Реферат: Консалтинг поставили на конвейер
Алексей Федосеев, директорконсультационно-внедренческой фирмы «Инталев», Иванова Татьяна, менеджер по связям с общественностью «Инталев»
Воздушныйшар попал в полосу густого тумана. На земле едва видны очертания человека.«Вы не скажите, где я нахожусь?», — крикнули с шара. «Вынаходитесь на воздушном шаре», — ответили с земли. «Наверное, выработаете консультантом?» — гаркнули с шара. «Да, а как вы догадались?»«Потому, что только консультанты умеют давать абсолютно правильные, носовершенно бесполезные советы».
Классическийанекдот про консультантов.
КогдаГ. Форд изобрел и внедрил конвейер на своих фабриках, он надолго сталзаконодателем мод и лидером в автомобилестроении. Но современные бизнесменыотносят его к лику святых даже не по этой причине. Основной его заслугой по сейдень остается изобретение уникальной технологии, которую применяют не только вавтомобилестроении…
Врядли можно найти профессию, вызывающую больше нареканий и споров, чемконсультант. Название этой профессии стало почти нарицательным, Консультантыуже давно являются героями популярных в бизнес-среде анекдотов, а сама темаконсалтинга – в центре обсуждения самых горячих форумов в сети (живой пример –форум на www.consulting.ru). Как не прискорбно, но факт остается фактом –репутация у современных консультантов отнюдь не такая безупречная и непорочная,какой должна была бы, по идее, быть. Почему сложилась такая ситуация и что конкретновменяют представителям этой профессии?
Классическийконсалтинговый проект. Имеем «стандартное» и вполне«типичное» предприятие. Оно постепенно развивалось, развивалось иразрослось. Появились филиалы, как правило, географически удаленные друг от друга,темп развития с каждым годом увеличивается, впереди вроде бы большиеперспективы, но вместе с тем, руководство сталкивается с тем, что: — контроль ианализ финансовых потоков осуществлять все сложнее; — информация, необходимаядля принятия управленческих решений, приходит несвоевременно; — нетуверенности, что ресурсы предприятия расходуются наиболее эффективным образом;- не понятно, как и по какому принципу планировать и распределять прибыль; — уруководства предприятия очевидная и острая необходимость иметь четкое и ясноепредставление о доходах и расходах каждого подразделения и предприятия в целом.
Итак,с системой управления «что-то не так». Руководитель предприятия –человек вполне современный, принимает решение о помощи «извне», тоесть прибегнуть к услугам консультантов. Итак, решение принято, финансовыйдиректор поморщился и вписал в план новую статью: «Оплата услугконсультантам». Ненавязчивым сквозняком задул по офису ветер перемен…Обычно любой консалтинговый проект можно представить как логическуюпоследовательность длительных этапов: предварительное обследование,диагностика, сбор информации, ее анализ, выработка рекомендаций и т.д. Каждыйтакой этап по плану длится не меньше месяца, но в реальности растягивается на2-4.
Атеперь представим себе такую картину: в один прекрасный день размеренная жизньвашего офиса нарушается и неизвестные сотрудники консультационной фирмы, частостажеры, рассредоточиваются по кабинетам и начинают посреди рабочего дняпроводить интервью с вашими сотрудниками, засыпают их вопросами и анкетами.Словом, мешают работать. Конкретного толку от них на данном этапе никакого,вопросы задаются часто наивные. Подобное в большинстве случаев вызывает, поменьшей мере, раздражение, особенно у менеджеров среднего звена, которые такоевмешательство в работу воспринимают как раздражающий фактор, повышающийнакладные расходы. И это не удивительно, ведь решение о необходимостивмешательства консультантов в работу компании, как правило, принимается науровне руководства и далеко не всегда оно (руководство) считает нужнымпосвятить в свои планы и мысли свой менеджмент. А зря, так как предварительный«доверительный» разговор с менеджерами во многом помог бы разрешитьвозможные конфликтные ситуации в будущем. Неприятие консультантов, непониманиецелей проекта очень часто приводит к психологическим моментам, способным свестиэффект от усилий консалтинговой компании к нулю. Не секрет, что за многиминеудачными процессами как в жизни, так и в бизнесе, стоит прежде всегочеловеческая психология.
Нос руководством тоже не все так просто. Как будет воспринимать молодых людей вотглаженных костюмах человек, под руководством которого компания прошламноголетний путь развития и который досконально знает свой бизнес?
Говорят,что это не анекдот вовсе, а реальная история, происшедшая в начале 1990-х: Директор крупной компании (клиент российского представительства немецкойконсалтинговой и инжиниринговой компании) делится впечатлениями о специалистахконсультантах со своими сотрудниками: «Да у них блин, что в консультантах- одни инвалиды работают!?» Сотрудник — ???! Директор :- Ну так что жеони все время: On the one hand, on the other hand...
Однажды,в процессе выполнения одного проекта по управленческому консалтингу у насвообще дело до абсурда дошло: начальник отдела, в котором мы описывалибизнес-процессы, несколько дней молча наблюдал за работой наших специалистов, азатем не выдержал и на полном серьезе заявил: «Слушайте, давайте вы лучшемне заплатите часть гонорара, у меня сын студент, учится в бизнес-колледже, яего могу нанять, все равно летом на даче торчит…». Вот так. А мы подумали,что он вообще-то прав. Если при выполнении работы будут соблюдены всетребования качества, то чем консультанты лучше сына-студента, непонятно.
Конечно,авторы статьи прекрасно осознают, что их мысли и суждения рискуют навлечь насебя праведный гнев всех, кто относит себя к сообществу консультантов. Но ведьесли задуматься – кто он, «среднестатистический консультант»? Какправило, будущих консультантов вербуют прямо со школьной статьи, благопрофессия почитаемая и многие старшекурсники и выпускники экономических ибизнес-ВУЗов не прочь встать на этот тернистый и нелегкий путь. Упакованныевсевозможными управленческими теориями различной степени «современности»молодые люди попадают в консалтинговые компании, в которых для них начинаетсявторое высшее образование: они попадают прямиком в объятия матерыхконсультантов. И поверьте, путь им предстоит нелегкий: как минимум нескольколет работы «побегушках» прежде чем они смогут стать полноценнымиучастниками крупных проектов. И основная часть работы выполняется именно такими«стажерами», только что со студенческой скамьи, не имеющими опытапрактической работы. Конечно, есть консультанты другого уровня – с именем в деловоммире, консультации которых стоят огромных денег, обычно это «праотцы»консалтингового бизнеса, но таких специалистов в консультационных фирмах –единицы. Таким образом, раздражение, недоверие, насмешки – вот с такими вещамиприходится сталкиваться консультантам уже в начале работы.
Дальше- больше. В качестве результата обследования, консультанты кладут на столтолстый отчет, который прочесть-то весь трудно, а уж тем более понять.Результаты обследований и описаний в том виде, в котором они представлены,неинтересны никому: топ-менеджмент и так в общих чертах представляет собойситуацию (а в детали погружаться не его задача), а средний менеджмент сам, посути, формировал эти результаты в ходе ответов на вопросы.
Такимиотчетами консультанты добавляют последний штрих к своему имиджу практическибесполезных помощников для руководителей. После такого имиджа уже никакиедействия консультантов и их результаты не воспринимаются серьезно. Кроме того,очень часто проект состоит из нескольких этапов, имеющих разных исполнителей иодна из глобальных проблем – проблема «состыковки результатов».Предпроектное обследование предприятия провели одни, написали кучу отчетов ирекомендаций, а автоматизировать пришли другие – и этим «другим»писанина предыдущих мытарей абсолютно не нужна, у них свой взгляд на вещи исвой подход к делу.
Встречаютсякак-то два провинциальных консультанта. Один другому радостно говорит: — Слушай, я вчера твою книгу по Управлению купил! Другой, разочарованно: — А-а,так это был ты-ы…
Нодаже не эти перечисленные моменты сформировали такое отношение к консультантам.Самое неприятное обстоятельство состоит в том, что стоимость проектаувеличивается от этапа к этапу и к моменту, когда появляется «огромныйталмуд» объявленная в начале проекта цена, как правило, возрастает внесколько раз.
Нонеужели все так печально? Неужели нет такой технологии, по которой было бывозможно выполнить проект в заданные сроки и за конкретную цену, а позавершению проекта был бы реальный, имеющий практическое применение результат?И, самое главное, как преодолеть пресловутый «человеческий» фактор,как со стороны консультантов, так и со стороны Заказчика?
Встречаютсядва приятеля. Первый жалуется второму: — Мой кот меня достал. С утра умыкнетна гульки, и до поздней ночи. Ночью приходит и давай под дверями мяукать, чтобы я его впустил. И мне спать не дает, и соседям. — А ты его кастрируй –говорит второй – он гулять перестанет. Встречаются они некоторое время спустя.«Как твой кот? Кастрировал?» — Кастрировал. Но не помогло. Он теперь гуляет вкачестве консультанта.
Снашей точки зрения такая технология существует, более того, в самом началестатьи она была обозначена. Инталев работает на рынке услуг управленческогоконсалтинга и автоматизации систем управления более 6 лет и нами накопленуникальный практический опыт постановки и автоматизации систем управления накрупнейших российских предприятиях. Гарантировать сроки и стоимость выполненияпроекта – это цель любой уважаемой консалтинговой и ИТ-компании, которая дорожитрепутацией и работает на долгосрочную перспективу. В соответствие с этим намиразработана собственная уникальная технология реализацииконсультационно-внедренческих проектов, которая позволяет нам гарантироватьклиентам сроки реализации проекта с точностью до 1 дня и его конечную стоимостьс точностью до доллара. Одна из отправных точек данной технологии – принципконвейера Форда.
Разработаннаянами технология получила название РОСТ-технология:
РОСТ= Результат, Обучение, Скорость, Технология. Это означает, что по окончаниипроектных работ Заказчик: — получает оптимизированную и автоматизированнуюсистему управления (Результат), — получает обученный персонал, готовыйработать в соответствии с новой системой управления и в новом программномобеспечении (Обучение), — начинает применять результаты проекта в сжатые сроки(Скорость), — перенимает технологию постановки и оптимизации системыуправления, что позволяет Заказчику не только поддерживать результаты проекта,но и в дальнейшем самостоятельно развивать их (Технология).
Какимобразом мы можем гарантировать все эти результаты при выполнении проекта?Предлагаем вам ознакомиться с общими принципами нашей новой технологии.
Всоответствие с новым подходом, любой проект по управленческому консалтингу иавтоматизации системы управления предприятием разбивается на отдельныепоследовательные и взаимосвязанные этапы: от диагностики потребностейпредприятия до непосредственно внедрения КИС. Для реализации каждого отдельновзятого этапа, компания «Инталев» разработала ряд типовых услуг,имеющих конкретную стоимость, сроки исполнения и результат на выходе. Такимиуслугами являются либо услуги в области управленческого консалтинга ибизнес-обучения, либо услуги по внедрению и настройке программного обеспечения(которое «Инталев» разрабатывает самостоятельно). Из совокупноститиповых услуг наши клиенты выбирают только необходимые для него составляющиепроекта, тем самым, получая индивидуальное решение своей задачи.
Линейкатиповых консультационных и программных продуктов, соответствующих определеннымэтапам проекта, доступна в официальном прайс-листе компании, при этом нашиклиенты имеют возможность участвовать в принятии решения о целесообразноститого или иного этапа.
Такимобразом, мы реализуем комплексный проект по постановке и автоматизации системыуправления аналогично методу кирпичной кладки – постепенно, кирпичик закирпичиком до возведения полноценного здания.
Благодаряподобной технологии наш клиент точно уверен, что он не покупает кота в мешке:все чисто и прозрачно. Кроме того, проекты выполняются в сжатые сроки(несколько месяцев), причем результатом проекта является функционирование напредприятии современной, эффективной системы управления. Кроме того, персоналпредприятия не просто владеет навыками работы на установленном ПО, но готов вбудущем настраивать его в соответствие с развитием бизнеса. «Мы предложилирынку принципиально новую услугу – постановку и автоматизацию управления»под ключ" – комментирует директор по информационным технологиямкомпании «Инталев» Алексей Федосеев.
Даннаятехнология применяется на рынке российского консалтинга впервые и уже очевидныее преимущества: 1. Заранее известны и гарантированы стоимость проекта сточностью до доллара и сроки его реализации с точностью до дня. 2. Проект будетвыполнен в минимально сжатые сроки за счет использования отлаженной, единой навсех этапах технологии; 3. На каждом этапе клиенты получают реальный, осязаемыйи полезный результат; 4. Результаты каждого этапы логично согласовываются другс другом; 5. Результат каждого этапа вырабатывается совместно с командой; 6.Заказчика и в силу этого не вызывает отторжения. 7. Клиенту предоставленавозможность самому принимать решение о целесообразности того или иного этапапроекта. 8. По завершении проекта на предприятии в короткие внедрена и готова кэксплуатации эффективная система управления.
Всоответствии с новой технологией весной 2002 года компанией «Инталев»были успешно осуществлены первые проекты по постановке и автоматизациибюджетного управления: — одного из крупнейших торговых предприятий Украины — Торгового Дома «Мегаполис». За полтора месяца на этом предприятиибыла осуществлена постановка и автоматизация системы бюджетного управления; — одной из крупнейших дистрибуторских компании России – Национальной торговойсети «Градиент». За один месяц был проведен проект автоматизации финансовогоуправления екатеринбургского филиала сети ООО «Компания „ГрадиентУрал“ в дальнейшем планируется последовательная автоматизация остальныхфилиалов торговой сети.
»Этатехнология продиктована рынком: мы просто внимательно слушали наших клиентов.Уже при выполнении первых проектов с использованием новой технологии еепреимущества стали настолько очевидными, что в будущем мы будем стремится квыполнению всех проектов на ее основе. На сегодняшний момент по новойтехнологии ведутся проекты на предприятиях ЗАО «Байтек – Силур»(Республика Коми, г. Печора) и ООО «Винный Мир» (г. Москва)"-рассказывает директор по консалтинговым проектам консультационно-внедренческойфирмы «Инталев» Евгений Добровольский.
ПрофессорКапица был в Германии и во время посещения одного завода его попросилиосмотреть неожиданно заглохший паровой молот. Профессор походил вокруг молота,что-то постучал, послушал, потом попросил молоток, куда-то сткукнул, и молотзаработал. Его попросили назвать сумму вознаграждения за консультацию.
«10000 марок» последовало в ответ.
Апочему так много за один удар молотком? — удивились немцы. 10 марок – за удармолотком, и 9990 – за то, что знал, куда ударить – последовало в ответ.
Конечно,как и всякая модель, наш подход имеет свои ограничения. Впрочем, точно также,как и анекдот в эпиграфе статьи про воздушный шарик имеет продолжение: когда«опознанные» консультанты ведут на Земле такой разговор:
— Как ты думаешь, кто задал нам этот вопрос? — Не знаю, мы их в первый развидим. — Это бизнесмены! — Да? А как ты догадался? — Очень просто – они непредставляют, куда летят, и не знают, где находятся!
Длятого, чтобы проект на основе «конвейерной» технологии был успешнореализован, предприятие-Заказчик должно либо уже быть по своему восприятию илиидеологии Современным предприятием, либо стремиться к этому. Термин«современности» в рамках данного подхода имеет важное значение и мыхотели бы особенно остановится на нем.
Однойиз причин провала многих консалтинговых проектов сегодня является неготовностьпредприятия к проекту. Неготовность руководства концентрированно и нарегулярной основе заниматься проектом, отсутствие команды менеджеров,ответственных за реализацию проекта, отсутствие четкой организационнойструктуры и особенно отсутствие общих ценностей, объединяющих персонал. Несекрет, что все вышеперечисленное присуще, к сожалению, пока большинствуроссийских компаний...
Дотех пор, пока на предприятии не появился эпицентр «энтузиазма»,(состоящий из активно настроенных людей, осознающих необходимость перемен иготовых работать) — до тех самых пор любое вмешательство в работу предприятиябесполезно… Тем не менее, при реализации проектов мы стараемся сгладить подобный«человеческий фактор» со стороны «консультирующегося»предприятия.
Дляэтого мы разработали новую типовую услугу, которая составляет основуРОСТ-технологии и назвали ее также – РОСТ-проект. На самом деле, РОСТ-проект –это мини-проект в составе комплексного проекта и его особенностями является то,что в течение короткого промежутка времени (несколько дней) проводитсясовместная работа наших консультантов и менеджеров предприятия для достиженияопределенного результата: выработка миссии компании, выработка стратегиикомпании, проектирование оптимальной организационной структуры и т.п. Впроцессе этого мини-проекта как раз формируется команда менеджеров предприятия,которые будут ответственны за проект и одновременно происходит передачатехнологии применения управленческого инструмента. Наши специалисты напрофессиональном уровне владеют технологией применения современныхуправленческих инструментов и их работа заключается именно в передачеменеджерам технологии применения. Мы не навязываем предприятию последовательностьконкретных шагов, мы не забиваем головы менеджеров современными моднымитеориями – мы им показываем на предоставленном ими материале о предприятии какработает тот или иной управленческий инструмент.
Директорпо информационным технологиям «Инталев» в таких случаях обычноговорит: «Мы не ловим для клиентов рыбу. Мы даем им современную удочку, спомощью которой они могут ловить такую рыбу, какую им нужно и в том количестве,в котором требуется».
Напрактике это происходит следующим образом:
Предприятиерешило описать и оптимизировать организационную структуру. Обычныйконсалтинговый проект в подобных случаях включает в себя поэтапный сборинформации консультантами у ключевых менеджеров компании, составление моделиорганизационной структуры «как есть», затем консультанты оптимизируютмодель в соответствие с требованиями к современной системе и с учетом пожеланийключевых менеджеров (для этого также требуется предварительный сбор информации)и уже на основе этого составляется модель «как надо». Далеерезультаты работы согласовываются с руководством компании. Вот на этом-то этапеобычно начинаются проблемы: оказывается, что то, что получилось вовсе не то,что хотели, начинают разбираться по новой и т.д.
«Инталев»в таких случаях применяет РОСТ-проект: в отвлеченной обстановке, за городом, на3-5 дней собираются ключевые менеджеры предприятия (10 – 16 сотрудников) иконсультанты «Инталев», предварительно изучив заполненные анкетыклиента о деятельности предприятия. Далее в виде тренинга с использованиемсамых современных коммуникационных приемов происходит обучение командыменеджеров предприятия теории и методологии организационного проектирования.Уже обученная команда менеджеров по специальному алгоритму, предложенномуконсультантами, разрабатывает совместно с ними и под их руководствомоптимальную организационную структуру предприятия. При этом, так как результатвырабатывается совместно и при живом общении менеджеров предприятия друг сдругом, конечный результат не вызывает отторжения.
Конечно,мы не утверждаем, что наша технология – панацея от всех бед, но, тем не менее,как показывает опыт выполнения первых проектов – она избавляет консультантов отмногих «проблемных зон». Авторы этой статьи также считают, чтопринцип, положенный в основу представленной здесь технологии является одним изперспективных направлений современного консалтингового и ИТ-рынка, при этом обарынка рассматриваются в совокупности, ибо современные достижения информационныхтехнологий предлагают универсальные «воплощения» и способы реализациимногих управленческих теорий.
Специалистыконсультационно-внедренческой фирмы «Инталев» открыты ксотрудничеству и готовы оказать поддержку и работать совместно с другимиконсалтинговыми компаниями. Чтобы не оказаться вот в такой вот ситуации:
Умермолодой консультант. Попав на аудиенцию к Богу, обращается к нему с вопросом: -- Боже, ну почему же ты так рано призвал себя ко мне? Я ведь столько еще неуспел сделать! У меня ведь еще вся жизнь впереди! Мне ведь всего-то только 35лет исполнилось! И отвечает Бог: — В небесной канцелярии просмотрели Вашилисты учета рабочего времени. Судя по ним, Вам уже стукнуло 98!
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/