, pp. 110-117.

Sheu C. and Laughlin J.L. (1996) Integrating Marketing andManufacturing Functions through Focused Manufacturing Design. IntegratedManufacturing Systems 7/6 pp. 16-23