Реферат: Зачем нужно бизнес-прогнозирование
Комунеобходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или малое, частноеили государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждоепредприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает.
АртурДж. Райтш (Arthur G. Reitsch), почетный профессор Восточного Вашингтонскогоуниверситета, Эмеритус.
Комунеобходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или маленькое,частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому чтокаждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего незнает. К тому же необходимость в прогнозах пронизывает все функциональные линиитак же, как и все типы организаций. Прогнозы необходимы в финансировании,маркетинге, подборе кадров и различных производственных областях, вправительственных и коммерческих организациях, в маленьких социальных клубах инациональных политических партиях. Вот несколько примеров вопросов, дляполучения ответов на которые необходимы те или иные процедуры прогнозирования.
Какповлияет на объемы продаж увеличение финансирования рекламы на 10%?
Какойгодовой доход может ожидать государство по истечении следующего двухлетнегопериода?
Сколькоединиц продукции необходимо продать, чтобы возвратить планируемыекапиталовложения в производственное оборудование?
Какопределить факторы, которые помогут объяснить изменчивость в ежемесячныхобъемах продажи продукции?
Каковежегодный прогноз на последующие 10 лет в отношении сводного баланса займовнашего банка?
Будетли экономический спад? Если да, то когда он начнется, насколько сильным онбудет и когда он окончится?
Типы прогнозов
Какиесуществуют типы прогнозов для менеджера, столкнувшегося с необходимостьюпринятия решения в условиях неопределенности? Прогнозы могут классифицироватьсякак долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные прогнозы необходимы для того,чтобы наметить основной курс предприятия на длительный период, поэтому именнона них акцентируется основное внимание менеджеров высшего звена. Краткосрочныепрогнозы используются для разработки безотлагательных стратегий. Они чаще всегоприменяются менеджерами среднего и низшего звена для удовлетворения потребностейближайшего будущего.
Процедурыпрогнозирования могут также классифицироваться как количественные икачественные. На одном полюсе здесь находится чисто качественный аппарат, нетребующий явного математического оперирования данными. Используется только«оценка», предоставляемая составителем прогноза. Конечно, даже в этомслучае «оценка» составителя прогноза в действительности являетсярезультатом мысленного анализа данных. На другом полюсе находится чистоколичественный аппарат, не требующий никакой дополнительной оценки. Это чистомеханические процедуры, которые на выходе дают количественные результаты.
Этапы прогнозирования
Всеформальные процедуры прогнозирования предусматривают перенос прошлого опыта внеопределенное будущее. Таким образом, все они построены на предположении, чтоусловия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего.Исключение составляют только те переменные, которые точно распознаны модельюпрогнозирования. Например, если кто-то строит прогноз показателей производительностислужащих, исходя только из множества оценок, выставленных им при испытаниях впроцессе приема на работу, то он, очевидно, предполагает, что показательпроизводительности каждого работника зависит только от них. В действительностиже подобное предположение о неразличимости прошлого и будущего не выполняется вполной мере. Поэтому полученный прогноз будет неточен, если только он не будетмодифицирован на основании оценки, выполненной составителем прогноза.
Осмыслениетого, что аппарат прогнозирования оперирует данными, порожденными естественнымисобытиями, приводит к определению следующих пяти этапов в процессепрогнозирования.
1.Сбор данных
2.Редукция или уплотнение данных
3.Построение модели и ее оценка
4.Экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз)
5.Оценка полученного прогноза
Этап1, сбор данных, предполагает получение корректных данных и обязательнуюпроверку того, что они верны. Этот этап часто является наиболее сомнительнойчастью всего процесса прогнозирования и в то же время наиболее сложен дляпроверки, поскольку последующие этапы с одинаковым успехом могут производитьсяс использованием данных, как соответствующих изучаемой проблеме, так и несоответствующих ей. Всякий раз, когда возникает необходимость получить в организацииопределенные данные, их сбор и проверка обязательно сопровождаются множествомразличных проблем.
Этап2, редукция или уплотнение данных, часто оказывается необходимым, так как длявыполнения прогнозирования может быть собрано как слишком много исходныхданных, так и слишком мало. Некоторые данные могут не иметь прямого отношения крассматриваемой задаче, а будут лишь снижать точность прогнозирования. Другиеданные могут соответствовать проблеме, но только в контексте некоторогоконкретного исторического периода. Например, при прогнозировании продажмалолитражных автомобилей целесообразно будет использовать данные о продажахавтомобилей только с момента введения эмбарго на нефть в 1970-х годах, а неданные за последние 50 лет.
Этап3, построение модели и ее оценка, состоит в подборе модели прогноза, наиболеесоответствующей особенностям собранных данных в смысле минимизации ошибкипрогноза. Чем проще модель, тем лучше она будет воспринята менеджерами фирмы,ответственными за принятие решения, и тем выше будет их доверие к полученномупрогнозу. Часто следует отдавать предпочтение не более сложному подходу кпрогнозированию, предлагающему немного больше точности, а более простому,понятному руководителям компании. Когда выбранный метод получает поддержку у менеджеров,то и результаты прогнозирования активно ими используются. Из сказанногоочевидно, что оценка непременно должна применяться в процессе выбора.
Этап4, экстраполяция выбранной модели, предусматривает фактическое получениетребуемого прогноза, поскольку необходимые данные уже собраны и, возможно,редуцированы, а соответствующая модель прогноза определена. Часто для проверкиточности получаемых результатов применяется прогнозирование на недавнопрошедшие периоды, для которых исследуемые величины уже известны. Наблюдаемыеошибки затем определенным образом анализируются. Эта процедура обсуждаетсяниже, при описании этапа 5.
Этап5, оценка полученного прогноза, состоит в сравнении вычисленных величин сдействительно наблюдаемыми значениями. Для этой цели часть наиболее свежейфактической информации обычно исключается из множества анализируемых данных.После того как модель прогноза будет подобрана, выполняется прогноз на этипериоды и полученные результаты сравниваются с известными наблюдаемыми значениями.Некоторые процедуры прогнозирования предусматривают суммирование абсолютныхзначений ошибок и представляют либо эту сумму, либо частное от деления ее начисло прогнозируемых значений, представляющее собой значение средней ошибкипрогноза. Другие процедуры используют сумму квадратов ошибок, которая затемсравнивается с аналогичными числами, полученными для альтернативных методовпрогнозирования. Некоторые процедуры отслеживают и отмечают величину пределовошибки за период прогнозирования.
Управление процессом прогнозирования
Здесьмногократно подчеркивается, что в процесс прогнозирования непременно должныбыть вовлечены способности и здравый смысл руководящего персонала. Специалист,занимающийся прогнозированием, должен рассматриваться как советник менеджера, ане как оператор некоего устройства, автоматически принимающего решения. Ксожалению, именно эта ситуация чаще всего встречается на практике, особенно всвязи с появлением компьютеров. Повторим, что количественный аппарат в процессепрогнозирования должен восприниматься как инструмент (чем он в действительностии является), используемый менеджером для принятия наилучшего решения.
Эффективностьи уровень использования прогнозирования могут быть повышены, если менеджментпримет по отношению к нему более реалистичное отношение. Прогнозированиеследует рассматривать не как некое пророчество, а скорее, как лучший способвыявления и экстраполяции существующих схем или взаимоотношений с цельюпрогнозирования. Если такое отношение будет воспринято, то ошибки прогнозабудут рассматриваться как неизбежные, а обстоятельства, их порождающие,непременно подлежащими исследованию.
Следовательно,для того чтобы соответствующим образом руководить процессом прогнозирования,следует найти ответы на несколько ключевых вопросов.
Почемунеобходим прогноз?
Ктобудет использовать прогноз, и в чем состоят его основные требования?
Какойуровень — отдельные составляющие или обобщенные показатели — требуется и каковысоответствующие временные рамки?
Какиеимеются данные и будет ли их достаточно для того, чтобы получить необходимыйпрогноз?
Вочто обойдется выполнение прогноза?
Каковаожидаемая точность прогноза?
Будетли прогноз сделан вовремя, чтобы помочь процессу принятия решения?
Ясноли понимает создающий прогноз специалист то, как он будет использован напредприятии?
Существуетли обратный процесс, позволяющий оценить прогноз после того, как он был сделан,и внести соответствующие уточнения в процесс прогнозирования?
Резюме
Цельюсоздания прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределахкоторого менеджер должен принимать решения. Эта цель диктует два основныхправила, которым должен следовать процесс прогнозирования.
1.Прогнозирование должно быть технически корректным и должно порождать прогнозы,достаточно точные для того, чтобы отвечать нуждам фирмы.
2.Процедура прогнозирования и ее результаты должны быть достаточно эффективнопредставлены менеджменту, что обеспечит использование прогнозов в процессепринятия решения во благо фирмы. Результаты прогнозирования также должны бытьсбалансированы в отношении затрат/прибыли.
Последнеечасто понимается неверно, что может мешать работе профессиональных специалистовпо прогнозированию. Все же, если прогнозы должны использоваться на благо фирмы,то те, кто ответственен за принятие решений, должны пользоваться ими. Этоутверждение поднимает вопрос о том, что следует считать «нормойповедения» в прогнозировании. Существенные, а иногда и основные статьирасходов и распределение ресурсов в фирме чаще всего соответствуютпредставлению руководства о будущем развитии событий. Так как движение ресурсови средств в организации часто строится на предполагаемом направлении развитиябудущего (прогнозе), неудивительно, что вокруг процесса прогнозирования обычноведутся интриги. Это наблюдение подчеркивает значение второго основногоправила: «Прогнозы, созданные в пределах фирмы, должны быть поняты иоценены ее руководством в такой степени, которая позволит эффективноиспользовать эти прогнозы в управлении фирмой».
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/