Реферат: О передаче власти наемному менеджеру
Гончарук В.А., консультант по маркетингуи управлению
Всовременных компаниях передача власти наемному менеджеру происходит в четырехосновных случаях: — владельцы бизнеса живут или намереваются жить за границей;- планируют начать совершенно новый бизнес; — уходят в «правительство»(администрации, думу); — перестраивают функциональную структуру вдецентрализованный холдинг.
Рациональнойцелью передачи власти следует считать высвобождение собственника для болеемасштабных или интересных дел. При этом могут быть получены дополнительныепреимущества: привнесение новых идей менеджером сопоставимо с вливанием вбизнес «свежей крови», а переход от централизованного управления к параллельнойобработке задач – с заменой «первого пентиума» на современную многопроцессорнуюмодель. Пределы риска обусловливаются системой контроля, которая в большинствеслучаев разрешает потери только в темпах развития бизнеса.
Реальнопередается ограниченное право управлять компанией. Задачи собственника всегдапримерно одинаковы: — делегировать менеджеру достаточную ответственность, чтобыбизнес продолжал жить и развиваться, не требуя пошагового управления со сторонывладельца; — передать необходимые полномочия, позволяющие менеджеру реализоватьпозитивные стратегии, но не «угробить» дело; — сохранить за собой контроль свозможностью блокировки опасных действий.
Предпринимаемыеиногда попытки под видом власти делегировать менеджеру только ответственность,оставив за владельцем право вмешиваться в любые процессы по собственномуусмотрению, обычно неудачны. При этом из бизнеса могут «вымываться» способныеменеджеры, не готовые отвечать за идеи, которые не разделяют.
Вобщем и целом, передача власти – позитивный шаг в развитии предприятия,позволяющий получить преимущества. В частности, – это всегда рискованнаяоперация, требующая индивидуальных довольно точных решений. Проблема не стольков видении, как это должно функционировать в налаженном режиме, сколько в самойналадке, затрагивающей интересы различных групп. Следует отметить, что двенаиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти неэффективны.
Так,вариант предварительного прописания целей, планов, должностных инструкций икарт рабочего времени для всей структуры (с помощью, например, консалтинговойкомпании), с последующим подбором менеджера, «который все это реализует»,проваливается по целому ряду причин. Главная из них та, что предприятию ненужна мертвая схема, эффективная лишь на момент создания, и отстающая от рынкас каждым прожитым днем. С помощью «жесткого» внедрения людей можно вписать вэту схему (о негативных последствиях такого подхода мы поговорим в следующейстатье), но тогда они теряют возможность ее совершенствовать. А для успешногоуправления менеджер должен менять правила. Получив схему, менеджер следует ееканонам или несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятыхдействий и за нарушение прописанных правил. Обычно он выбирает легкий путь.
Другойвариант состоит в выдаче уже работающему на фирме менеджеру самых общихуказаний типа: «бизнес должен развиваться» и «приносить прибыль».Предполагается, что новый директор имеет верное представление о путях этогоразвития и величине прибыли. На самом деле, в восьми из десяти случаев,менеджер считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в видусобственник, а правильность выбранного пути ставят под сомнения результаты.Интуитивные представления собственника переданы быть не могут, а значит,менеджер получает карт-бланш на эксперименты с когда-то успешным бизнесом.
Чтобысоставить более эффективную схему рассмотрим некоторые реалии передачи власти всовременных компаниях.
Итак,менеджеру нужно делегировать ответственность. В отличие от полномочий,ответственность может быть взята им только самостоятельно. Для этого менеджердолжен: — хотеть занять предлагаемый пост; — внутренне согласиться с целямикомпании; — признать правильным способ достижения целей.
Ужепо первому пункту имеются трудности: тот, кого хотелось бы видеть директором,не горит желанием занять эту должность, а тот, который к ней рвется, не внушаетособого доверия в плане способностей. И это неудивительно.
Впервом случае человек, добившийся результатов, например, в качестве директоразавода, хорошо представляет, с чем связано президентство в холдинге. На прежнемместе ему гарантирован успех, на новом – масса работы с весьма проблематичнымрезультатом. Есть сомнения и в перспективе: а вдруг собственник будетвмешиваться в управление, или, «насытившись» новым, решит вернуть власть? Оченьмногое определяется гарантиями, которые владелец бизнеса может дать менеджеру,а наиболее веским аргументом «за» в переговорах является возрастающая рыночнаястоимость менеджера, имеющего опыт управления масштабным делом. Если он беретответственность, то, как правило, понимает, что взял.
Тот,кто стремится к власти, будет пользоваться представившейся возможностьюповысить свой статус независимо от готовности отвечать за результат. Часто онберет ответственность за попытку, для него риск не справиться с задачейвесомее, чем риск собственника потерять бизнес. Свои обязательства менеджерпринимает «списком», не вникая в подробности, а выполняет «по мере возможности»(при этом полномочиями пользуется без всяких ограничений).
«Идеальные»менеджеры, которые хотят взять в первую очередь ответственность и сразу могутраспорядиться властью, автору за семь лет консультационной практики невстречались. Работать приходится или с первой категорией, которую убедилипринять власть, или со второй, которой сдали ответственность «оптом». И прилюбом выборе вопрос передачи далеко не решен. Оба менеджера имеют собственныепредставления о бизнесе, далекие от представлений владельца.
Когдаменеджер выбран, и его согласие получено, необходимо определиться с целями. Вданном случае недостаточно извлечь из сейфа папку с корпоративными документамии, наскоро подредактировав «чуть устаревший» меморандум, торжественно вручитьего новому президенту. Суть в том, что назначается не исполнитель, аорганизатор. И в этом качестве владельца устроит достижение собственных целейменеджера, разумеется, отвечающих ожиданиям владельца. И потому именноменеджер должен разработать новые корпоративные цели, и в процессе проработкискорректировать свои представления об ответственности, которую взял. (Нужновидеть, как «вянет» энтузиазм менеджера 2-го типа, когда он пытается написатьприемлемые цифры прибыли на ближайший год. Ведь теперь это его конкретноеобязательство). Конечно, менеджеру нужно оказать всю возможную помощь в сборе иинтерпретации информации, оценке ресурсов. «По-хорошему», разработку целей ондолжен осуществлять со своей командой (к этому вопросу мы еще вернемся).Результатом могут стать те же цифры (и тогда возникает вопрос, оценивал ли ончто-нибудь?), повышенная планка, и аргументированное предложение сократитьбюджет. Решение об утверждении этих целей индивидуально.
Еслипроработка выполнена не «для галочки», на данном этапе менеджер представляет,как он добьется намеченных целей. Это представление также необходимосогласовать с собственником, поскольку, кроме полезных новых идей, оно содержити бесполезные старые – опробованные собственником и отброшенные забесперспективностью. Могут иметься иллюзии, и строится прожекты.
Взаимныегарантии понимания собственника и менеджера, а также достаточный контроль даетбизнес-план предприятия, регулярно предоставляемый менеджером. Он позволяетзаранее видеть, что собирается предпринять менеджер, и к каким результатам этодолжно привести. Контроль осуществляется по результатам с определеннойпериодичностью (сначала раз в неделю, через несколько лет – раз в пол года — год). Бизнес-план менеджер должен составить сам.
Практикапоказывает, что менеджер, который не в состоянии составить план, не в состояниии предсказуемо управлять. (А такую роскошь может себе позволить толькособственник). Прочие положительные качества менеджера не скомпенсируютотсутствия данного, т.к. без плана правильность действий менеджера можно определитьтолько постфактум, что рискованно для владельца.
Негодится и подготовка плана за менеджера – в этом случае он подпишется подпланом, но не возьмет на себя нужную ответственность. С другой стороны,самостоятельная подготовка плана позволяет изыскать внутренние резервы. (Наодном предприятии план, составленный финансовой службой и принятый менеджером,и план, составленный самим менеджером чуть позже, отличались по прибыли вполтора раза, причем в пользу последнего). Полезность бизнес-планирования обычноне подвергается сомнению, поэтому запустить данную процедуру всегда возможно,хотя, разумеется, не легко.
Поведениеменеджера, принимающего власть, в большинстве случаев подчиняется определенномуалгоритму. Если, например, речь идет об управлении предприятием холдинга,менеджер сначала пытается опротестовать расходы общих служб, отнесенные на негопо тем или иным соображениям. Т.к. любое деление условно, а передел способенпринести немедленный результат, собственнику приходится выдержать жаркую баталию,чтобы отстоять заданные процедуры. Затем менеджер обращает взор на затратысвоего подразделения, которыми может распоряжаться сам. Примечательно, чтовладелец обычно опасается увеличения расходов структур, тогда как менеджерначинает излишне экономить. Первым его движением является попытка сократитьрекламу (и здесь очень сложно убедить его не рубить сук, на котором сидит).Иногда рассматривается вопрос снижения заработных плат, что крайне опасно наэтапе передачи власти. После месяца — трех адаптации менеджер, наконец,понимает, что повысить результативность фирмы можно только на рынке, и начинаетзаниматься делом, ради которого был поставлен – рыночным развитием предприятия.(В последнюю очередь этот путь прорабатывается потому, что он наиболее труден).
Кромебизнес-планирования (а также процедур подготовки, утверждения, коррекции целей,стратегий, бюджета) для успешного делегирования необходимо четкое прописаниеполномочий и ответственности собственника и менеджера. Тут требуется решитьполтора десятка вопросов, например, об утверждении заместителей и финансовыхспециалистов, порядке отвлечения подчиненных менеджера собственником для своихдел (ресурсы понадобятся для открытия новых бизнесов и т.п.), порядке аудита иуправленческого контроля, и т.д. Этот документ обычно разрабатываетсобственник, т.к. при этом он понимает, какие берет обязательства. Ихвпоследствии придется выдерживать.
Серьезнойзадачей является создание новой управленческой команды менеджера. Авторитарныйруководитель, единолично принимающий все важные решения, устроит собственникатолько как «аварийный» вариант. Слишком опасно для бизнеса зависеть от одногочеловека. Но старая команда (или топ-менеджеры с различными интересами, чтобывает чаще) будет сопротивляться смене лидера вплоть до саботажа. Вформировании новой команды должен участвовать как менеджер, «вербуя»сторонников и договариваясь о паритетах власти, так и собственник, «сдавая»лидерство, не поддаваясь на многочисленные провокации, поддерживая менеджера вовсех начинаниях. (Когда в кабинет владельца придет «доброжелатель» и укажет наошибки менеджера, не следует немедленно реагировать. Можно устроить менеджеру«разнос» потом и один на один, если он допустил «ляпсус». А наиболеепродуктивной будет переадресация «доброжелателя» к менеджеру.) Формированиеновых командных или хотя бы паритетных отношений растягивается на несколькомесяцев, но т.к. это является обязательным (если собственник хочет передатьбизнес, а не выбросить), то всю процедуру нужно планировать заранее.
Работаконсультанта по проекту передачи власти обычно включает «стандартный» наборзадач: разработку совместно с владельцем и менеджером концепции развитияпредприятия, постановку бизнес-планирования и основных процедур управления. Ноесть и определенная специфика. От этапа начала переговоров и до запуска всехнеобходимых процедур консультант выступает посредником и дополнительным каналомкоммуникации между собственником и менеджером. Что позволяет им легче решатьнаиболее острые вопросы и регулировать взаимные требования.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/