Реферат: Применение бенчмаркинга на малых и средних предприятиях

Дмитрий Маслов, канд. экон. наук

Эрнест Белокоровин, Заместитель председателя комиссиипо труду и занятости и молодежному предпринимательству молодежной палатыГосударственной Думы РФ

Сегоднядля большинства руководителей малых и средних предприятий России«бенчмаркинг» — это незнакомое слово, а эталонное сопоставлениевоспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов илимаркетинговое исследование. Однако еще 10 лет назад мало кто из нашихпредпринимателей различал понятия «менеджмент» и«маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственнойдеятельности практически каждой российской компании, от крупной до малой имельчайшей. Бенчмаркинг уверенно находит свое место в управленческом арсеналеруководителей малых и средних предприятий за рубежом. Очередь за российскимикомпаниями, и уже сегодня, те организации, которые освоят этот метод, будутиметь неоспоримые конкурентные преимущества на рынке.

Бенчмаркингили эталонное сопоставление — термин, уже довольно прочно вошедший в российскийэкономический лексикон — это метод (инструмент) управления, который можетпомочь многим российским компаниям в решении задачи совершенствования системменеджмента и повышения конкурентоспособности.

Названиеметода происходит от английских слов «bench» (уровень, высота) и«mark» (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному:«опорная отметка», «отметка высоты», «эталонноесравнение» и т. п. [1]

Бенчмаркинг- это непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике [2].Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении своих показателей споказателями конкурентов и лучших организаций. Во-вторых, в изучении иприменении успешного опыта других у себя в организации.

Пройдяпуть от промышленного шпионажа и конкурентного анализа, эталонное сопоставлениев конце 1970-х годов становится эффективным инструментом менеджмента и напротяжении последних лет прочно входит в число самых популярных методовуправления.

Бенчмаркинг,как и большинство других инструментов управления, является продуктом крупногобизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентныхпреимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Этиисследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятсяотдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическаяметодологическая база, они занимают свое отдельное место в арсеналебизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-сигма (Motorola), методы Тагучи иТочно вовремя (Тойота), Покэ-ёка (Мацусита), и снова Бенчмаркинг (Ксерокс).

Всложившейся ситуации, менеджер любого из миллионов малых и средних предприятий(МСП) по всему миру вправе задать вопрос: «применимы ли эти методы к моемубизнесу?». Могут ли небольшие компании извлечь реальную пользу от новыхподходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопоставленияописывают опыт крупных корпораций, таких как Ксерокс, Тойота, Форд, Ямаха и др.Справедливо будет предположить, что подходы крупных компаний не будут такжеприемлемы для малого и среднего бизнеса. Действительно, повышение качествабизнеса, посредством внедрения современных методов управления — тотальногоуправления качеством, сбалансированной системы показателей, системыразвертывания планов компании Хосин канри и других, сопровождается для малыхпредприятий вопросом применимости решений, используемых крупными фирмами. Хотя,следует подчеркнуть, что "… малые фирмы не менее заинтересованы впостроении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишьразницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работаютв малом бизнесе" [3].

Малыеи средние предприятия играют важную роль в экономике любой страны. Россия вэтом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнеса возводитсясегодня в ранг государственной политики. Несмотря на это, большинство теорийменеджмента все же укореняется сначала в крупных компаниях. Насколько оправданароль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современныхсистем управления, должны ли малые компании учиться на примерах больших, илинеобходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источникановых тенденций в управлении [4]. Возможность формирования собственныхподходов, в том числе и для эталонного сопоставления, на наш взгляд,существует. Бенчмаркинг, в частности, с определенными оговорками, можнорассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимостиобучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традициятранспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управлениязамечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга вкачестве официального инструмента управления.

Очевидно,что анализ возможностей бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса следуетвести через призму особенностей предприятий-представителей этого сектора рынка.

Успехэталонного сопоставления в большой степени зависит от определения того, чтобудет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и уруководителей возникает желание улучшить все сразу. Эффект при таком подходеобычно нулевой. Далее будут рассмотрены показатели, которые используют малыекомпании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объекта измерения исопоставления.

Ещев 1995 году исследования E. Монкхаус [5] выявили тенденцию к использованиюэталонного сопоставления финансовых показателей в сфере малого и среднего предпринимательства(рис. 1).

/>

Рис.1. Показатели бенчмаркинга в МСП (1995 г.)

Изучениемалых компаний экспертами Шеффилдского университета шестью годами позже [6,стр. 218] показало, что в малом и среднем бизнесе нашел свое применение какстратегический, так и процессный бенчмаркинг. Цифры данного исследованияотражает табл. 1.

Табл.1. Показатели, используемые для эталонного сопоставления на малых и среднихпредприятиях (2001 г.)

Показатель / объект

эталонного сопоставления

% компаний, использующих этот показатель % компаний, считающих этот показатель эффективным Финансовые показатели 42 74 Удовлетворенность потребителей 40 95 Качество продукции/услуг 39 92 Маркетинговая информация 31 81 Обучение работников 31 87 Инновации продуктов/услуг 26 85 Коммуникации 24 96 Удовлетворенность работников 22 86 Отношение к качеству 21 90 Инновации процессов 21 86 Командный дух 19 89 Уровень стрессов 10 90 Другое 2 - Ни один из указанных 37 -

Приведенныеданные в таблице не вызывают удивления — малые фирмы преимущественно используютдля сопоставления показатели, которые отражают проблемы, лежащие «наповерхности» и имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие какфинансовое состояние, качество. Более гибкие и менее осязаемые показатели,такие как командный дух или уровень стрессов организации, используются реже,так как трудно определить конечный объект сопоставления и произвестинормализацию информации.

Нанаш взгляд, использование малыми компаниями легко измеряемых показателей припроведении эталонного сопоставления продиктовано динамичной конкурентнойсредой, в которой находятся малые и средние предприятия. Поэтому объектом дляэталонного сопоставления чаще других становятся показатели, коррелирующие сключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Данные исследованийШеффилдского университета [6, стр. 218] показывают, по каким основным позициямконкурируют малые и средние компании (табл. 2).

Табл.2. Индикаторы конкурентного сравнения (ключевые факторы успеха) для малых исредних предприятий

Индикатор Вес в конкурентной борьбе, % Цена 62 Качество 55 Забота о клиентах и сервис 2 Обратная связь с потребителем 49 Доставка 29 Разнообразие продукции 27 Новые продукты и услуги 30

Этиисследования подтверждают преобладающую роль стандартных индикаторов длябенчмаркинга в МСП. Уделение внимания менее осязаемым показателям — это вопросвремени и развития культуры совершенствования. Сегодня же малые компании, темболее в России, не обладают сбалансированными системами сбора, оценки,внедрения и анализа успешных бизнес-решений для измерения и эталонногосопоставления показателей не имеющих строгих методик определения.

Насколькочасто малые компании в действительности прибегают к эталонному сопоставлению?Исследования «Куперс и Либранд» охватывают 1000 компаний, из которых67 процентов заявляют о применении бенчмаркинга в той или иной его форме [7].По данным исследований Шеффилдского университета 63 процента компаний малого исреднего бизнеса Европы вовлечены в процесс эталонного сопоставления, в товремя как 37 процентов респондентов никогда не использовали такого метода [6, c.219]. По мнению руководителей этих компаний, бенчмаркинг — это напрасная тратавремени и ресурсов, говоря словами одного из менеджеров, "… бенчмаркингпридуман консультантами для консультантов". Позицию большинства российскихпредпринимателей сегодня можно выразить этими же словами.

Однако,как это не парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал дляконкурентного бенчмаркинга, чем принято думать. Теоретически они всегда имеютперед глазами массу примеров (ориентиров), к которым следует стремиться.Практически же, методы, которые используют ведущие компании либо недоступны,либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компанияхпрепятствует еще целый ряд факторов или барьеров.

Помимостандартных причин отказа от эталонного сопоставления: «нехватка времени исредств», некоторые преграды для МСП выглядят существенными, особенно нафоне крупных компаний.

Во-первых,малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремятся привлекатьспециалистов со стороны и пользоваться услугами консультационных фирм, когдаесть замена в форме различных руководств и книг об успешных бизнес-решениях.

Во-вторых,все меньшее специалистов из крупных компаний со знанием и опытом применениясовременных методов управления переходят на работу в малые фирмы.

В-третьих,членство в любом из недавно появившихся бенчмаркинговых «клубов»довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фондеуправления качеством для небольшой компании составит от 1.350 евро в год [8].

В-четвертых,менеджеры малых предприятий, по определению, намного ближе к своимпотребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастуюих внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Какпреимущество здесь можно отметить возможность постоянно «держать руку напульсе» в отношении показателей ежедневной деятельности, от которыхменеджеры в больших компаниях относительно удалены. С другой стороны, подобноеположение менеджеров небольших компаний не всегда позволяет иметь объективноепредставление о деятельности организации в стратегическом плане. Однако здесьможно привести данные исследований E. Монкхаус, которая отмечает, что около 75процентов руководителей небольших компаний ясно представляют стратегическиеперспективы своего бизнеса, а 65 процентов, видят и перспективы своихконкурентов [5].

В-пятых,для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставления, измеряемыепоказатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразныеособенности малого бизнеса.

Большинствоиз отмеченных выше препятствий к проведению эталонного сопоставления носятнефинансовый характер. Может сложиться мнение, что это барьеры косвенные иотносятся к проблемам управления. Результаты нашего анализа прямых и косвенныхпрепятствий совместно с компанией «ИВА Консалтинг Групп» позволяютобобщить препятствия, встающие перед малыми компаниями при принятии решения опроведении эталонного сопоставления и ранжировать их по степени важности, какэто отражает рис. 2.

Каквидно из рисунка, для многих российских предприятий закрытостькомпаний-партнеров и собственный комплекс «засекреченности» (а понеофициальному «Кодексу бенчмаркинга» можно запрашивать у компаниипартнера только ту информацию, которую вы сами готовы предоставить) являетсяважнейшей преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. В Россиисложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии. Крометого, существующие системы налогообложения и финансового учета компании, невсегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

/>

Рис.2. Причины отказа от эталонного сопоставления на МСП

Однакоосновная, и на данный момент, единственная причина неиспользования потенциалабенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых и среднихпредприятиях — это слабое представление или незнание метода эталонного сопоставления.

ВРоссии руководители компаний малого и среднего бизнеса, вступая в неформальныеотношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижениядруг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение сколлегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило,приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов,использованию новые технологии в производстве.

Крометого, потенциал для развития и залог успеха компании в заинтересованностируководителей. Недаром лидерство — один из основных принципов философиисовременного предпринимательства, играющий ключевую роль для построения системтотального управления качеством, в стандартах ИСО 9000, в моделяхсовершенствования на базе премий качества и практически во всех современныхметодах управления. Важная роль лидера в малых компаниях подчеркивается болеетесной взаимосвязью руководителей и работников, чем в крупных компаниях. Этоможет служить преимуществом МСП, так как значительно упрощается задачаменеджеров донести до персонала, что такое бенчмаркинг, почему и как необходимопроизводить эталонное сопоставление.

Бенчмаркингкак новая и масштабная инициатива по управлению, должна быть начатанепосредственно руководителем. Однако большинство из них имеют ложноепредставление о бенчмаркинге: используется ли он для сравнения продуктов иуслуг компаний или цифр, или для понимания процессов. Однако приходит ипонимание того, что бенчмаркинг позволяет малыми средствами осуществитьрадикальные перемены, основанные на сравнении с другими компаниями:конкурентами или лидерами. Поддержка руководителей имеет решающее значение, таккак они должны посвятить этому время, выделить средства, заинтересовать,устранить препятствия и наградить за старания.

Наконец,руководству и командам, проводящим бенчмаркинг, важно помнить, что официальноебенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Болеекороткого пути нет. «Самая большая проблема найти время на исследование.Если нужны быстрые перемены, выберите лучше другой способ», — говоритМартин Липер, директор по качеству малой американской компании Сейтс Корп. [9].

Такимобразом, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применениябенчмаркинга, как инструмента управления на малых и средних предприятиях:

Бенчмаркингв развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый исредний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективныминструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системыуправления.

Потенциалбенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован прииспользовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, болеесильная роль лидера и гибкость организации.

«Комплексзасекреченности» по-прежнему остается основным барьером для малых исредних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера«ограниченность ресурсов». В связи с этим, среди менеджеров малогобизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовыхпоказателей либо простой конкурентный анализ.

Выборфинансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктованоинтенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другаяособенность малых компаний — более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связьс потребителем обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели,отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей ицену на продукт/услугу.

Бенчмаркингв России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественноимеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировыестандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний деньбольшинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как обинструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всеммире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможнореализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскимикомпаниями.

Список литературы

/>Михайлова М.Р. Бенчмаркинг — универсальный инструмент управлениякачеством // Методы менеджмента качества. № 5. — 2003.

МихайловаЕ.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002.- С. 7.

van de Wiele T. and Brown A. // Venturing down the TQM path forSMEs. — International Small Business Journal, Vol. 16, No. 2. — 1998. — P.50-68.

Ghobadian A., Gallear D.N. Total quality management in SMEs //Omega, Vol. 24, No. 1. — 1996. — P. 83-106.

Monkhouse E. The role of competitive benchmarking in small-to medium-sizedenterprises // Benchmarking for Quality Management & Technology, Vol. 2,No. 4. — 1995. — P. 44-45.

Cassel C., Nadin S., Gray M.O. The use and effectiveness ofbenchmarking in SMEs // Benchmarking: An International Journal, Vol. 8, No. 3.- 2001. — P. 212-222.

Coopers & Lybrand Consultants, Survey of Benchmarking in the UK.- CBI Manufacturing Council, London, 1993.

Membership Package. European Foundation for Quality Management,2003.

ДжорджС., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии,применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). — СПб.: Виктория плюс,2002. — С. 196-197.

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/