Реферат: От разрозненных элементов к полноценной корпорации

Александр Идрисов Про-Инвест Консалтинг

«Последняя» реформа

Конкурентоспособнаякорпорация — это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживатьсущественную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов ифинансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности является:наличие собственных возможностей для финансирования развития науки ипроизводства, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способностькачественно и в срок выполнять оборонный заказ, высокая привлекательность дляинвесторов и кредиторов,  наличие дополнительных возможностей для решениясоциальных проблем.

Какследует из действий правительства, основным направлением реформирования ОПКвыбран путь создания интегрированных структур. На первый взгляд, в этихдействиях есть безупречная логика. Аргументов за интеграцию множество:концентрация производственных мощностей по определенным тематическимнаправлениям, восстановление связей с военной наукой, возможность сокращениязатрат, использование эффекта масштаба и т. д. Однако, если мы зададимсяглавным вопросом: «Приведет ли интеграция к построению полноценных и конкурентоспособныхкорпораций?», то ответ будет далеко неоднозначным. Хорошо, еслиобъединение различных предприятий обеспечит положительный синергетическийэффект, усиливающий позиции объединения на рынке, и, как следствие,конкурентоспособность его участников. Плохо, когда объединение становитсясамоцелью. Часто это выражается в том, что предприятию в ультимативной формепредлагают вступить в объединение: «Не вступите, — не будет оборонногозаказа». Иногда основанием для создания интегрированной структуры являетсяпотребность в обслуживании крупного экспортного контракта. Еще хуже, когдаглавным стимулом для создания объединения является желание построить структурупод конкретных «хороших людей».   

Наличиеу правительства определенной программы реформирования отрасли само по себеявляется важным. Решения приняты или будут приняты и для предприятий неостается ничего другого, кроме того, чтобы принять их как данность. С другойстороны, благие намерения правительства могут быть легко перечеркнутынепрофессиональными и непродуманными действиями чиновников, ответственных зареализацию реформы. Зачастую, во внимание принимается исключительно формальнаясторона дела: решение принято, юридические документы  оформлены — объединениесоздано. Однако, создание работоспособной интегрированной структуры — этосложный процесс, представляющий собой совершенно определеннуюпоследовательность действий, включая:

тщательныйанализ сильных и слабых сторон предприятий — потенциальных участниковобъединения;

разработкустратегии развития объединения;

выборнаиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегииобъединения;

определениесправедливого долевого участия сторон;

формированиеорганизационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализоватьстратегию наилучшим образом;

разработкапринципов и механизмов управления объединением.

Пренебрежениеэтими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся единымикорпорациями, с общим видением будущего, целями, разграниченными полномочиями иответственностью, четкими принципами управления и эффективнымибизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованныхсторон. Таким образом, непродуманные действия могут привести не к усилению, а кослаблению конкурентоспособности предприятий и, как следствие, к возможномуразрушению всей интегрированной системы. Следует также учитывать, чтонегативные последствия крушения интегрированной системы, в которой занятытысячи, а иногда десятки тысяч людей, будут несоизмеримо более значимы.

Чтоделать предприятию ОПК, которому «повезло» попасть под реформу? Какбы вы не относились к решениям правительства, ясно одно — вы не можетеигнорировать происходящее. Сохранение конкурентоспособности и жизнеспособностипредприятия даже в условиях объединения должно быть главной целью. Задачаруководства активно и профессионально участвовать в процессе созданияинтегрированной структуры, чтобы в полной мере реализовать новые возможности иобезопасить предприятие от вероятных угроз, возникающих вследствие объединенияпредприятий.

Стратегия развития, основанная на ключевыхкомпетенциях

Многочисленныеисследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают,что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых группфакторов:

Внутренниекомпетенции

Внешниекомпетенции

Динамическиеспособности.

Именнонизкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособностьбыстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являютсяодной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российскихпредприятий. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активамиобладает Ваше предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями исооружениями…) в данный момент времени. Важно то с какой скоростью предприятиеспособно создавать необходимые активы и развивать их.

Подвнутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы,которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества.Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительныйпериод времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутреннимкомпетенциям можно отнести следующие:

НИОКР(НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

Наличиеотработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, сбыт,маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);

Наличиеуникальных технологий, которые недоступны конкурентам;

Наличиеквалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и наподготовку которого требуется значительное время.

Квнешним компетенциям относятся:

Связис поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

Возможностилоббирования (связи с органами государственного управления особенно важны дляОПК);

Способностьобеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и поприемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Ключевымифакторами успеха, т. е. факторами, которые, безусловно, влияют на конкурентнуюпозицию предприятия ОПК  и его благополучия в будущем являются:

Наличиесобственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;

Наличиеспециальных производственных активов (специальных технологий), требуемых дляпроизводства спецпродукции;

Глубокоезнание рынка, понимание изменяющихся потребностей конечных потребителейпродукции;

Способностьбыстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняяустойчивость, несмотря на отсутствие оборонного заказа или потери экспортногоконтракта

Способностьфинансировать предприятие, привлекать капитал, включая частный;

Обеспечениережима сохранения государственной тайны.

Такимобразом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства нарынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевыхкомпетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторондеятельности предприятия.

Попыткаконтролировать все и цепочка создания ценности

Сокращениемасштабов деятельности предприятий ОПК привело к появлению значительныхизбыточных мощностей. Специализированные мощности, представляющие собойуникальные технологии, которые могут быть использованы исключительно дляпроизводства оборонной продукции, вряд ли могут быть существеннооптимизированы. При этом вспомогательные производства, такие как:заготовительное, стандартное механообрабатывающее, производство элементовсистем управления, материалов и комплектующих изделий двойного назначения и т.п., в принципе могут быть расположены где угодно и у кого угодно. Однако, посложившейся традиции, многие предприятия, до сих пор пытаются удержать подконтролем максимально полную технологическую цепочку: от закупки сырья ипереработки до продажи конечной продукции. Попытка все сделать самим — давняя итрудноизлечимая болезнь российских предприятий. При этом, пытаяськонтролировать поставщиков, наши предприятия часто становятся заложникамисобственного заготовительного производства, от услуг которого менеджментпредприятия не может отказаться по причинам не экономического характера. Сдругой стороны, крупное объединение, включающее несколько предприятий, частоимеет централизованную систему сбыта, которая не несет никаких реальныхобязательств по обеспечению требуемых объемов продаж. Таким образом,  в попыткеобеспечить себе полный контроль над всеми элементами цепочки ценности,предприятие ОПК получает противоположный результат, попадая под контрольсобственных избыточных и неэффективных мощностей, теряя конкурентныепреимущества и гибкость.

Вэпоху глобализации, развитая система кооперации позволяет концентрироватьсятолько на тех элементах цепочки ценности, которые являются наиболее важными итребуют ключевых компетенций, составляющих основу конкурентных преимуществпредприятия. Эффективная корпорация должна стремиться контролировать только теоперации, которые не могут быть выполнены конкурентами или являютсяисключительно важными для обеспечения лидерства на рынке. Все что может бытьреализовано альтернативными поставщиками, должно быть передано партнерам покооперации. С одной стороны это обеспечит возможность концентрацииорганизационных и финансовых ресурсов на самом главном, с другой — обеспечитгибкость и устойчивость, особенно в периоды спада на рынке, то есть приведет кусилению динамических способностей корпорации. 

Финансирование развития предприятия ираскрытие информации

Почтидесять лет многие руководители предприятий не принимали никаких самостоятельныхдействий по обеспечению финансирования, находясь в состоянии«анабиоза», в надежде на чудо и помощь государства. Все на что можетрассчитывать сегодня предприятие ОПК — это оборонный заказ. При этомруководители предприятий прекрасно понимают, что оборонный заказ также не являетсяпанацеей. Все большее число предприятий начинают делать попытки развития новыхрынков и областей бизнеса, которые позволят предприятиям ОПК бытьконкурентоспособным в долгосрочной перспективе, особенно случае измененийконъюнктуры на рынках вооружений. Обеспечить развитие предприятия безпривлечения дополнительного финансирования  невозможно. Даже если предприятиесегодня прибыльно, время, требуемое для формирования необходимого объемакапитала, за счет исключительно собственных средств, не оставляет шансов предприятиюсохранять конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире. Однако, нарядус отсутствием у руководителей предприятий ОПК профессиональных навыковобеспечения финансирования, существует объективная проблема, препятствующая привлечению частного капитала — это раскрытие информации. Прозрачность бизнеса- одно из важнейших требований частных инвесторов не может быть выполнено, таккак приводит к конфликту с задачей обеспечения сохранности государственнойтайны.  Таким образом, с одной стороны предприятия ОПК не могут рассчитывать наполноценное финансирование со стороны государства, с другой, — не можетпривлекать капитал вследствие особенностей режима функционирования. Полноценнаякорпорация должна иметь возможность выделять гражданские производства вотдельные юридические лица, которые не будут связаны ограничениями по раскрытиюинформации, а, следовательно, будут способны привлекать капитал для развитиябизнеса.

Жестко интегрированная или распределенная

Созданиеинтегрированных структур таит в себе серьезные угрозы. Как известно, запоследнее десятилетие, наиболее успешные международные корпорации перестроилисвой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций (HighPerformed Organization в США и Европе, скелетные системы — в Японии), которыена практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами.Главными принципами таких систем являются: ориентация производственныхподразделений ан потребителей, делегирование полномочий и ответственности наболее низкий уровень, модернизация управленческих структур в направлениисокращения центральных офисов, реинжениринг бизнес-процессов на основе широкогоприменения информационных технологий, наличие совершенно определенных критериевоценки эффективности. Опыт показал, что большие интегрированные структуры,жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрываютраспределенным системам в динамических способностях. К сожалению, многиечиновники, понимают реформу ОПК исключительно как процесс построения жесткоуправляемой интегрированной системы. Где все решения принимаются в центре, а отнижестоящих предприятий и подразделений требуется их исполнение. Однако,создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности,вследствие их безответственности. Часто ли вам доводилось встречатьобъединение, на котором директор по маркетингу потеряет свою работу за то, чтоне выполнит годовой объем продаж? Если все полномочия концентрируются в центре,то центральное руководство должно иметь в качестве критериев успеха конкретныепоказатели, невыполнение которых повлечет за собой жесткие мерыответственности. К сожалению, на практике мы встречаем обратное. Полномочияконцентрируются в центре, а ответственность за результаты деятельности не несетникто, в редких случаях — работники среднего звена, которые, вдействительности, не имели возможности принимать ответственные решения.Распределенные структуры, в которых полномочия и ответственность, делегируютсяна уровень исполнителей, непосредственно осуществляющих операции, абизнес-процессы оптимизированы, позволят создать гибкие и динамичныебизнес-системы, способные обеспечить лидерство в условиях высокойнеопределенности и жесткой конкуренции.

Конфликт целей

Обязательнымусловием для эффективного управления является наличие определенных, измеримых идостижимых целей. Целевые показатели должны быть сбалансированы с учетоминтересов всех заинтересованных сторон. Многие предприятия ОПК частично илиполностью находятся в государственной собственности, причем государство можетвыступать в двух ипостасях: как заказчика, так и инвестора.  При этом возникаетестественный конфликт целей. Для государства — заказчика важнейшимипоказателями, которые характеризуют эффективность управления, являются:соответствие номенклатуры и характеристик продукции требуемым параметрам,соответствие объемов и сроков поставки, а также приемлемая стоимость. Длягосударства — акционера (инвестора)  важнейшим показателем должна бытьрентабельность инвестированного капитала. Именно конфликт целей и являетсяодной из основных причин низкой эффективности управления государственнойсобственностью. Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримыестратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованыв процессе управления как критерии оценки эффективности менеджмента. 

Корпорация — как комплекснаябизнес-система

Можновыделить три основные области деятельности, без сильных позиций в которыхпредприятие ОПК не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а,следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:

Лидерствов маркетинге

Лидерствов НИОКР (военной науке)

Эффективноеспециальное производство (низкие издержки и высокое качество).

Вреальности, за редким исключением, оборонное предприятие имеет собственнуюнаучно-исследовательскую базу. Специально создаваемые объединения, междупроизводственными предприятиями и научно-исследовательскими институтами, необеспечивают эффективного взаимодействия НИОКР и производства. Результатомнесбалансированности интересов и отсутствия эффективных механизмоввзаимодействия участников объединений является недостаточное финансированиеНИОКР, катастрофическое снижение объемов исследований и разработок, снижениеинновационного потенциала предприятий, и, как следствие, потеря конкурентных позицийна рынке.

Какправило, предприятия ОПК не реализуют функции маркетинга в необходимом объеме.Имеются как объективные причины, обусловленные спецификой оборонной отрасли,так и субъективные — пассивный и неэффективный менеджмент. С одной стороны, имеетсявозможность, хотя и не гарантированная, получения государственного заказа, вусловиях отсутствия реальной конкуренции. С другой, — экспорт продукцииосуществляется только через государственное агентство. С точки зренияконтрольных и политических функций, необходимость централизации экспорта черезгосударственное агентство не вызывает сомнения. Однако, имея эксклюзив наэкспорт вооружений, государство не принимает на себя никакой ответственности завыполнение согласованных планов объемов продаж и не способно обеспечитьлидерство российских предприятий в области маркетинга. Да это и невозможнообеспечить силами одного агентства, вследствие объективных организационных иоперационных ограничений. В результате предприятия ограничены или пассивны вреализации функций маркетинга на международных рынках, как с точки зрениясамостоятельного поиска новых возможностей (потребителей и рынков), так иизучения потребностей клиентов, с целью создания новых конкурентоспособныхвидов продукции. Следует также учитывать, что сегодня важнейшей функцией любойкорпорации, действующей на рынке, является обеспечение эффективноговзаимодействия с клиентами (Customer Relation Management). Тем более чтоконкурентная борьба смещается в область стратегий дифференциации, через повышениеэффективности сервисного обслуживания и других услуг, обеспечивающихдобавленную стоимость: поставки комплектующих, модернизация, обучение, ремонт идругие. Для экспортного агентства, усилия которого, в основном сконцентрированына получении крупных контрактов, это вторичная и не столь важная областьдеятельности. Однако для предприятий экспортеров — это наиболее важная областьдеятельности на существующем этапе развития рынка. Сегодня многие российскиекомпании теряют рынки модернизации и сервисного обслуживания, а последствиямиэтого являются полная утрата связей с потребителями и потеряконкурентоспособности.

Вотличие от предприятий, производителей отдельных компонентов и узловспециальной продукции, предприятия, обеспечивающие изготовление конечной продукции,находятся, в более ли менее, благополучном положении. Однако, несмотря на то,что некоторые из таких предприятий имеют внутренние или экспортные заказы, ониначинают понимать, что их будущее в роли производственных площадок не стольбезоблачно. Некоторые начинают создавать собственные научно-исследовательскиеподразделения, а иногда и институты. Однако это оправдано в тех случаях, когдаконструктивный и прочный альянс с существующими научными центрами невозможен,например, если они находились в других республиках бывшего СССР. Другие, — пытаются диверсифицировать свою деятельность, целенаправленно сокращая долюпродукции, разработка, производство, маркетинг и сбыт которой не можетконтролироваться предприятием. При этом многие предприятия, имеющие средства отэкспортных контрактов, инвестируют их в совершенно новые, стратегическинесвязанные области деятельности. Попытки такой, крайней диверсификации чащевсего неуспешны.

Сегодняни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют не отдельные продукты,а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегическойобласти бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить кразрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, чтопредприятия ОПК вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями.Не с производственными площадками и исследовательскими институтами, акомплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения,бизнес-фукнций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.

Победитьв конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним путем — создавболее эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятиястратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системойцелей, эффективной организационной структурой и ключевыми бизнес-процессами.Хочется надеяться, что в процессе реформирования оборонного комплекса непревратится в очередную кампанию. Десять лет потерь должны были научить наспринимать более ответственные и взвешенные решения, которые позволят сохранитьто, что еще осталось и создать условия для эффективного развития в будущем.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/