Реферат: Управление ростом в крупных российских корпорациях: создаются ли в России «великие» компании?

Александр Сергеевич Печерский,исполнительный директор Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ»

Недавнона русский язык был переведен бестселлер по управлению – книга американца ДжимаКоллинза «От хорошего к великому». В книге опубликованы результаты исследованияуправления в 11 компаниях, доходность по акциям которых на протяжении 15 летподряд была ниже или на уровне среднего по рынку, а затем на протяжении 15 летпревышали среднюю по рынку не менее, чем в три раза. Автор описывает, какуправляются эти компании и какой философии придерживаются их руководители.

Идеиэтой книги натолкнули нас на вопрос: а создаются ли в России великие компании?Мы попытались найти ответ на него, используя свой опыт консультационнойпрактики и результаты исследования управления «Менеджмент роста», которое мыпровели в 2001 году в успешных промышленных российских компаниях.

Напротяжении последних лет руководители успешных компаний решали две ключевыеуправленческие задачи. Первая задача — создание эффективной системыоперативного управления – налаживание каналов сбыта, создание внутреннейсистемы мотивации, внедрение процедур регулярного менеджмента, разделениефункций менеджера и собственника и т.д. – в большинстве успешных компаний, восновном, решена. Что касается второй задачи  — определения долгосрочнойстратегии и модели роста, то здесь дело обстоит иначе.

Нанаш взгляд, крупные российские корпорации пока находятся в стадии поиска своегоместа в этом мире и не сформулировали долгосрочную стратегию.

Коллинзв качестве одной из отличительных черт компаний, сумевших совершить переход отхорошего к великому, выделил «умение смотреть суровым фактам в лицо»

Вчем же заключаются эти суровые факты для крупных российских компаний? На нашвзгляд, их два.

Первыйсостоит в том, что в самое ближайшее время всем из них придется столкнуться сжесткой конкуренцией со стороны транснациональных компаний.

Второйфакт – почти все российские корпорации в десятки раз меньше своих глобальныхконкурентов.

Дляруководителей крупных российских компаний эти факты очевидны. Но умениесмотреть суровым фактам в лицо подразумевает умение правильно ихинтерпретировать и делать выводы важные для стратегии своей компании.

Значениеи следствия из этих фактов для компании зависит, в первую очередь, от того, каквидят руководители будущее компании, ее долгосрочные цели.  Все компании,сумевшие осуществить переход «от хорошего к великому», формулируя долгосрочныецели и стратегию, задавались вопросом: «Что мы можем делать лучше всех вмире?».  В российских корпорациях такой вопрос практически не ставится.Большинство компаний формулируют задачи в рамках лидерства на национальномрынке. Иногда формулировка несколько меняется и звучит «На каком рынке мы можемвойти в тройку или пятерку мировых лидеров?» — но, не более того. 

Мыполагаем, что успешно удерживать лидерство на национальном рынке в долгосрочнойперспективе возможно только в том случае, если наши компании будут делатьчто-то лучше глобальных компаний. С другой стороны, если компания научитсяделать что-то лучше них здесь, то, вероятнее всего, она сможет успешно с нимиконкурировать на их территории – за пределами российского рынка.

Отсюдаследует, что вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?» вполне правомерени для российских корпораций, которые хотят стать великими. Более того, на нашвзгляд, такой вопрос не только можно, но и нужно задавать, ведь основноеконкурентное преимущество наших компаний – низкая цена – быстро исчезает ивремени на то, чтобы сделать выбор остается все меньше.

Постановказадачи «научиться делать лучше всех в мире» может существенно изменитьпонимание и интерпретацию «суровых фактов». Крупные корпорации в России сильнои несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесовглобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные иуправленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний. Нороссийские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно,инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. При этомкатастрофически недостающие инвестиционные ресурсы распределяются между 3-4, аиногда и десятью несвязанными бизнесами. Отсюда следует, что наибольшиеперспективы в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций,придерживающихся «нишевых» стратегий.

Пытаясьвыстроить логику развития бизнеса, руководители российских компаний размышляютнад тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-модельюкомпании. Термин бизнес-модель довольно часто употребляется в последнее время иимеет множество трактований. В нашем понимании бизнес-модель – это сочетаниеряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании.Основные параметры, описывающие бизнес-модель — цели компании,продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия сконтрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным вбизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимнаяувязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонент друг с другом задаетдостаточно четкую логику всему бизнесу компании.

Вызовглобальной конкуренции существенно меняет не только продуктово-рыночнуюстратегию, но и все остальные элементы бизнес-модели. Осмелимся предположить,что большинству крупных промышленных корпораций предстоит жесткая технологическаяреструктуризация, которая — вопреки устоявшейся традиции говорить ореструктуризации  — по сути, до сих пор не начиналась. Сосредоточитьдостаточное количество ресурсов на развитии ключевых умений удастся толькослучае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры, в первуюочередь, вспомогательных и заготовительных цехов.

Взаключение хотелось бы сказать,  что вопрос о создании великих компаний вРоссии остается открытым. На наш взгляд, потенциал и ресурсы у компаний для этогоесть. Вопрос здесь упирается не только в долгосрочную конкурентоспособность, нои в амбиции компаний, волю и желание их руководителей создать «лучшие в мире, ане только в России, компании».

Надеемся,российским корпорациям удастся совершить «переход от хорошего к великому». Дляэтого, на наш взгляд, важно следующее: · Захотеть стать великой компанией; ·Ответить на вопрос: «Что мы можем делать лучше всех в мире»; · Трезво оценитьсвои стратегические позиции и выделить наиболее и наименее перспективные бизнесы;· Сфокусировать все ресурсы и усилия только на перспективных бизнесах; · Найтигармоничную бизнес-модель — привести в соответствие друг с другом все ееэлементы.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/