Реферат: Мой идеал менеджера: Генри Форд
Министерство образования РФ
Хабаровскаягосударственная академия экономики и права
Кафедра экономикипредприятия и менеджмента
РефератМой идеал менеджера: Генри Форд
Работу выполнила: студ. гр. МКД-01Хромых В.С.
Проверила: преподаватель Гордеева Т.В.
Хабаровск 2001
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Генри Форд- лучший менеджер ХХ века
2. Американская мечта в чистом виде
3. Сам. Только сам
4. Создание идеала
5. Его борьба
6. Кадровая политика
7. Его достижения
8. Финансы
9. Управление по Форду
Заключение
Списокиспользованных источников
Приложение
1. Генри Форд — лучший менеджер XX века.
Большинствоамериканцев считают, что Генри Форд изобрел автомобиль. Все уверены, что ГенриФорд изобрел конвейер, хотя за 6 лет до Форда некий Рэнсом Олдс в производствеиспользовал движущиеся тележки, а ленточные транспортеры уже применялись и назерновых элеваторах, и на мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга Форда в том, что онсоздал поточное производство. Он придумал автомобильный бизнес. Когдапредприятия стали экономически организованны, появилась востребованность вменеджере. XX век стал веком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале векадолжны были появиться создатели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это онпризнан журналом Fortune лучшим бизнесменом XX века.
ГенриФорд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия изаработал на нем $1 млрд ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципыоказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он продал 15 с половиноймиллионов автомобилей «Форд-Т», конвейер стал делом привычным инеобходимым. Форд стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс«синих воротничков». Его рабочие копили деньги, чтобы купить«свой» автомобиль — «Форд-Т». Форд не создавал спрос наавтомобили, он создал условия для спроса. В борьбе с принципами Форда родилсяамериканский менеджмент. Основоположники теории менеджмента формулировали своипринципы в заочном споре с Фордом, а один из первых американскихменеджеров-практиков — Альфред Слоун из General Motors — разбил Генри Форда и вочной схватке.
Невероятныйуспех Форда-предпринимателя закончился в 1927 году крахом Форда-менеджера. Кэтому времени Форд уже не мог измениться. Он настолько уверовал в свой успех исвою правоту, что не заметил смены времени, когда процесс организации успешногопроизводства перешел в стадию управления. Форд как-то сказал: «Гимнастика- полная чушь. Здоровым она не нужна, а больным противопоказана.». Такимже было его отношение к менеджменту. Важен только продукт. Если он хороший — онсам принесет прибыль, если же плохой, то никакие финансовые вливания, никакоерасчудесное руководство не сделают его успешным. Искусство управления Фордпрезирал. В кабинете он проводил времени меньше, чем в цехе. Финансовые бумажкираздражали его. Он ненавидел банкиров и признавал только наличные деньги.Финансистов он называл спекулянтами, ворами, вредителями и даже грабителями,акционеров — тунеядцами.
«Скольколюдей уверено, что важнее всего устройство фабрики, сбыт, финансовые средства,деловое руководство, — удивлялся Форд. — Важнее всего самый продукт, и всякоефорсирование продукции до того, как продукт усовершенствован, означает тратусил». Массовое производство Форд запустил, когда добился универсального,то есть идеального, с его точки зрения, продукта. Дальше налаженныйпроизводственный цикл создает автомобиль, менеджеры учитывают лишь общуювыработку, сам Форд следит, чтобы отделы работали согласованно, и прибыль течетсама собой. В своей компании Форд единолично принимал все важные решения.Рыночная стратегия заключалась в использовании «цен проникновения».Ежегодное увеличение объема производства, постоянное уменьшение издержек,регулярное снижение цен на автомобиль создавали стабильный спрос и ростприбыли. Прибыль возвращалась в производство. Акционерам Форд не платил ничего.Став успешным предпринимателем-индивидуалистом, Форд считал коммерческий успехлучшим подтверждением своей теории. Он не уставал повторять: «Толькоработа в состоянии созидать ценности».
2.Американскаямечта в чистом видеГенриФорд родился в бедной семье, разбогател и прославился. Американцы могут забытьимя своего президента, но название своего автомобиля они будут помнить всегда.Жизнь Генри Форда была подчинена одной идее. Он терпел поражения, сносилнасмешки, боролся с интригами. Но он добился всего, о чем мечтал. Генри Фордсоздал универсальный автомобиль и стал миллиардером. Он всю жизнь прожил сосвоей женой Кларой, которая верила в него и всегда поддерживала. Когда егоспросили, хотел бы он прожить жизнь еще раз, Форд ответил: «Только еслиможно снова жениться на Кларе». По его биографии можно сниматьголливудский фильм.
Онродился 30 июля 1863 года в семье американского фермера недалеко от Дирборна вМичигане. Семья была небогата, отец целыми днями трудился в поле. Как-тодвенадцатилетний Генри с родителями отправился в Детройт и впервые увиделэкипаж с мотором — локомобиль. Телега без лошади произвела на смышленогомальчика сильное впечатление. Котел топили углем, локомобиль еле тащился посельской дороге и остановился, чтобы пропустить повозку Фордов. Пока правившийлошадями отец пытался проехать, Генри заговорил с машинистом. Тот страшногордился своим агрегатом, поэтому стал показывать, как снимается цепь сдвижущегося колеса и как надевается приводной ремень.
Сэтого дня Генри целыми днями пытался сконструировать движущийся механизм. Егоигрушками стали инструменты, его карманы были набиты гайками, а после того, какродители подарили Генри часы, он разобрал их и собрал снова. Когда вы ругаетесвоих детей за то, что они решили посмотреть, что внутри у магнитофона,вспомните про Генри Форда. В 15 лет Генри чинил сломанные часы соседям и извсякого хлама собирал простейшие механизмы. Школу он не закончил. «Из книгнельзя научиться ничему практическому — машина для техника то же, что книги дляписателя, и настоящий техник должен был бы, собственно, знать, какизготовляется все. Отсюда он почерпнет идеи, и раз у него голова на плечах, онпостарается применить их», напишет впоследствии Генри Форд.
ОтецГенри Форда хотел, чтобы сын работал с ним на ферме — продолжал дело. Нобудущий основатель автомобильной империи оторвался от корней и поступилучеником в механическую мастерскую. По ночам он подрабатывал у ювелира — ремонтировал часы. Отдыха в работе он не знал, набирая порой по 300 часов дляремонта. Вскоре, правда, часы перестали интересовать Форда. Он решил, что часыне являются предметом первой необходимости, и что не все люди будут стремитьсяих купить. Его тянуло к самодвижущимся экипажам. В 16 лет он научился управлятьлокомобилем и устроился в компанию «Вестингауз» экспертом по сборке ипочинке локомобилей. Эти машины ездили со скоростью 12 миль в час ииспользовались в качестве тягловой силы. Вес локомобиля был в несколько тонн,они были так дороги, что только богатый фермер мог их приобрести. Форд решилпостроить легкую паровую тележку, которая могла бы заменить коня при пахоте.Нужно было изобрести и построить паровую машину, достаточно легкую, чтобытащить обыкновенную телегу или плуг. «Переложить трудную, суровую работуфермера с человеческих плеч на сталь и железо — всегда было главным предметоммоего честолюбия», — считал Форд.
Ноэто был не массовый продукт. Люди проявляли больший интерес к машине, накоторой они могли бы ездить по дорогам, чем к орудию полевой работы. И Генри собралтележку с паровым двигателем. Но не очень-то приятно было сидеть на котле,находящемся под высоким давлением. Два года Форд продолжал опыты с различнымисистемами котлов и убедился, что легкий безлошадный экипаж с паровым двигателемне построить. И тогда он впервые услышал про газовые двигатели. Как любая новаяидея, она воспринималась с любопытством, но без энтузиазма. Форд вспоминал, чтотогда не было ни одного человека, который полагал бы, что двигатель внутреннегосгорания может иметь дальнейшее распространение: «Все умные людинеопровержимо доказывали, что подобный мотор не может конкурировать с паровоймашиной. Они не имели ни малейшего представления о том, что когда-нибудь онзавоюет себе поле действия». С этого момента он пренебрежительно относилсяк советам «умных людей».
В1887 году Генри Форд сконструировал модель двигателя. Для этого ему пришлось(как в детстве) разобрать попавший к нему в мастерскую настоящий двигатель иразобраться, что там к чему. Чтобы продолжать свои эксперименты, Форд вернулсяна ферму — но не пахать, а устроить в сарае мастерскую. Отец предложил Генри 40акров леса, если тот бросит ковыряться в машинах. Генри схитрил: он согласился,устроил лесопилку, женился. Но все свободное время проводил в мастерской. Онпрочитал кучу книг по механике, конструировал двигатели, пытался приспособитьмоторчик к велосипеду. Но одному на ферме дальше продвинуться было невозможно,а тут Форду предложили место инженера и механика в Детройтской электрическойкомпании с зарплатой 45 долларов в месяц.
Новыеколлеги посмеивались над ним и пытались втолковать, что будущее заэлектричеством. Тогда-то Форд в первый раз встретился с Томасом Эдисоном,рассказал ему о своей работе и поделился сомнениями. Эдисон заинтересовался:«Всякий легковесный двигатель, который способен развивать большее числолошадиных сил и не нуждается ни в каком особенном источнике силы, имеетбудущее. Мы не знаем, чего можно достигнуть при помощи электричества, но яполагаю, что оно не всемогуще. Продолжайте работу над вашей машиной. Если выдостигнете цели, которую себе поставили, то я вам предсказываю большоебудущее». Теперь уже никто не мог его переубедить. Надо продолжатьработать. Ведь кроме преданной жены в него поверил и сам Томас Эдисон.
В1893 году Форд собрал свой первый автомобиль — «квадрицикл». Чтобывыехать из сарая, пришлось разломать стену. Когда Генри Форд катался поДетройту на своем «квадрицикле», лошади от него шарахались, апрохожие обступали необычную телегу, которая не только сама ехала, но еще итарахтела на всю округу. Как только Форд оставлял «квадрицикл» наминутку без присмотра, в него тут же забирался какой-нибудь любопытныйнахальный господин, который пытался покататься. Приходилось во время каждойстоянки приковывать машину цепью к фонарному столбу. Хотя тогда еще несуществовало никаких правил дорожного движения, Генри получил разрешение вполиции и стал первым официально утвержденным шофером Америки. В 1896 году онпродал машину за 200 долларов. Это была его первая продажа. Деньги были тут же пущенына создание нового автомобиля, более легкого. Он считал, что тяжелые автомобили- для единиц. Паровоз, танк или трактор не могут пользоваться массовым спросом.Впрочем, если бы сейчас Генри Форд увидел Ford Expedition, он, возможно,пересмотрел бы свои взгляды. Но Форд верил, что массовый продукт должен бытьлегким и доступным: «Лишний вес столь же бессмыслен в любом предмете, какзначок на кучерской шляпе, — пожалуй, еще бессмысленнее. Значок может, в концеконцов, служить для опознания, в то время как лишний вес означает только лишнюютрату сил».
Хотяк этому времени его уже повысили до первого инженера с месячным окладом в 125долларов, опыты с автомобилем встречали со стороны директора не большесочувствия, чем прежде его влечение к механике со стороны отца. «У меня вушах еще звучат его слова: „Электричество — да, ему принадлежит будущее.Но газ?! Нет!“, — припомнит потом Форд. Компания предложила Форду высокийпост при условии, что он бросит заниматься ерундой и посвятит себя наконецнастоящему делу. Форд выбрал автомобиль. 15 августа 1899 года он отказался отслужбы, чтобы посвятить себя автомобильному делу.
3.Сам. Только сам
Тутже нашлись сметливые компаньоны, предложившие Форду создать Детройтскуюавтомобильную компанию (Detroit Automobile Company) для производства гоночныхмашин — другого применения для автомобилей они тогда не видели. Форд пыталсяотстаивать идеи массового производства, но остался в одиночестве. „У всехбыла одна мысль: набирать заказы и продавать как можно дороже. Главное было — нажить деньги. Так как я на своем посту инженера не имел никакого влияния, тоскоро понял, что новая компания была не подходящим средством для осуществлениямоих идей, а исключительно лишь денежным предприятием, которое приносило, ктому же, мало денег“. В марте 1902 года он покинул свой пост и твердорешил никогда больше не занимать зависимого положения.
Фордникогда не считал скорость главным достоинством автомобиля, но раз уж вниманиеможно было привлечь, только победив в гонке (»более ненадежную пробутрудно себе представить", — усмехался он) ему пришлось в 1903 годупостроить две машины, рассчитанные исключительно на скорость. «Спуск сНиагарского водопада в сравнении с этим должен показаться приятнойпрогулкой», — вспоминал он о первой поездке. Для гонок Фордупорекомендовали велосипедиста Олдфилда, который ни разу не ездил на автомобилеи искал новых ощущений. Управлять он научился за неделю, и, садясь перед гонкойв автомобиль, весело сказал: «Я знаю, что в этой тележке меня, может быть,ждет смерть, но по крайней мере все скажут, что я мчался, как дьявол».Олдфрид ни разу не обернулся назад, не притормозил на поворотах. Он сорвался сместа и не снижал скорость до финиша. Его победа привлекла интерес инвесторов кФорду — легко получить деньги, когда у тебя самый быстрый автомобиль. Черезнеделю была оформлена компания Ford Motor.
Своепредприятие Форд организовал уже так, как хотел. Он выбрал лозунг: «Есликто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват ясам». Приоритет — продукт, простой, надежный, легкий, дешевый, массовый. Ссамого начала Форд создавал не автомобиль для богатых, а автомобиль для всех.Он избегал роскошной отделки, мало заботился о престижности марки. Финансовыхпринципов было три. Форд не привлекал в компанию чужих капиталов, покупалтолько за наличные, всю прибыль вкладывал опять в производство. Форд считал,что на дивиденды имеют право только те, кто участвовали в создании продукта, всамой работе. Все усилия этой работы были направлены на разработкууниверсальной модели автомобиля.
Каждыйиз его первых автомобилей имеет свою историю. Модель-А, построенная в 1904 годупод номером 420, была куплена полковником Коллье из Калифорнии. Поездивнесколько лет, он ее продал и купил новый «Форд». Модель-А №420переходила из рук в руки, пока не стала собственностью жителя гор ЭдмундаДжекобса. Тот использовал автомобиль в течение нескольких лет для самой тяжелойработы, купил новый «Форд», а старый продал. В 1915 году автомобильпопал во владение некоего Кантелло, который вынул двигатель и приспособил его кводяному насосу, а к шасси приделал оглобли, так что двигатель сталдобросовестно качать воду, а шасси, в которое впрягался мул, заменялокрестьянскую телегу. Мораль истории ясна: автомобиль Форда можно разобрать начасти, но уничтожить невозможно.
Красивыхназваний Форд для своих машин не придумывал. Он использовал подряд буквыанглийского алфавита. Предыдущие модели хотя и неплохо продавались, оставалисьвсе же экспериментальными. Универсальной стала модель-Т. Ее характернойособенностью являлась простота. Реклама гласила: «Каждый ребенок можетуправлять „Фордом“.
4.Создание идеала
И водно прекрасное утро 1909 года Форд объявил, что в будущем будет выпускать лишьодну модель — »Т", и что все машины будут иметь одинаковые шасси.Форд заявил: «Каждый покупатель может получить „Форд-Т“ любогоцвета, при условии, что этот цвет будет черный». В своем заявлении Фордпытался изменить представление об автомобиле как об увеселительном экипаже.«Автомобиль — не роскошь, а средство передвижения», — впоследствииспародировал Остап Бендер принцип Генри Форда. Но главное, Форд верил ввозможность массовой продажи автомобилей в то время, когда к покупке машиныотносились так, как сейчас относятся к покупке самолета. «Я намеренпостроить автомобиль для широкого употребления. Он будет достаточно велик,чтобы в нем поместилась целая семья, но и достаточно мал, чтобы один человекмог управлять им. Он будет сделан из наилучшего материала, построенпервоклассными рабочими и сконструирован по самым простым методам, какие тольковозможны в современной технике. Несмотря на это, цена будет такая низкая, чтовсякий человек, получающий приличное содержание, сможет приобрести себеавтомобиль, чтобы наслаждаться со своей семьей отдыхом на вольном, чистомвоздухе», — говорилось в заявлении Форда.
Видеал легко верят, пока он недоступен. Идеал осязаемый вызывает подозрение. Всесчитали, что нельзя что-то делать хорошо, а продавать дешево, что хорошийавтомобиль вообще нельзя изготовить за низкую цену — да и вообще, целесообразноли строить дешевые автомобили, когда их покупали только богатые? Говорили:«Если Форд сделает так, как сказал, через шесть месяцев ему крышка».Над Фордом смеялись, называли его предприятие «величайшей фабрикойконсервных банок», модель-Т в народе ласково окрестили «жестянкойЛиззи». Запчасти для «Лиззи» стоили так дешево, что выгоднеебыло купить новые, чем чинить старые. Чтобы продавать много, необходимо было нетолько снижать цены на автомобиль, но и убедить покупателя в качествеавтомобиля. На заре автомобильной индустрии на продажу автомобиля смотрели какна выгодную операцию. Получали с покупателя деньги, комиссионер зарабатывалсвои проценты и сразу забывал о чудаке, купившем себе дорогую игрушку. Каждыйвладелец автомобиля считался богатым человеком, которого стоило поприжать.«Мы не могли позволить, чтобы наш сбыт стеснялся глупымиголоворезами», — объявил Форд. Его бесило, когда «на недовольногопокупателя смотрели не как на человека, доверием которого злоупотребляли, а какна весьма надоедливую особу, или как на объект эксплуатации, из которого можноснова выжать деньги, приводя в порядок работу, которую с самого начала нужнобыло бы сделать как следует. Так, например, весьма мало интересовалисьдальнейшей судьбой автомобиля после продажи: сколько бензина он расходовал,какова была его настоящая мощность. Если он не годился и нужно было заменитьотдельные части, — тем хуже было для владельца. Считали себя вправе продаватьотдельные части как можно дороже, исходя из теории, что данное лицо, купивцелый автомобиль, должно иметь части во что бы то ни стало, а потому готовохорошо заплатить за них».
ПолитикаФорда, ориентировавшегося на массовые продажи, была другой: «Кто приобрелнаш автомобиль, имел в моих глазах право на постоянное пользование им. Поэтому,если случалась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобыэкипаж как можно скорее был опять пригоден к употреблению». Этот принципуслуги был решающим для успеха Форда.
5. Его борьба
Конкурентызаволновались. В 1908 году Детройтская ассоциация автопроизводителей,напуганная шумными заявлениями Форда о создании дешевого автомобиля, попыталасьзатащить Форда к себе для контроля цен и размеров производства. Они исходили изпредположения, что рынок для сбыта автомобилей ограничен, поэтому необходимомонополизировать дело. 15 сентября 1909 года Форд проигрывает суд на формальномосновании: некий Зельден еще в 1879 году запатентовал «движущуюсятележку», не имевшую ничего общего с автомобилями Форда. Однако синдикатавтопроизводителей, опираясь на тот патент, пытался подмять под себя производствовсех американских автомобилей. После суда противники Форда распространялислухи, что покупка автомобилей Форда является уголовным преступлением, и каждыйпокупатель подвергается риску быть арестованным.
Ответныйход Форда демонстрировал уверенность в победе. Он напечатал во всех влиятельныхгазетах объявление: «Доводим до сведения тех покупателей, у которых подвлиянием предпринятой нашими противниками агитации возникают какие-либосомнения, что мы готовы выдать каждому отдельному покупателю облигацию, гарантированнуюособым фондом в 12 миллионов долларов, так что каждый покупатель обеспечен откаких-либо случайностей, подготовляемых теми, кто стремится завладеть нашимпроизводством и монополизировать его. Указанную облигацию вы можете получить попервому требованию. Поэтому не соглашайтесь покупать изделия более низкогокачества по безумно высоким ценам на основании тех слухов, которыераспространяет почтенная компания наших врагов». Лучшей рекламы невозможнобыло придумать. Ничто не способствовало большей известности Форда, чем тотпроцесс. В течение года Форд продал более восемнадцати тысяч машин, и только 50покупателей потребовали облигации. Был проигран суд против Ассоциацииавтопроизводителей, но выиграно доверие покупателей. В 1911 году новый судпересмотрел решение в пользу Форда. «Время, которое тратится на борьбу сконкурентами, расточается зря; было бы лучше употребить его на работу», — заявлял Форд. Он каждый год снижал стоимость «жестянки» и в 1927 годуторжественно выехал с завода на пятнадцатимиллионном автомобиле«Форд-Т», который за 19 лет мало изменился. Как не менялись ипринципы Генри Форда.
6.Кадровая политика
Принаборе новых сотрудников Форд категорически был против приема «компетентныхлиц». За это его все время обвиняли в необразованности. Как-то Генри Фордобиделся на чикагскую газету за слово «невежественный» и подал в суд.Адвокат газеты решил продемонстрировать суду невежество Форда и задал емувопрос: «Сколько солдат было послано Британией в Америку, чтобы подавитьвосстание 1776 года?» Форд не растерялся: «Я не знаю, сколько именносолдат было послано, но уверен, что домой вернулось значительно меньше».Потом он показал пальцем на адвоката и сказал: «Если бы мне на самом деленужно было ответить на ваши дурацкие вопросы, то мне стоит только нажать нанужную кнопку у себя в кабинете, как в моем распоряжении будут специалисты,способные ответить на любой вопрос. Почему я должен забивать свою головуглупостями, чтобы доказать, что могу ответить на любой вопрос?»
Хотясам объявлял, что никогда не возьмет на работу специалиста. «Если бы яхотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчищаспециалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступитьк работе», — язвительно заявлял Форд и безжалостно увольнял всех, ктотолько мог вообразить себя «экспертом». Только что-то сделавшийсвоими руками мог быть достоин уважения Форда. Он считал, что каждый долженначинать с нижней ступени рабочей лестницы. Старый опыт и прошлое новыхсотрудников в расчет не принималось. «Мы никогда не спрашиваем о прошломчеловека, ищущего у нас работу, — мы принимаем ведь не прошлое, а человека.Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадет внее. Я думаю, напротив, что, если только ему дать возможность, он будетособенно стараться не попасть в нее снова. Наше бюро служащих никому поэтому неотказывает на основании его прежнего образа жизни — выходит ли он из Гарвардаили из тюрьмы Синг-Синг, нам все равно; мы даже не спрашиваем об этом. Ондолжен иметь только одно: желание работать. Если этого нет, то, по всейвероятности, он не будет добиваться места у нас, ибо вообще довольно хорошоизвестно, что у Форда занимаются делом».
Фордполагал, что на его фабрике каждый в конце концов попадает туда, кудазаслуживает. Что волна вынесет способного человека на место, принадлежащее емупо праву. «То, что для него нет „свободных“ постов, не являетсяпрепятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких „постов“,- писал Форд. — Наши лучшие работники сами создают себе место. Назначение несвязано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новомделе и получает новое вознаграждение». Руководитель фабрики начал с машиниста.Директор крупного предприятия в Ривер-Руже был принят изготовителем образцов.Руководитель одного из важных отделов начинал уборщиком мусора.
7.Его достижения
Впоисках снижения издержек производства Форд обратил внимание на то, что рабочийтратил больше времени на поиск и доставку материала и инструментов, чем наработу. Прогулки рабочих по цеху оплачивать не хотелось. «Если двенадцатьтысяч служащих сберегут каждый ежедневно по десять шагов, то получится экономияпространства и силы в пятьдесят миль», — подсчитал Форд и понял, чтонеобходимо доставлять работу к рабочим, а не наоборот. Он сформулировал двапринципа: заставлять рабочего не делать никогда больше одного шага и никогда недопускать, чтобы ему приходилось при работе наклоняться вперед или в стороны. С1 апреля 1913 года Форд запустил конвейер. Рабочий, который вгонял болт, незавинчивал одновременно гайку; кто ставил гайку, не завинчивал ее накрепко.Никто из рабочих ничего не поднимал и не перетаскивал.
12января 1914 года Форд устанавливает размер минимальной оплаты труда в 5долларов в день (в два раза больше, чем средняя в отрасли!) и сокращает рабочийдень до восьми часов. «Честолюбие каждого работодателя должно было бызаключаться в том, чтобы платить более высокие ставки, чем все его конкуренты,а стремление рабочих — в том, чтобы практически облегчить осуществление этогочестолюбия», — обосновал Форд свое решение. Одновременно он проводитполитику использования труда инвалидов, которым платит столько же, сколькоздоровым рабочим. Выгода заключалась в другом: к однообразию конвейерной работыинвалиды были подготовлены лучше, ведь квалификации никакой не требовалось.Так, слепой был приставлен к складу, чтобы подсчитывать винты и гайки, предназначенныедля отправки в филиалы. Двое здоровых людей были заняты той же работой. Черездва дня начальник мастерской попросил назначить обоим здоровым другую работу,так как слепой был в состоянии вместе со своей работой выполнять обязанности идвух других.
«Работодательникогда ничего не выиграет, если произведет смотр своим служащим и поставитсебе вопрос: „Насколько я могу понизить их плату?“ Столь же малопользы рабочему, когда он грозит предпринимателю кулаком и спрашивает:»Сколько я могу выжать у вас?" В последнем счете, обе стороны должныдержаться предприятия и задавать себе вопрос: «Как можно помочь даннойиндустрии достигнуть плодотворного и обеспеченного существования, чтобы онадала нам всем обеспеченное и комфортабельное существование?» — Форд настаивал,что компаньонами промышленника являются не держатели акций, а создателипродукта. С января 1914 года он оповестил рабочих о плане их участия вприбылях.
Фордсчитал, что прибыль принадлежит трем группам: во-первых — предприятию, чтобыподдерживать его в состоянии устойчивости, развития и здоровья; во-вторых — рабочим, при помощи которых создается прибыль; в-третьих, до известной степени,- так же и обществу. Цветущее предприятие доставляет прибыль всем тремучастникам — организатору, производителям и покупателю. По мнению Форда,ответственность руководителя заключается в заботе о том, чтобы подчиненный емуперсонал имел возможность создать себе порядочное существование. Другимисловами, иметь возможность покупать автомобили Форда. Это был первый шаг кформированию класса синих воротничков.
«Берегитесьухудшать продукт, берегитесь понижать заработную плату и обирать публику.Побольше мозга в вашем рабочем методе — мозга и еще раз мозга! Работайте лучше,чем прежде, только таким путем можно оказать помощь и услугу для всех стран.Этого можно достигнуть всегда», — призывал Форд. К его заявлениямотносились недоверчиво, однако они не были просто рекламным трюком. В один годприбыль настолько превысила ожидания, что Форд добровольно вернул каждомукупившему автомобиль по 50 долларов: «Мы чувствовали, что невольно взяли снашего покупателя дороже на эту сумму».
8.Финансы
Следствиемэтой политики Форда явился конфликт с акционерами. «Если бы я был принужденвыбирать между сокращением заработной платы и уничтожением дивидендов, я, неколеблясь, уничтожил бы дивиденды» — подобные сентенции не могли найтиотклика у компаньонов. Все заработанные деньги Форд вкладывал в производство.Предприятие богатело, и акционеры во главе с братьями Додж надеялись наполучение дивидендов. Они не представляли, что производство можно ограничитьодной-единственной моделью. Форд презрительно сравнивал их с «создателямидамских мод»: «Изумительно, как глубоко вкоренилось убеждение, чтобойкое дело, постоянный сбыт товара зависят не от того, чтобы раз навсегдазавоевать доверие покупателя, а от того, чтобы сперва заставить егоизрасходовать деньги на покупку предмета, а потом убедить, что он должен вместоэтого предмета купить новый».
ПринципФорда был другим: каждая часть автомобиля должна быть сменной, чтобы, еслипонадобится, ее можно было заменить более современной. Доброкачественная машинадолжна быть так же долговечна, как хорошие часы. Пусть автомобиль Форда былоднообразный, зато надежный. Акционеры взбунтовались. Генри Форд, чтобы усыпитьих бдительность, ушел в отставку и передал управление своему сыну Эдселу. Темвременем сам начал скупать акции и очень скоро к имевшемуся в его распоряжении51% добавил остальные 49%. Акционеров как таковых не осталось. Платитьдивиденды было некому. Заведовать финансами Форд поставил Эдсела, а сампродолжил единолично руководить производством. Политика осталась без изменений:лучше продать большое количество автомобилей с маленькой прибылью, чем малоеколичество с большой.
Какудалось Форду скупить акции на сумму почти в 60 млн долларов? Он открыл новыйспособ тратить меньше денег в предприятии — путем ускорения оборота. 1 январяон имел в своем распоряжении 20 млн долларов наличными (помните, что Фордпризнавал только наличные?!), а 1 апреля — уже 87 млн долларов, на 27 млнбольше, чем было необходимо для погашения долга за акции. Он распродал всеимущество, не имевшее отношения к производству, — получил 24 700 000 долларов,еще 3 млн выручил за зарубежное производство. Купил железную дорогу, чтобыменьше терять на перевозках, — выигрыш составил 28 млн. Продажа военных займови побочных продуктов принесла 11 600 000. В итоге — 87 300 000.
«Еслибы мы приняли заем, — писал Форд, — наше стремление к удешевлению методовпроизводства не осуществилось бы. Если бы мы получили деньги под 6%, а, включаякомиссионные деньги и так далее, пришлось бы платить больше, то одни процентыпри ежегодном производстве в 500 000 автомобилей составили бы надбавку в 4доллара на автомобиль. Одним словом, мы вместо лучшего производства приобрелибы только тяжелый долг. Наши автомобили стоили бы приблизительно на 100долларов дороже, чем сейчас, наше производство вместе с тем сократилось бы,потому что ведь и круг покупателей сократился бы тоже».
9.Управление — по Форду
В1920 году, продав все, что не имело отношения к автомобилестроению, Форд провелреконструкцию на фабрике. «Бездельников» из здания управления перевелив цеха. «Большое здание для управления, может быть, иногда и необходимо,но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избытокадминистрации», — заявил он при этом. Все служащие, не согласные вернутьсяк станку, были уволены. Внутренние телефоны между отделами отключены. Фордпридумал девиз: «Поменьше административного духа в деловой жизни ипобольше делового духа в администрации». Это означало, что работа низшихменеджеров была сведена к учету, на предприятии отсутствовали организационныесхемы и горизонтальные связи между отделами, были ликвидированыпроизводственные совещания, не велось никакой «лишней документации»,были отменены журналы нарядов. Гордо заявив, что статистикой не построишьавтомобиля, Форд упразднил статистику.
Чистоутилитарный подход к менеджменту получил название «фордизма». Чтобыне быть голословными, процитируем самого основателя: «Величайшеезатруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большогочисла людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюдаволоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем так называемыйорганизационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобногенеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов.Весь ствол древа обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лицили должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строгоограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды. Если начальник бригадырабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшегоначальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением ичерез всех помощников директора. Пока он передаст кому следует то, что он хотелсказать, это, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель,пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административногодрева доходит до председателя или президента наблюдательного совета. Когда жеона счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился, каклавина, до целой горы критических отзывов, предложений и комментариев. Редкослучается, что дело доходит до официального утверждения прежде, чем истек ужемомент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий стараетсясвалить ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что»ум хорошо, а два лучше", — писал Форд в своей книге «Моя жизнь,мои достижения».
Онвидел предприятие как «рабочее общение людей, задача которых — работать, ане обмениваться письмами». Одному отделу вовсе незачем знать, чтопроисходит в другом. В своей компании он оставил только менеджеров низшегозвена, которые отчитывались за произведенную их отделами продукцию. Никакихсобраний и совещаний не проводилось: орд считал их совершенно излишними.Чересчур сложная организационная структура, по мнению Форда, вела к тому, чтобыло непонятно, кто за что отвечает. Каждый должен был быть в ответе завверенный ему маленький участок работы — то есть в управлении он использовалорганизационный конвейер. Он тасовал мелких руководителей, тщательно следил,чтобы они не сваливали вину друг на друга. Не поощрял и дружеских отношений наработе, опасаясь того, что люди начнут покрывать ошибки товарища.
«Когдамы работаем, мы должны относиться к делу серьезно; когда веселимся, то ужвовсю. Бессмысленно смешивать одно с другим. Каждый должен поставить себе целью- хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее вознаграждение. Когдаработа окончена, можно повеселиться. Оттого-то фордовские фабрики и предприятияне знают никакой организации, никаких постов с особыми обязанностями, никакойразработанной административной системы, очень мало титулов и никакихконференций. У нас в бюро ровно столько служащих, сколько безусловнонеобходимо, каких бы то ни было документов нет вовсе, а следовательно, нет иволокиты. Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякогоработника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих,начальник мастерской — за свою мастерскую, заведующий отделением — за своеотделение, директор — за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходитвокруг него. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю.Так как у нас нет ни титулов, ни служебных полномочий, то нет никакой волокитыи никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем; эта системадо такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже не чувствуетсебя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается через его головунепосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего редко имеется поводдля жалоб, так как начальники мастерских знают прекрасно, как свое собственноеимя, что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится, и тогда ониперестанут быть начальниками мастерских. Если у человека закружилась голова отвысокого поста, то это обнаруживается, и затем его или выгоняют, или возвращаютк станку. Работа, исключительно одна работа является нашей учительницей ируководительницей. Титулы оказывают удивительное действие. Слишком часто онислужат вывеской для освобождения от работы. Нередко титул равняется знакуотличия с девизом: „Обладатель сего не обязан заниматься ничем иным, кромеоценки своего высокого значения и ничтожества остальных людей“.
ЗаключениеФордхлестал афоризмами (»Неудача — только возможность начать снова болееразумно", «Больше людей сдавшихся, чем проигравших»), былжестким хозяином, но по-настоящему любил своих рабочих и заботился о них. Оноткрыл школу, больницу, завел традицию коллективных пикников и обедов. Он былстрогим, но справедливым отцом, вбивающим в головы своих шалопаев старомодныеистины. Если бы это было в его власти, «орд-Т» выпускался бы всегда.Когда пришлось заменить его в 1927 году, он закрыл производство на шестьмесяцев. Но было слишком поздно: лидером американского автомобилестроения сталGeneral Motors, сообразивший переориентироваться на выпуск разных марок,предложить покупателю ассортимент автомобилей «для любой цели и любогокошелька».
Крушениесвоих принципов Форд переживал крайне тяжело. Ненависть к финансистамвыплескивалась антисемитской желчью (впрочем, Форд потом раскаялся), компаниякатилась вниз: уже не только GM, но Chrysler Corp. изучали спрос, продавали вкредит (а не только за наличные), успешно развивались, а Форд все упирался всвои, когда-то удивительно успешные, принципы. Если бы он был генералом, онсослал бы штабистов на передовую, поставил над ними геройского старшину.Солдаты бы у Форда были одеты, обуты, хорошо накормлены, толщину брони танковон проверял бы лично, офицерские звания были бы отменены. Перед боем он на«Форде-Т» выезжал бы перед армией и вел ее в атаку.
Чтоосталось: конвейер, синие воротнички, система дилеров и гарантии покупателям?Не только: любой массовый продукт от «Биг Мака» до одноразовой ручкиимеет общего родителя — автомобиль «Форд-Т». Его внук Генри Форд-IIуже после смерти деда взял на работу спасательную команду образованныхменеджеров во главе с будущим министром обороны США Робертом Макнамарой.Принципы Генри Форда были подкорректированы. Модель «Ford-T» названаавтомобилем века. Новый «Ford Focus» был признан лучшим автомобилем1999 года. Слоган рекламной кампании «Ford Focus»: «Всегдажелать большего». Правда, сам основатель компании под этим имел в видунечто другое. Но так ли прост был этот генри Форд, которого называли сварливымскрягой и безумным диктатором? И не он ли заложил основы сегодняшнегопроцветания империи Форда?
Список использованных источниковГ. Форд «Моя жизнь, мои достижения». «Принципы Г. Форда (начало ХХ века)»
Приложение
/>/>
Первый автомобиль Г.Форда
ГенриФорд (1863- 1947 гг.)
/>
ФабрикаФорда