Реферат: Изменения и внутрифирменные коммуникации
Андреева Т.Е.,Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ», Санкт-Петербург.
Аесть ли связь?
Какимибы ни были организационные изменения, их основная идея остается неизменной — повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается, чтоперсонал компании будет работать с той же производительностью, что и допреобразований, или даже еще более продуктивно. Однако на практике всеоказывается не так просто, и успех этих изменений, как показывает опыт, вомногом зависит от реакции на них персонала организации, являющегосяодновременно и объектом, и субъектом этих преобразований. В итоге самыеблестящие начинания рискуют остаться разработанными только на бумаге«памятником».
Чтобыпонять, почему это происходит, попробуем разобраться в причинах возможногонегативного влияния персонала компании на организационные изменения. Самаяглавная причина очень проста (что, однако не уменьшает ее последствий дляорганизации): страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Этоможет быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результатереорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела,расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новымтребованиям… И все эти потери — ради непонятных целей, практическоеобоснование которых совершенно не очевидно для рядовых сотрудников. Пытаясьпридать смысл происходящему и создать ощущение определенности собственногобудущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры руководства, окоторых последнее никогда и не думало… Так разрастается «снежныйком», который преграждает путь запланированным изменениям. Некоторые ценныесотрудники сами уходят из организации, другие просто саботируют нововведения. Влучшем случае происходит замедление преобразований или их искажение. Подобноеповедение персонала в той или иной мере неизбежно при любых организационныйпреобразованиях, оно является нормальной психологической реакцией на изменениеокружающего мира. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройтичерез этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как дляиндивида, так и для организации. И самым базовым, на наш взгляд, инструментомреализации организационных изменений является установление эффективныхвнутрифирменных коммуникаций.
Проиллюстрироватьэти тезисы можно следующим примером: собственники «советского» заводас 3000 сотрудников пригласили консультантов для разработки плана егореорганизации с целью создания гибкой, эффективной компании — части крупногохолдинга. Консультантам было поставлено жесткое условие: никто на предприятии,даже высшее руководство, не должно догадаться о задачах консультационногопроекта. Готовые рекомендации и план преобразований было разрешено представитьтолько генеральному директору по окончанию работ, «для ознакомления».С тех пор прошло более полугода, но собственнику до сих пор не удалосьреализовать ни одного шага по изменению предприятия в желаемую сторону.
Основные принципы эффективнойкоммуникационной политики.
Основныепринципы эффективной коммуникационной компании в период организационныхизменений вытекают из тех причин сопротивления персонала, о которых мы упомянули:максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней,доводящее до всех максимум информации о происходящем и вовлечение сотрудников впроцесс принятия решений.
Приэтом информационные потоки должны выполнять следующие функции: — созданиенеудовлетворенности текущей ситуацией (Почему надо менять?) — формированиеединого представления о целях (Для чего меняем? Какой будет результат? Когда?)- формирование единого представления о методах их достижения (Что надо делать?)- разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизацияколичества «пострадавших») — эмоциональная поддержка сотрудников.
Действительно,только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, онспособен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманностьцелей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней, как рази ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что иприводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценногоперсонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важносделать процесс изменений в компании «прозрачным» для каждогоработника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяетполучить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.
Пытаясьоценить количество сотрудников, которые будут считать себя«пострадавшими», следует помнить, что каждый сотрудник воспринимаетсвой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах,поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкойон должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходитодностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работникуостается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либопринять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качествеработы). Создание эффективных каналов коммуникации внутри компании включает всебя «переговоры» (в противовес волюнтаристскому принятию решений состороны организации) между компанией и сотрудниками о новых условиях работы.
Как организовать информационную кампанию
Поэтомуинформационная компания должна быть всеохватывающей, подробной, и использующейвсе возможные способы коммуникации — личный, письменный, электронный, и т.д. Отом, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками сразъяснениями стратегических целей преобразований, кажется, уже знают все.Кроме того, практики отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, еслив курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственныеруководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют «читать»стиль общения и поведение своего начальства, и трактовка невербального языка невызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые иразумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительныхсторонах преобразований для каждого. С другой стороны, эта информация не должнасоздавать ложные, завышенные ожидания от изменений.
Приразработке информационной кампании, следует учитывать, что понимание и оценкаситуации различаются на уровне принятия решений и на уровне исполнения. Дело втом, что «сверху» всегда более видны глобальные результаты,руководитель может наблюдать за последствиями проводимой политики и испытыватьудовлетворение, если принятые им решения приносят ожидаемые плоды. Рядовой жеработник, также принимая на себя дополнительную рабочую нагрузку, зачастуюлишен понимания, ради чего все это делается, и не может оценить результаты вперспективе. Кроме того, например, в условиях кризисных изменений внешнейсреды, менеджеры обладают большей информацией о конкурентной ситуации иположении компании на рынке, что может давать им дополнительную уверенность втом, что организация выживет, и, соответственно, в стабильности своего рабочегоместа
Помимообъявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения,информационная компания должна отражать понимание руководством переживаний сотрудникови сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое пониманиеи сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительноевлияние на персонал.
Однимиз полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, накотором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания инедовольство. Проводимое специально подготовленными специалистами (внешними поотношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции ипереживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет«вентиляции» эмоций, это собрание способствует сплочению группы,которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания.Соответственно, его можно использовать для «естественного» построенияновых команд и неформальных групп.
Ксожалению, информированности каждого работника о деятельности компаниипрепятствует убеждение, что это может привести к утечки ценных сведений кконкурентам, а также что информация — это власть, распространение ее приведет краспылению власти. Однако наш опыт подтверждает, что достоинства предоставленияинформации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. Действительно,это показывает людям, что им доверяют и рассматривают как полноправных членоворганизации, а также позволяет создать атмосферу внутреннегопредпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию болеегибкой в современных условиях.
1.Например, в ходе исследования управления персоналом в петербургских компанияхпосле кризиса августа 1998 года рекрутеры отмечали, что в этот период на рынкепоявилось большое количество высококвалифицированных специалистов, которыепокинули свои посты по собственной инициативе, не желая смириться со стрессовойобстановкой в компании и отношением руководства.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/